Текст книги "Не в знании сила. Как сомнения помогают нам развиваться"

Не следует верить чему-либо лишь потому, что это говорят учителя или родители. Не следует верить традиции лишь потому, что она передается из поколения в поколение.

Будда

Падение польского самолета под Смоленском в 2011 г. было воспринято как национальная трагедия, в Польше и России был объявлен траур. Точные причины катастрофы, кто виноват и что именно случилось – до сих пор предмет споров. Рассматривалось множество версий: плохое освещение, неверная информация от российских диспетчеров, ошибка пилота, самолет зацепился за деревья у посадочной полосы, место посадки вообще было выбрано неправильно. Но в российском отчете прозвучала интересная версия: польский экипаж не обратил внимания на предупреждение об ухудшении видимости, потому что хотел угодить президенту Леху Качиньскому. Татьяна Анодина, глава Межгосударственного авиационного комитета (МАК), расследуя обстоятельства катастрофы, пришла к выводу, что пилоты решились на «неоправданный риск»{38}38
  BBC News Europe 2011, ‘Kaczynski air crash: Russia blames Polish pilot error’, 12 January 2011.


[Закрыть]. По ее словам, во время полета экипаж неоднократно получал предупреждения о плохих погодных условиях в месте посадки, но отказался сменить курс и лететь на запасной аэродром. Татьяна Анодина пришла к выводу, что оба пилота опасались «негативной реакции» президента Качиньского в случае, если бы они доставили его не на тот аэродром.

«Предполагаемая негативная реакция главного пассажира… оказывала психологическое давление на членов экипажа и повлияла на решение осуществить посадку», – сказала Анодина репортерам на пресс-конференции в Москве. Черный ящик на борту самолета зафиксировал реплику одного из членов экипажа: «Он будет в ярости» – очевидно, речь шла о том, что польский президент не желает менять принятый план. Командующий ВВС Польши генерал Анджей Бласик добавил напряжения, лично явившись в кабину. Анодина заявила: «Присутствие в кабине командующего ВВС, который находился там вплоть до столкновения самолета с землей, оказывало на пилота психологическое давление, вынуждая его в ситуации неоправданного риска продолжать снижение, чтобы приземлиться там, где было запланировано».

Вне зависимости от того, верна ли русская версия этого события, она убедительно иллюстрирует опасность слепого повиновения авторитетным фигурам. Причем такое давление подобные личности могут оказывать и на незнакомых с ними людей – даже заочно.

В американском фильме «Повиновение» (Compliance, 2012) молодую женщину унижает начальник, а затем над ней совершает насилие незнакомец, получающий инструкции по телефону от человека, называющего себя офицером полиции. Режиссеры этого фильма в жанре документальной драмы утверждали, что речь идет не о единичном случае – подобное происходило более 80 раз в различных штатах Америки. Фильм демонстрирует беспомощность и мучения жертвы, а также моральную дилемму насильника: они оба стараются поступать правильно – внутри сложившейся парадигмы отношений с тем, кого они воспринимают как власть. Почему же никто не усомнился в правоте этого «полицейского», почему якобы во исполнение требований закона совершались омерзительные поступки?

Полностью отдавая себя на волю власти и авторитета, человек избавляется от тревожного, болезненного состояния Незнания. Слепое повиновение может существенно ослабить способность принимать верные решения и реализовать свой человеческий потенциал. Порой это ведет к ужасным последствиям.

Глава 3
Рост НЕзнания

С каждым днем окружающие нас проблемы – и те, с которыми мы сталкиваемся на рабочем месте, и глобальные общемировые – становятся все сложнее. Порой они даже не поддаются описанию, не говоря уж о том, чтобы как-то совладать с ними. Мир сделался более подвижным и ненадежным, сложным и неоднозначным. Вошла в обиход аббревиатура VUCA – Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous (подвижный, ненадежный, сложный, неоднозначный). Сами по себе эти понятия не новы, но здесь они напоминают нам, как опасно полностью полагаться на известное.

