Текст книги "Не в знании сила. Как сомнения помогают нам развиваться"

Глава 2
Зависимость от экспертов и лидеров

Анна Симиони, бывший руководитель образовательных программ одного европейского финансового института, в младших классах школы училась не слишком усердно и в особенности не любила домашние задания. В классе она была внимательна и получала хорошие оценки, но домашнее задание часто списывала у одноклассников. Она не страдала от того, что обязана что-то «знать», считая, что «у нее все хорошо».

В старших классах Анна с группой друзей даже основала целое философское движение «неуверенцев» – они называли себя «Людьми, которые ни в чем не уверены». Их девиз гласил «Никогда не будь абсолютно уверен», и они считали, что нельзя знать заранее, сделаешь ли ты то, что в данный момент собираешься или не собираешься делать. Однако, поступив в университет, Анна, к своему удивлению, обнаружила, что там для неопределенности не предусмотрено места: преподаватели считали, что на любой вопрос есть правильный или неправильный ответ – и никаких полутонов. Выбирая ответ из нескольких возможных, Анна обычно находила как минимум два верных, на ее взгляд, варианта, но преподаватели не желали вникать в нюансы ее мышления, объявляя: «Это правильно, а там – ошибка».

Все изменилось в тот день, когда Анна устроилась на работу консультантом. «Это было ужасно, – вспоминала она. – Каждому клиенту требовалось дать правильный совет. Нужно было набираться опыта, стать экспертом. Я была молодой привлекательной женщиной в отрасли, где доминировали мужчины, и мне отчаянно требовалось уважение профессионалов. Не хотелось, чтобы говорили: “Ее взяли за красивые глаза и хорошие манеры”». В итоге семейные традиции, университетское образование и убежденность в своей роли лидера превратили Анну в человека, мыслящего категориями правильно/неправильно. Главной ценностью для нее стала компетентность.

Анна быстро выбилась в «главные таланты» своей компании. Когда ей было 24 года, психолог, проведя тесты, сказал, что никогда прежде не видел, чтобы такая молодая женщина демонстрировала потенциал главы компании. Такое заключение ей, конечно, польстило, и Анна с еще большим азартом принялась усваивать знания, ведь ее стремление к профессиональному росту и квалификация были отмечены и вознаграждены. Она быстро продвигалась по службе, много раз была признана лучшим работником. И в то же время коллеги считали ее чересчур консервативной и прозвали «адвокатом старых методов». Они искали способы адаптировать работу под новые нужды клиентов – Анна следовала принятым правилам, не отклоняясь от них.

К 30 годам Анна построила успешную карьеру, опираясь на свой опыт и знания, и не сомневалась в своем праве действовать так, как считает нужным. «В ту пору дружить со мной было нелегко – мешала моя самонадеянность, уверенность в собственной, единственно правильной точке зрения. У меня сложились тесные отношения с группой друзей, основой моей команды, которым нравились мое упорство и страсть в работе. Все остальные, за пределами этой группы, чувствовали себя неуютно. Я казалась им “слишком умной’’ и слишком далекой».

Анна спохватилась, когда увидела результаты опроса о том, как ее воспринимают подчиненные. Ее компетентность оценили в 100 баллов, но, как выяснилось, работать с ней людям не нравилось. Рядом с ней не было возможности расти, делать ошибки, вносить индивидуальный вклад. Их мнение ничего не значило, ведь Анна была сверхкомпетентна, все контролировала и доводила до совершенства. У сотрудников отсутствовала мотивация для работы с таким начальником. «Команда страдала от моего “всезнайства’’». Прочитав эти отзывы, Анна сильно расстроилась. «Я очень гордилась своей компетентностью. Мне казалось, для руководителя это главное, я сама была бы счастлива иметь такого начальника. Казалось, я поступаю правильно, ободряя сотрудников, внушая им, что мы делаем все именно так, как надо».

Анна впервые осознала, что не ободряет сотрудников, а лишает их уверенности.

«Если начальник знает все, а ты ничего, естественно, ты чувствуешь, что ни на что не способен, думаешь “Ох, как все сложно” или “Странно, мы так прежде не делали”. Всезнающее начальство может подорвать уверенность в сотрудниках. Я хотела провести масштабную, давно назревшую реформу, но сама же себе и мешала».

Знания и опыт Анны оказались слишком далеки от реальной работы ее сотрудников: она указывала им, что делать, и так, что они чувствовали себя вообще ни на что не годными. С тех пор Анна усвоила: когда собеседник находится в состоянии стресса, всякая коммуникация искажается.

