Текст книги "Не в знании сила. Как сомнения помогают нам развиваться"

Человеку страшнее всего прикосновение неизвестного. Он должен видеть, что его коснулось, знать или по крайней мере представлять, что это такое. Он везде старается избегать чужого прикосновения.

Элиас Канетти

Дайана: «С чего начнем?» – спрашиваю я команду лидеров крупной некоммерческой организации. Двадцать пар глаз смотрят на меня. Это не риторический вопрос. Обычно я задаю его прежде, чем приступить к курсу развития лидерских навыков. Я хочу понять ожидания своих слушателей: чего они требуют от меня, т. е. от человека, наделенного авторитетом, в сложной, неопределенной ситуации. Сами по себе эти ожидания естественны, но они зачастую препятствуют обучению и росту. При всей своей обманчивой простоте этот вопрос сразу сдвигает группу моих учеников на самый край.

«Вы задаете этот вопрос нам? Но вы же знаете ответ, вы же ведете эту программу!» Я молчу, оглядываю аудиторию. «Начните с начала», – шутит женщина из первого ряда. Я, все так же молча, усаживаюсь.

«Начните с учетом того, чем закончите», – подсказывает кто-то.

Теперь советы так и сыплются со всех сторон.

«Начните с того, с чего надо».

«Начните с плана. Как заниматься, не зная, что будет в ближайшие дни?»

«С целью у нас все ясно?»

«Может быть, стоит обойти аудиторию и спросить мнение каждого?»

«А это нужно?»

«Как нам это решать?» – спросил мужчина справа.

Я все еще молчу.

Чувствую, как в группе нарастает нетерпение. Люди ерзают в креслах, поглядывают на меня, ждут от меня каких-то действий.

Я ничего не делаю.

– Чего вы от нас хотите? – раздраженно спрашивает молодая женщина.

– Меня больше интересует, чего вы хотите от меня, – отвечаю я.

Я уклоняюсь от традиционной роли ведущего, и в аудитории, оставшейся без цели и точных указаний, нарастает дисбаланс.

«Я разочарована: объясните мне, зачем это нужно».

«Начните уже работу».

«Вы должны направлять нас!» – возмущается кто-то.

В отсутствии четкой структуры мысли топчутся по кругу, все сбиты с толку.

Спустя некоторое время воцаряется молчание. Все уставились на меня, ждут, что я буду делать. И хотя я не первый раз в такой ситуации, молчание давит, мне не по себе. Хочется его нарушить, но я сдерживаюсь. И пустота вновь быстро заполняется.

«В многочисленной группе этот прием не сработает. Единого ответа у нас никогда не будет. Давайте разобьемся на команды и устроим мозговой штурм», – предлагает мужчина постарше. Слышан дружный вздох облегчения. Наконец можно действовать. В особенности это предложение привлекательно для людей, ориентированных на интересы структуры. Они сдвигают кресла поближе, но кое-кто медлит, ожидая следующего хода. Поскольку в группе нет консенсуса, ничего не происходит.

«Нужно задать какие-то рамки, или мы не справимся».

«Мы бродим в темноте».

Кто-то бросает шутку, аудитория взрывается дружным смехом.

На несколько мгновений напряжение смягчается, но скоро нарастает вновь.

«Кажется, мы идем не туда, а куда надо идти – непонятно».

Я чувствую, как нарастает разочарование. Кто-то откидывается к спинке стула, вид растерянный или скучающий. Некоторые переговариваются друг с другом, два-три человека достали телефоны.

«Так нельзя работать… Руководите же!» – кричит мужчина слева.

Время замедляется. Я слышу тиканье часов на стене. Время истекает. Я поднимаюсь, беру маркер и начинаю разбирать то, что произошло на этой встрече.

Попав в незнакомую среду, столкнувшись с неопределенностью задачи, люди быстро достигают предела компетентности. Появляются признаки растерянности – выдающий замешательство смех, скука, люди ерзают, что-то крутят в руках. Другие признаки: отсутствие информации или частые повторы, нервозность, люди сбиты с толку, не знают, что делать дальше{49}49
  Спасибо Сьюзен Хэтч, процессуальному психологу, которая объяснила, как узнать, что ты дошел до края.


[Закрыть]. Дисбаланс усугубляется, и каждый начинает цепляться за то, что ему известно. Чтобы избавиться от неприятных ощущений, возникающих за пределами зоны комфорта, мы прибегаем к испробованным способам организации группы, составления плана, формирования структуры. Мы просим тех, кто наделен правом принимать решения, восстановить равновесие, обеспечить нам ясность и безопасность, виним их за недостаток руководства или же пытаемся выйти из неприятной ситуации, найти себе другие занятия. Что стоит за этим уклонением от неведомого?

Я тону, но должен делать вид, что все под контролем, – признается государственный чиновник. – В нашем деле главное – авторитет. Если я обнаружу некомпетентность, меня перестанут уважать. Моя репутация рухнет. Я стараюсь ни во что не ввязываться, чтобы не проявить некомпетентность.