В апреле 2013 г. в Вашингтоне, в штаб-квартире Международного валютного фонда проходила конференция по пересмотру экономической политики. В своей речи Нобелевский лауреат по экономике Джордж Акерлоф нарисовал яркий образ неопределенности, в какой находится мировая экономика, сравнив кризис с кошкой, забравшейся на дерево. Вопрос заключается в том, как снять ее оттуда.

У каждого выступившего на конференции, сказал Акерлоф, есть свое представление об этой кошке, каждый смотрит на нее со своей стороны. Мнения не совпадают, хотя все они вполне здравы, и ясно пока только одно: «Мы не знаем, что делать»{39}39
  Ackerlof G.A., ‘The Cat in the Tree and Further Observations: Rethinking Macroeconomic Policy’, iMFdirect, 1 May 2013 (http://blogimfdirect.imf.org).


[Закрыть]. Говоря словами другого участника конференции и тоже лауреата Нобелевской премии Джозефа Стиглица: «У нас нет последовательной экономической теории, которая объяснила бы, почему кошка все еще сидит на дереве».

Крупнейшие экономисты нашего времени не знают, как справиться с мировым финансовым кризисом, и, более того, «не существует единого видения будущего» – это уже слова Оливье Бланшара, ведущего экономиста МВФ{40}40
  Ackerlof G.A., ‘The Cat in the Tree and Further Observations: Rethinking Macroeconomic Policy’, iMFdirect, 1 May 2013 (http://blogimfdirect.imf.org).


[Закрыть].

Сам язык, которым экономисты описывают финансовое состояние мира, разительно отличается от языка, бытовавшего до кризиса. Вместо прямых, уверенных заявлений – вопросительные интонации, осторожные попытки хотя бы обозначить текущие проблемы. Уже по этому мы догадываемся, какой сложный ландшафт впереди и как плохо мы знаем дорогу. Еще раз сошлемся на Бланшара: «Мы бредем на ощупь, конечной цели мы пока не знаем»{41}41
  Ackerlof G.A., ‘The Cat in the Tree and Further Observations: Rethinking Macroeconomic Policy’, iMFdirect, 1 May 2013 (http://blogimfdirect.imf.org).


[Закрыть]. И было бы ошибкой заранее задать эту цель. Чем сложнее ситуация, тем труднее понять, куда мы из нее выйдем и в каком состоянии. Слишком много факторов, слишком много переменных, слишком многое невозможно предвидеть – сплошная неопределенность.

«Многие уверяют теперь, – пишет психолог Даниэль Канеман, – будто заранее предвидели финансовый кризис. На самом деле – ничего подобного. Задним числом мы убеждаем себя, что понимаем, отчего все так случилось, и таким образом поддерживаем иллюзию познаваемости мира. На самом деле пора смириться: мир по большей части непознаваем»{42}42
  Adams T., ‘This much I know: Daniel Kahneman’ The Guardian, 8 July 2012.


[Закрыть].

Компании по-прежнему считают обязательным планирование, наличие четкой стратегии деятельности, но все это иллюзия безопасного пути прямо к конечной цели. Много ли проку от карты никем еще не освоенных земель?

Мир стремительно меняется, а мы все еще полагаемся на свои знания, опираемся на них – хотя эти знания уже неточны и не очень-то применимы. Известные нам факты и представления остаются статичными в наших умах, как бы динамично ни менялось все кругом.

В мае 2013 г. шведский профессор Ханс Рослинг, изучающий рост населения Земли, опросил 1000 британцев. Вопросы формулировались с обманчивой прямотой: «Сколько детей будет в мире по прогнозам экспертов ООН на 2100 г.? Какой процент взрослого населения является грамотным, т. е. может читать и писать? Какова средняя продолжительность жизни в мире?»