«Столкнувшись со сложной задачей, мы склонны воспринимать сотрудников как малых детей: “Только не мешайте, я скажу, что и как делать”. Думаем, от таких слов людям станет легче. Я говорила это из лучших побуждений, веря, что это помогает».

Но и сама Анна все время пребывала в напряжении. Для нее единственным способом преодолеть тревожное состояние, порождаемое Незнанием, был именно этот подход: она командует сотрудниками, берет все на себя. Ей казалось, что в таком случае они обретут уверенность и будут работать продуктивнее. А сама она обязана была знать «всё». «Я чувствовала, что я и только я отвечаю за результаты. Я хотела добиться наилучших результатов, хотела, чтобы мы работали по максимуму. Это было непросто, ставки были высоки. Мне казалось, что все ложится на мои плечи, я обязана четко и ясно указывать каждый шаг коллегам. Я точно знала, что требуется делать, поэтому мой стиль руководства в общем сводился к призыву “Делай, как я”. Если же это не приносило результатов и напряжение усугублялось, я чувствовала разочарование: почему не все хотят работать так, как мне кажется правильным».

Это ситуация, когда излишнее знание препятствует движению вперед. Когда начальник, как Анна, «знает все», подчиненные утрачивают стимул, испытывают тревогу и беспомощность. Человек, всецело полагающийся на свои знания и опыт, ограничивает собственную возможность учиться и расти. Став начальником, он наносит вред не только себе, но и всей команде: как ни странно, компетентность может привести к непредвиденному результату и оказать в итоге разрушительное влияние.

Должность давит на человека и создает иллюзию знания. Компетентность не оставляет места для сомнений, человек привыкает говорить таким тоном, будто знает все до тонкостей – даже когда вовсе не разбирается в предмете. В окружении людей, зависящих от него и ждущих одобрения, такой начальник падет жертвой иллюзии – он окончательно уверится в правильности своих действий.

Догматизм и скептицизм – философии в каком-то смысле абсолютные: одна уверена в знании, другая – в незнании. Уверенность – это именно то, что должна рассеивать философия, будь то уверенность в знании или в незнании.

Бертран Рассел

Помните, где вы находились, когда услышали известие о смерти принцессы Дианы или об убийстве Джона Кеннеди? Что делали, когда во Всемирный торговый центр врезался самолет? Такие трагедии навсегда отпечатываются в памяти. Но остаются ли эти воспоминания безукоризненно точными, не стираются ли со временем? Насколько мы можем быть уверены в них?

Дайана: Я работала на американскую юридическую фирму в Лондоне и позвонила коллеге в чикагский филиал. Нужно было сдавать отчет, а некоторых важных цифр недоставало. Услышав голос коллеги, я сразу поняла: что-то стряслось. «Прости, не могу сейчас разговаривать, – в ужасе сказал он мне. – Наш офис в Нью-Йорке уничтожен. Включи телевизор». И он бросил трубку. Я ничего не поняла, выскочила из своего кабинета, стала искать, кого бы спросить. Все спокойно работали за своими столами, и вдруг мимо моего кабинета пронесся старший партнер с криком «На нас напали!». Начался ад. Все побежали в зал заседаний, там уже был включен телевизор, на экране горели башни-близнецы. Мы знали, что нью-йоркский филиал располагается на этажах 54–59 Северной башни Всемирного торгового центра. Зал быстро заполнился людьми, одни плакали, другие в ужасе молча смотрели на экран. У меня, как у большинства людей, переживших травматические события наяву или наблюдавших их по телевизору, сохранилось отчетливое воспоминание о каждой минуте того дня. Помню, как я грызла ногти и разрывалась между двумя желаниями: не сводить глаз с телевизора или выбежать прочь, за дверь. Я могу до мельчайших деталей описать, что на мне тогда было надето, кто что говорил, где стоял. Однако психологи доказали, что на такие воспоминания положиться нельзя.

Подобные воспоминания называют «фотовспышками» – термин придумали в 1977 г. психологи Роджер Браун и Джеймс Кулик. По их мнению, воспоминания о драматических событиях настолько сильно заряжены эмоционально, что отпечатываются в памяти, как фотографический снимок, сохраняя все яркие и точные детали. Если рассказ о давнем событии человек начинает со слов «помню все ясно, словно это было вчера», скорее всего, речь идет именно о такой «вспышке».