Доведись вам заполнять эту анкету, вы бы с изумлением поняли, что разбираетесь в устройстве нынешнего мира не лучше мартышки. Да-да, именно так считает Рослинг: «Если бы я написал варианты ответов на бананах и предложил обезьянам в зоопарке вытянуть банан с правильным ответом, они бы тоже вытащили, что под руку подвернется»{43}43
  BBC News Magazine, ‘Hans Rosling: How Much Do You Know About the World?’, 7 Nov 2013.


[Закрыть].

Поразительный факт: люди с университетским образованием, даже профессора, отвечают на эти вопросы ничуть не лучше, а зачастую и хуже, чем все остальные. Опрос Рослинга заставляет нас вглядеться и сопоставить наши представления с реальностью: большинство людей даже не замечают, как меняется мир. Это исследование также показывает, до какой степени мы полагаемся на раз и навсегда усвоенные идеи, которые могли уже давно – годы, а то и десятилетия назад – устареть. Мир меняется быстро, и мы то и дело попадаем в ситуации, когда наши знания или псевдознания уже не имеют никакого смысла.

А как быстро прогрессирует само знание! Вспомним историю Везалия, которую мы приводили выше: как могла книга о функциях тела продержаться 1400 лет в качестве чуть ли не высшего откровения?

Американский футуролог Рэй Курцвейл утверждает, что при таких темпах научного прогресса в начале этого столетия мы всего за 14 лет повторим достижения всего ХХ в., а на следующем этапе – за семь лет. Прогресс ускоряется в разы. Курцвейл предсказывает, что через 15 лет Интернет аккумулирует все доступные человеку знания{44}44
  Kurzweil R., ‘The Intelligent Universe’, Edge Conversations. 11 May 2002 (http://www.edge.org).


[Закрыть]. И похоже, объем знаний растет с ускорением.

Логично предположить, что чем больше мы узнаем, тем более сокращается область неизвестного. Увы, такое суждение исходит из предпосылки, будто общая сумма знаний во Вселенной ограничена.

В феврале 2002 г. Дональд Рамсфельд, министр обороны США, обсуждая отсутствие доказательств наличия оружия массового поражения у Ирана, произнес ставшую знаменитой фразу: «Есть известное известное – это вещи, о которых мы знаем, что знаем их. Есть известное неизвестное – вещи, о которых мы знаем, что мы их не знаем. Но есть также и неизвестное неизвестное – вещи, о которых мы не знаем даже того, что именно о них мы не знаем».

В строгом контексте брифинга министерства обороны подобные философские рассуждения настолько сюрреалистичны, что фраза госсекретаря тут же ушла в фольклор, а в 2003 г. принесла ему премию «Ноги в рот» (Foot in the Mouth Award) от Кампании в защиту английского языка (эта премия с 1993 г. присуждается за особо звучные благоглупости). Тем не менее неуклюжая фраза Рамсфельда весьма точно описывает проблему, с которой мы сталкиваемся в современном мире.

Полезно заглянуть в книгу валлийского ученого Дэвида Сноудена о природе комплексных систем и планировании в условиях присущей внутренней неопределенности «Система Кенефин» (The Cynefin Framework). Сноуден различает четыре уровня сложности/упорядоченности{45}45
  Snowden D., ‘Cynefin: Revised Leadership Table’, 1 Dec 2012. Cognitive Edge Network Blog (http://cognitive-edge.com).


[Закрыть]:

Разницу между сложной и комплексной ситуацией Дэвид Сноуден и его коллега Мэри Бун поясняют через сравнение спортивного автомобиля Ferrari с бразильскими джунглями. Ferrari – сложная машина, она движется, хотя многие ее детали остаются при этом неподвижными. И пусть мы с вами на это не способны, но специалист сумеет разобрать такой автомобиль и собрать заново, только не надо его торопить. Джунгли, напротив, состоят исключительно из подвижных, переменных факторов – меняется и климат, и состав животного и растительного царства, количество насекомых, вся экологическая и социальная система. Целое оказывается намного больше суммы своих частей. Ferrari – сложная система (т. е. упорядоченная и предсказуемая), а джунгли – комплексная система (находящаяся в становлении и непредсказуемая){46}46
  Snowden D. & Boone M. ‘A Leader’s Framework for Decision Making’, Harvard Business Review, Nov 2007.


[Закрыть].

«Известное известное» нам подножек не ставит. Мы отлично справляемся с тем, что нам известно. Решения очевидны. Если же проблема относится к области «известного неизвестного», к домену сложного, то и тут можно в итоге найти решение, и лучше всего справится тот, кто больше знает о ситуации. Известные проблемы мы улаживаем, применяя свой опыт экспертов, а если не располагаем такими возможностями, то обращаемся к специалистам. Когда-то основоположник теории управления производством Фредерик Тэйлор предлагал менеджерам проанализировать проблему, разбить ее на части и постепенно продвигаться к решению. Редукционистское представление о компании как о разбираемом на части механизме все еще проявляется в популярных метафорах: «Тут кое-что нужно подвинтить».

Традиционные представления и практика руководства, опирающиеся на теорию Тэйлора, предполагающую, что специалисты способны решить задачу, а руководители имеют наготове ответы, перестают действовать в царстве «неизвестного неизвестного». Командно контролирующий подход ХХ в. с упором на эффективность, логику, быстрое принятие решений, компетентность годится только для простых или сложных, но не для комплексных проблем. Увы, к ним этот метод неприменим. Здесь основные характеристики – неожиданное, непостоянное, необъяснимое, т. е. трудно даже сформулировать проблему или вопрос, не говоря уж о поиске ответа.

В радиопередаче в октябре 1939 г. на вопрос о том, как складываются отношения с Советским Союзом, Черчилль ответил: «Я не могу предугадать действия России. Это загадка, завернутая в тайну и помещенная внутрь головоломки». Идеальное описание комплексной, постоянно меняющей условия задачи.

На каждую комплексную проблему всегда найдется ответ – ясный, простой и неправильный.

Г. Л. Менкен, американский журналист

Марти Лински и Рональд Хейфец, преподаватели факультета адаптивного руководства из Гарвардского института государственного управления им. Джона Кеннеди, утверждают, что неверная оценка комплексных (в их терминологии – «адаптивных») элементов задачи как сложных («технических») – основная причина неудач в управлении людьми. Мы приучены думать технически и упускаем из виду адаптивные элементы. Все мы ищем «серебряную пулю» – простой ответ, который раз и навсегда решит проблему.

Эти «быстрые решения» проявляются во многих аспектах повседневной жизни организаций, например, в виде тенденции сменять лидера или проводить тотальную реструктуризацию всякий раз, когда не удается получить желаемые результаты. Под давлением страха и стресса мозг возвращается к «изначальным установкам», к привычному образу действий: нейробиолог из Гарвардской медицинской школы Шрини Пиллей доказал, что от природы мы склонны действовать по привычке{47}47
  Pillay S.S., ‘Your Brain and Business: The Neuroscience of Great Leaders’, FT Press, 2011.


[Закрыть].

Убедительный пример – быстрая замена генеральных директоров и других руководителей, как только в компании появляются первые признаки сбоя. Их увольняют за то, что они не справились с комплексными проблемами, с факторами за пределами их знаний, а то и сферы контроля. Средняя продолжительность работы генеральных директоров крупнейших американских компаний из списка Fortune 500 составляет всего 4,6 года – этого мало для осуществления долгосрочных организационных или культурных реформ. Комплексные проблемы решаются второпях, и это лишь временные заплаты – до их истоков руководители просто не успевают добраться. Краткосрочные решения усугубляют проблему, переводят ее в разряд хронических, и с ней приходится вновь и вновь иметь дело и этим директорам, и их преемникам.