Но интересна не только оценка надежности воспоминаний (оказалось, что со временем они ветшают и стираются), но и сама наша уверенность в их безусловной точности. Психолог Ульрик Найссер сопоставил впечатления американских студентов вскоре после падения многоразового космического корабля «Челленджер» в январе 1986 г. и их воспоминания два с половиной года спустя. Обнаружилось, что у 25 % респондентов картина отличалась во многих деталях. И удивительно: когда Найссер предъявил участникам эксперимента их собственные записи по свежим следам событий и указал на вопиющие несоответствия, они возбужденно подтвердили, что полностью убеждены в достоверности своих ложных воспоминаний. Один студент даже закричал: «Да, почерк мой, а на самом деле было не так!»{33}33
  Burton R., ‘Of Being Certain’, 2009.


[Закрыть]

Эксперты точно так же несвободны от убежденности в своей правоте, и чем крепче мы держимся за какие-то представления, тем труднее с ними расстаться и признать ошибку{34}34
  Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса. – М.: Ювента, 1999.


[Закрыть]. Что-то внутри нас, словно иммунная система, атакует любое сомнение, любую неопределенность, любой вызов, брошенный нашему устоявшемуся мировоззрению.

Общество, верящее в знания, ценит определенность. Полагается делать вид, будто мы знаем, о чем говорим, высоко котируется уверенность в себе, владение материалом, напористый тон: все это – признаки компетентности. Потребность в определенности – знать, что происходит, раскладывать все по полочкам – въелась так глубоко, что мы не замечаем, какое влияние это оказывает на нашу жизнь. Когда от людей рядом с нами исходит уверенность, нам тоже становится легче, сомнения рассеиваются. И если напор порождает уверенность, то колебания – сомнения в том, соответствует ли человек своей позиции. Иллюзия, будто специалисты все знают, успокаивает нас.

На предвыборных дебатах между президентом США Джорджем Бушем-младшим и кандидатом в президенты Джоном Керри 30 сентября 2004 г. Буш упрекнул соперника в том, что Керри переменил свою позицию по войне в Ираке: «Я знаю, как устроен этот мир, знаю, что на высшем уровне президент США должен гарантировать определенность и последовательность. Тактику мы будем по необходимости менять, но никогда не отступимся от своих убеждений, от стратегических принципов, без которых невозможно защитить страну»{35}35
  Commission on Presidential Debates. September 30, 2004. Transcript.


[Закрыть].

Керри возразил, что избыточная определенность доведет до беды, что лучше вовремя признать факты и соответственно поменять политику{36}36
  Van Eemeren F.H. ‘Examining Argumentation in Context’ John Publishing Company, 2009.


[Закрыть]. Победив на выборах, убежденный в своей правоте Буш в скором времени объявил о начале военных действий на Ближнем Востоке. Одним из ключевых факторов в принятии решения стала ложная уверенность, что в Ираке создается, если еще не создано, оружие массового уничтожения.

Политикам не хватает пространства для маневра. Проиграв в сентябре 2013 г. кампанию за место в парламенте Австралии, кандидат от лейбористов Николь Лессио из Брисбена пришла к выводу, что более всего притоку новых людей в политику мешает именно требование «все знать».

«Вы испытываете сильнейшее давление. Боитесь попасть под прицел прессы. Боитесь подвести себя, своих родных и, конечно, свою партию. Притворяться или всерьез поверить, что ты все знаешь, – дело опасное, ведь пресса с удовольствием раздует любую ошибку. Я много раз давала интервью, и каждый журналист пытался меня “подловить” на цифрах и фактах».

Соперник Николь, член парламента, всю жизнь ставил себе целью до тонкостей разбираться в деталях. Николь, в политике новичок, получала из партийного штаба ежедневную краткую сводку новостей, но больше ей приходилось полагаться на свое образование и познания в тех областях политики, в которых она разбиралась. «Занятный парадокс: СМИ и публика хотят видеть перед собой “обычного человека”, их раздражает, что политика превратилась в профессию, но в то же время вы обязаны знать любую мелочь из программы каждой партии. Попробуйте-ка совместить это!»

Отвечая на вопросы, Николь иногда делала оговорку: «Здесь я не вполне уверена. Если хотите, оставьте ваши координаты: я выясню и свяжусь с вами позже». Ей казалось, что на ее соперников больше давила необходимость знать «все» и потому они притворялись всезнающими. «Одни избиратели проглатывали скармливаемую им информацию, другие морщились, замечая ошибки. Боюсь, если бы я допустила такой промах, это тут же стало бы известно, ведь избиратели даже снимали нас на видео», – вспоминает Николь.