Стивен: Когда на посту вице-президента американского инвестиционного банка я занимался вопросами интеграции и прав сотрудников, нам пришлось решать один из важных сегодня вопросов: как увеличить долю женщин на ключевых должностях. Это общая задача для многих отраслей. Порой компании подходят к ней чисто технически: меняют условия найма, проводят для женщин тренинги – личностные, по развитию коммуникационных навыков и т. д. И не обращают внимания на скрытые, адаптивные причины: на социальные барьеры, которые препятствуют делать карьеру, на общественные предрассудки относительно гендерных ролей.

Мы подошли к этому вопросу как к комплексной адаптивной проблеме и добавили более изощренные стратегии, например проведение в школах семинаров, чтобы показать детям доступные для всех возможности. Девочек поощряли поступать учиться на специальности, связанные с технологиями, математикой, инженерным делом. Мы создавали новые рабочие места и курсы, например коучинг для вышедших на работу после отпуска по уходу за ребенком. Многие стратегии не приносили сиюминутной пользы, это были именно долгосрочные планы, которые позволяли устранить системные изъяны.

Многие факторы, создающие комплексные ситуации, непредсказуемы, не всегда можно предвидеть и последствия наших действий. В 1920-х гг. в США в рамках борьбы с негативными последствиями пьянства для людей и общества приняли так называемый сухой закон (National Prohibition Act). Запретив продажу спиртных напитков, власти рассчитывали резко снизить потребление алкоголя и сделать саму эту привычку неприглядной в глазах населения.

Потребление спиртного действительно снизилось вдвое, однако проявились и непредусмотренные и нежелательные последствия: окрепла организованная преступность, возникла подпольная индустрия алкоголя. Спрос на него оставался по-прежнему высоким, и преступные группировки занялись незаконным производством – при этом технологический процесс никак не регулировался, нередки были случаи отравления. Рост организованной преступности порождал коррупцию и бездействие закона. В то время как подпольные спиртные заводы множились и процветали, сухой закон разорил небольших поставщиков спиртного, на корню истребил зарождавшееся в США виноделие. Исчезли группы поддержки для пьяниц и алкоголиков и вернулись лишь после отмены сухого закона в 1933 г. В 1935 г. возникла организация Анонимных алкоголиков. И если прежде считалось неприемлемым, чтобы женщина пила в общественном месте, то после отмены сухого закона общество стало более терпимым, и во вновь открытые бары женщины допускались наравне с мужчинами.

Это был пример того, как закон, принятый для решения комплексной социальной проблемы, влечет многие отнюдь не позитивные (и непредусмотренные) последствия. Эту тему поднял американский социолог Роберт Мертон, указав, что незначительные перемены могут повлечь непредусмотренные, далекоидущие и потенциально разрушительные последствия.

Мы не только не ждем этого, но еще и переоцениваем свою власть над повседневными и ближайшими событиями. По мнению гарвардского психолога Эллен Лангер, мы страдаем от «иллюзии контроля»{48}48
  Langer E., ‘The Illusion of Control’, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 32, No.2, 1975.


[Закрыть]. Ее исследования показали, что мы часто убеждаем себя, будто лично контролируем ситуацию. Например, человек увереннее чувствует себя за рулем («я в аварии не попадаю»), чем в кресле пассажира. В особенности эта уверенность возрастает, когда предполагается наличие какого-то особого «навыка» – так, игрок заявляет, что выиграл благодаря знанию тонкостей азартной игры, хотя от знаний тут ничего не зависит. Исследования Лангер обнаружили еще более удивительную закономерность: трейдеры, считающие, будто они контролируют рынок, справлялись со своей задачей хуже прочих.

Что же происходит, когда мы утрачиваем возможность полагаться на свои знания и лицом к лицу сходимся с неведомым?

Часть II. На краю

Глава 4
Финистерра

И в конце дорога идет путем, которым идет солнце, – в западное море, и за твоей спиной встает луна, когда ты стоишь там, где земля устремляется к океану, – и нет другого пути в будущее, чем тот, что выбрала бы твоя тень, шагая перед тобой по водам, направляясь туда, куда положено уходить теням, и нет способа придать смысл этому миру, который не пропустит тебя, иначе как возгласив: вот конец дороги, по которой ты пришел…

Дэвид Уайт

Мыс Финистерре – конечная точка знаменитого Пути святого Иакова, по которому паломники идут поклониться мощам апостола Иакова Старшего, покоящимся в соборе испанского города Сантьяго-де-Компостела. Отсюда пилигримам остается пройти 90 км до мыса, где скалы отвесно обрываются в Атлантический океан, Mare Tenebrosum, «море тьмы», как называли его в Средние века. А дивной красоты мыс получил на той же латыни название Finis Terrae, «край Земли», Финистерра.

Финистерра – граница между известным, знакомым, и таинственным. Она отделяет реальность, в которой мы так комфортно себя чувствуем, от странного, необъяснимого, неоткрытого, а быть может, и недоступного знанию. Впереди – неведомый, таинственный океан, непредсказуемый и неконтролируемый. Туман сгущается, вокруг ничего не видно, нет больше знакомого пейзажа, дорожных знаков или карт, по которым сверяют свой путь.

При римлянах карта мира еще не была заполнена, по ее краям оставались белые пятна, обозначавшие неизведанные пространства, и в предостережение отважным путешественникам красовалась надпись: «Здесь обитают драконы». Древнегреческий философ и биограф Плутарх (I в.) выразительно описывает это пространство в «Сравнительных жизнеописаниях»: «Подобно тому, как ученые мужи, трудясь над описанием земель, все ускользающие от их знания оттесняют к самым краям карты, помечая на полях: “Далее безводные пески и дикие звери”, или: “Болота Мрака”, или: “Скифские морозы”, или: “Ледовитое море”, точно так же и мне… можно было бы о поре более древней сказать: “Далее чудеса и трагедии, раздолье для поэтов и мифографов, где нет места достоверности и точности”»[1]1
  Пер. С. Маркиша. – Прим. ред.


[Закрыть].

По ту сторону границы нас ждет то, что еще предстоит открыть. Одним выпадет песчаная пустыня, другим болото или же ледяной океан. Метафора, мысленный образ у каждого свой, в зависимости от предыстории, от того, каким путем мы приходим к границе. Кто-то боится столкнуться с дикой и страшной местностью, неведомое вызывает сильные эмоции и реакции, а кто-то ждет этого с восторгом.

Финистерра – это не однократный опыт. Мы пересекаем множество границ в динамическом процессе, который вплотную подводит нас к пределу наших возможностей. Есть много ситуаций, приводящих нас к самому краю: от смертельного диагноза, поставленного близкому человеку, или нежданной любви до новой работы, трудной задачи, выхода на новые рынки. Пересечение границы переживается как кризис, разрыв с прошлым, как внезапная перемена или серьезное упущение.

Мы много раз попадали в такую ситуацию, но никогда не бываем к ней полностью готовы. Каждая граница – новый опыт. Покинув зону комфорта, мы переживаем весь спектр сложных и противоречивых эмоций – от растерянности, отрицания, желания спастись бегством до восторга, от страха и ужаса до дерзновения, от стыда до осознания своей ранимости. Мы далеко не всегда правильно реагируем, оказавшись на краю. Изобретательный человеческий ум пускает в ход все трюки, чтобы удержать хозяина в пределах безопасной территории. Мы тратим кучу времени и сил, пытаясь выбраться обратно на тропу, и – ничему не учимся, потому что научиться можно только тут, на границе.