Ожидания сковывают политиков, словно смирительная рубашка: раз высказав свое мнение, они уже не могут от него отречься. Маргарет Тэтчер, знаменитый премьер-министр Великобритании, заявлявшая, что «с леди не спорят», не допускала даже малейшего проявления слабости. Когда 20 мая 2013 г. бывший премьер-министр Австралии Кевин Рудд изменил свою позицию по вопросу о статусе гомосексуальных браков и написал об этом на своем сайте, Николь возликовала. Она привела слова премьера на своей странице в Facebook, и в ответ хлынуло множество комментариев. Большинство поддержало Рудда, но многие возмущались тем, что он посмел отступить от прежних убеждений.

Опыт Николь показывает, что политики и другие лидеры ходят по лезвию бритвы. Это ловушка, парадокс, жертвами которого оказались большинство из нас: как можно сомневаться и честно признавать ограниченность своих познаний и в то же время удовлетворять потребность окружающих в эксперте, у которого на все есть ответ?

Исследование, проведенное Яннисом Габриелем, специалистом по теории организационного поведения, профессором Батского университета, показывает, что наши требования к авторитетным фигурам – быть всезнающими и всемогущими – родом из детства. Первые всезнающие и всемогущие образы нашего детства – родители или воспитатели – становятся для нас центром вселенной. Младенец появляется на свет беспомощным, он полностью зависит от старших, которые обеспечивают ему кров, защиту, любовь. В счастливом детстве непременно присутствуют родители: они подхватывают споткнувшегося малыша, помогают сориентироваться в окружающем мире, разъясняют сложные понятия или ситуации, утешают в беде. В глазах малышей родители – безусловные эксперты.

И хотя мы живо помним ошибки и недочеты своих родителей, многие ухитряются сохранить детскую иллюзию совершенства и всеведения и перенести эту мечту на рабочее место. Это сказывается на отношениях с начальством, искажает ожидания, возлагаемые нами на человека, наделенного властью. Потребность в авторитетных фигурах, в «старших», глубоко укоренена в каждом из нас. Мы хотим верить в существование экспертов, которые смогут решить наши проблемы, помочь, спасти, – хотим верить вопреки собственному опыту и многократным разочарованиям.

Кэролайн, проект-менеджер в IT-отделе одной крупной компании, так описывает свои отношения с начальницей:

«К Джейн я всегда могу обратиться за советом. У нее всегда найдется для меня время, и за это я искренне ей благодарна. Когда я только пришла сюда, она взяла меня под крыло, мы несколько раз вместе обедали, а за едой обсуждали работу отдела. Я многому должна была быстро научиться, ставки были высоки: мы готовили новую платформу, очень переживали, но я видела, как Джейн держит все под контролем, и ее уверенность успокаивала меня. Все смотрели на нее, как смотрят пассажиры на стюардесс, когда самолет попадает в зону турбулентности, ожидая их реакции. Был момент, когда все начало валиться из рук, график срывался. Под руководством Джейн мы перегруппировались и продолжили двигаться вперед. Трудное выдалось время, но команда отлично справлялась. Джейн способна решить любую проблему, с чем к ней ни обратишься. Нет ничего, что ей не под силу. Мне предстоит еще очень многому у нее научиться!»

Чем больше неопределенность, тем сильнее желание положиться на руководство и начальников: пусть обеспечат ясность и заверят нас, что все будет хорошо.

Стивен: Я работал с командой менеджеров в крупной медийной компании. Руководители там были умны, открыты для сотрудничества, все давно друг друга знали. Чтобы выяснить, как они себя поведут в условиях неопределенности, я предложил им игру под названием «Транспортная пробка». Две команды строились лицом друг к другу, оставив между собой пространство. Каждый участник мог сделать шаг вперед – если там оставалось свободное место. Цель команд – поменяться с соперником местами. Поначалу все с удовольствием перебирали разные стратегии. Прежде всего пытались отыскать игрока, уже имеющего подобный опыт и способного ими руководить. «Кто-нибудь раньше играл в такую или в похожую игру?» – спрашивали они. Но время поджимало, и одни игроки отошли в сторону, стали набрасывать варианты решения на бумаге, а другие члены команды нетерпеливо их ждали. Руководители уже сердились и начали указывать, кому что делать. Времени оставалось совсем мало, участники оглядывались по сторонам в тщетных поисках того, кто спас бы их от проигрыша. «Можете нам помочь?» – в отчаянии обратились они к модератору.

Итак, люди прекрасно работают вместе, пока давление не становится слишком сильным. В ситуации стресса команда впадает в зависимость от авторитетных фигур и целиком возлагает решение проблемы на них.

Мы прислушиваемся к мнению тех, кто знает, а не тех, кто не знает. Мы нанимаем консультантов, рассчитывая, что они знают то, чего мы не знаем.

Но мало быть только компетентным – от руководителя также требуют решительных действий. Способна ли Кэролайн, ведущая IT-проекта, решить все проблемы своей команды? Вряд ли. Всегда ли она знает, как действовать? Опять-таки вряд ли. Один руководитель сказал нам: «Я лидер, профессионал и вроде как обязан знать ответы. Я чувствую, этого от меня ждут – я должен знать все. В этом и заключается моя должность». Под грузом таких ожиданий руководители в спешке принимают решения, которые помогают лишь в данную минуту. Эти временные меры ненадолго снижают напряжение, вызванное неопределенностью, но в итоге препятствуют подлинным реформам и окончательному решению проблемы.

Предъявляемые руководителям завышенные ожидания порой заставляют их лгать себе и окружающим.

Мы склонны притворяться всезнающими, и это не зависит от нашей должности, от уровня в иерархии. Мы просто чувствуем: лучше симулировать знание, чем разочаровать людей, показаться некомпетентным, утратить доверие. Нэш Кэй{37}37
  Имя изменено.


[Закрыть] убедился в этом, когда занимался продажами в коммерческом отделе телестудии в Ливане. Он был молод, ничем еще не зарекомендовал себя, и отношения с его начальником Питером у него никак не складывались. Питер немало достиг к 60 годам: он поднял отдел на новый уровень, заключал многомиллионные сделки, пользовался огромным авторитетом и влиянием. Характер у него был жесткий: Питер придерживался правил строгой секретности и следил за тем, чтобы каждый сотрудник знал ровно столько, сколько ему нужно, – однако презирал людей некомпетентных, не готовых сразу дать ответ на вопрос. При этом от него самого никто не мог добиться ответа.

Однажды Питер влетел в кабинет Нэша со словами «Мне нужен человек – отличный аналитик, с мозгами бизнесмена и талантом консультанта. Это ты или нет?». У Нэша часто забилось сердце, даже веко дернулось. Ни одним из этих талантов он не обладал – ни аналитическим умом, ни опытом консультанта.

– Ты меня слышал? – напирал Питер, и Нэш, стараясь держаться как можно спокойнее, вопреки здравому смыслу ответил:

– Да, я все это могу.

– Отлично, – сказал Питер. – Встретимся в два часа в конференц-зале.

И выбежал из кабинета.

«Да, я солгал, – вспоминал потом Нэш. – Мало того, я впутался во что-то, о чем не имел представления, подвел своего непосредственного начальника, мог подставить и весь отдел. Зачем я это сделал? Напугала харизма босса? Старался сохранить работу? Я же понимал, что не откликнуться на предложение Питера – значит совершить профессиональное самоубийство, тем паче в нашем бизнесе. Или же я ухватился за возможность влезть в увлекательное приключение, за шанс быстрее подняться по карьерной лестнице? Думаю, всего понемногу».

Солгав Питеру о своих талантах, Нэш загнал себя в ловушку. Он трудился сутки напролет, читал все, что мог, о финансах, аналитике, изучал различные концепции бизнеса. Старался следить за происходящим на совещаниях, но слишком многое оставалось для него загадкой. Он был уверен, что Питер неодобрительно косится на него. Спать ему удавалось не более трех часов в сутки и больше всего хотелось уволиться, уйти от невыносимого напряжения. Тем не менее через три месяца такой работы молодому человеку удалось показать себя. Он добился результатов, которых от него ожидали, правда, дорого заплатив за это собственными нервными клетками.

Сталкиваясь со сложной проблемой, с непривычной ситуацией, мы обычно думаем, что вариантов у нас не так уж много, и пытаемся скрыть прорехи в своих знаниях. Мы либо цепляемся за уже имеющиеся знания, либо притворяемся будто знаем все, что нужно. И хотя порой это помогает освоить неведомую территорию, как в случае с Нэшем, симуляция может довести до беды, если тайна вдруг раскроется и наше невежество сделается очевидным.