Устоим ли мы на границе неведомого или развернемся и обратимся в бегство – вот что определит наши отношения с неведомым: будет ли в них господствовать страх или же раскроется новый потенциал. Граница – переломный момент, когда будущее наших отношений с неведомым еще не определено.

Элица Дерменджиская, молодой экономист и социальный предприниматель из Болгарии, прошла по Пути святого Иакова из Франции в Испанию летом 2012 г. Путешествие заняло почти месяц. Элица не взяла с собой ничего, кроме рюкзака.

«На этот путь я ступила в начале июня во искупление греха – греха знания. Будучи по образованию математиком и экономистом, я охотно соглашалась с представлением об исчислимой, предсказуемой и контролируемой вселенной. Это представление было изящным, элегантным и к тому же укрепляло во мне ложное чувство безопасности: главное – отыскать верную теорию, и овладеешь истиной.

К сожалению, я до такой степени уверовала в научную теорию, что стала применять ее и к личной жизни, подменяя интуицию анализом плюсов и минусов, губя всякую радость, импровизацию этим прагматизмом. Моя жизнь превратилась в стерильную, механистическую, идеально спланированную рутину, и я не осознавала, до какой степени все это наивно, пока не окончила университет. Но со временем этот научный фасад обветшал, и я осознала, что абсолютной Истины нет, что жить придется в соответствии со своей личной истиной.

Чтобы Путь святого Иакова стал подлинным паломничеством, я отказалась от всего туристического – ни путеводителя, ни карт GPS, ничего “про запас”. По утренней прохладе и под палящим солнцем, под дождем, а порой и под жестоким ливнем я брела в шортах и футболке. Были дни, когда я проходила по 50 км по голой земле, сбивая ноги до крови, несмотря на шерстяные носки.

Помимо буквального пути в неведомое – пешком по этой дороге, нечто подобное происходило и на более глубинном уровне. Спутники рассказывали о видениях и божественном откровении, о том, как обретали себя, – раньше я бы только ежилась от таких историй. Мне и сейчас трудно себе представить, как небеса вдруг разверзнутся передо мной, но полное молчание и этот путь – шаг за шагом – помогают сосредоточиться, и сознание обостряется. Я ждала чего-то – и с любопытством, и со страхом. В глубине души я опасалась, что на поверку окажусь не очень-то пригодной для такого испытания

Примерно на полпути, в страшную июльскую жару, я свернула в деревушку Молинасека. В дальнем ее конце стояли две маленькие гостинички. Мы – нас набралось человек десять – подошли ближе, и сразу стало понятно, где мы предпочли бы остановиться. Одна гостиница была новая, чистенькая, полированное дерево так и сверкало, а вторая ей в подметки не годилась, обветшавшая, а хозяин – точно из фильма ужасов, волосы всклокочены, глаза безумные, одной ноги нет, пропитанный спиртным. Даже его кошка зловеще мяукала, предвещая беду. И все же какое-то предчувствие поманило меня в эту гостиницу.

Я доверилась чувству, а не разуму, и поселилась там – единственный турист на всю гостиницу, испуганная до смерти, но я вошла туда без колебаний. Хозяин, видимо, обрадовавшись моему решению, сходил в свою комнату и принес бутылку оливкового масла, которую вручил мне со словами: “Для особых гостей”. Мы сидели за шатким столиком, и он рассказывал мне историю своей жизни: любовь, счастливый брак, потом в 20 с чем-то лет несчастный случай оставил его калекой, жена бросила, он был в отчаянии, лишился веры – пока не прошел по Пути святого Иакова и вновь не обрел Бога. Звали этого человека Элисанд. Под его монолог я едва ли произнесла хоть слово, но он, закончив, сказал мне: “Ты хороший человек, Элли”.

И теперь, когда меня спрашивают, что я нашла на этом пути, мне хочется ответить: стала хорошим человеком. Конечно, я не решаюсь это произнести. Я отправилась на поиски личной истины, и этот страшный на вид человек помог мне ее найти».