Ощущение некомпетентности как раз и возникает на рубеже незнания. Столкнувшись с собственным незнанием, мы можем усомниться в своей компетентности, профессионализме, авторитете и власти. Никола Гатти, глава стартапа AWS24, почти всю жизнь проработал в отрасли телекоммуникаций. Он вспоминал ситуацию, когда он перешел в финансовый сектор на должность директора по слияниям и обнаружил серьезный недостаток профессиональных знаний для такой работы.

«Накануне первого в моей жизни международного тендера босс спросил меня: “Какую стоимость капитала ты заложил в бизнес-план?” Я с трудом разбирался в основных пунктах бизнес-плана, а об этом и вовсе понятия не имел. Пришлось разузнать у одного сотрудника, и я назвал эту цифру боссу. Навсегда запомнилось это неприятное ощущение: словно меня бросили в воду, а плавать я не умею. Полез заключать сложнейшую сделку, не располагая нужными сведениями.

Со временем я разобрался в тонкостях и хитрых приемах корпоративных финансов, но главное, научился управлять ситуацией даже в ситуации неопределенности – и добиваться успеха. Мы выиграли тот тендер, а потом и еще несколько».

В тот период интенсивного обучения Никола Гатти понял, что ни один человек не может быть специалистом сразу во многих областях. Любая стратегия по необходимости выстраивается из неполного знания. Этот урок сопутствовал ему на всех этапах профессиональной карьеры.

У каждого из нас сложилось представление о том, что может случиться, если признаться в своем незнании. Иногда эти представления обоснованы, иногда – нет. Угроза показаться некомпетентным, неопытным, не разбирающимся в деле вполне реальна. Подставишься – потеряешь бонусы, влияние, авторитет, а то и работу. Мы всегда помним о последствиях, которые грозят нам, если не справиться с поставленной задачей. Один из руководителей медицинской компании признается: «Я боюсь, что меня перестанут уважать, если обнаружится мое незнание. Я стараюсь все делать правильно. Меня за то и ценят, что я быстро нахожу правильный ответ. А что будет, если я проторможу, начну всех задерживать? Рухнет моя репутация человека, который делал все быстро и вовремя. Люди полагаются на меня. Многое поставлено на карту».

Дайана: Когда я пришла на работу в юридическую фирму, первое время страшно боялась собственной некомпетентности. Каждый раз, когда меня вполне благожелательно спрашивали, как продвигается проект, мне делалось дурно. Простой, невинный вопрос пробуждал во мне сомнения и неуверенность. И хотелось притвориться, будто все прекрасно. Просто прекрасно. Замечательно. Я понимаю, что мы все переживали, и не раз, этот момент, когда можно притвориться, будто все ОК, все под контролем, – а можно откровенно признаться, как на самом деле обстоят дела (трудно), как мы себя чувствуем на самом деле (откровенно говоря, плохо). Момент, когда можно признаться: я знаю только одно – что я ничего не знаю!

Это повторялось неоднократно, и я заметила: чем выше ставки, тем труднее признаться в незнании. Почему я не могла вслух сказать о том, что я переживала? Я боялась показаться некомпетентной. Я была убеждена: выдав свои подлинные чувства, я предстану перед сотрудниками жалкой, подорву свою репутацию. Это сказывалось не только на работе, но и на отношениях с коллегами. Я держала тревоги и неуверенность в себе и чувствовала себя мошенницей. Словно передала контроль какому-то стороннему «судье», который оценивал меня лишь на основании того, преуспею ли я в работе.

Мы боимся неизвестного в том числе и потому, что остаемся лицом к лицу с собой, со своей уязвимостью и осознанием того, что мы смертны. Никто не может считать себя непогрешимым. Пока мы остаемся в зоне комфорта, имеем дело со знакомыми ситуациями и проблемами, с вопросами, на которые умеем отвечать, мы полны сил и готовы действовать. Наши роли, формальные и неформальные, защищают нас от неведомого и мешают нам вступить с ним в схватку.

Роли – словно волшебный плащ, укрывающий от страха перед неведомым. Роли выручают нас, потому что, играя роль, мы притворяемся, будто все знаем – ведь от нас ждут ответа. Так просто (или кажется, что просто) поддаться давлению и выдать готовый ответ. Этот плащ кажется спасительным, мы полагаемся на надежные структуры и готовые процедуры, на списки и планы, с помощью которых создаем видимость порядка, контроля, определенности, и со временем это перерастает в привычку.

Этот защитный плащ знания прирастает к нам так плотно, что мы о нем словно забываем. Мы сливаемся с этим плащом, растворяемся в нем. Плащ превращается в смирительную рубашку. Все притворяются, будто ничего не замечают (помните сказку о новом платье короля?). Никто не осмеливается указать на очевидное: а король-то голый! Ответов нет ни у кого. Все мы малокомпетентны и весьма уязвимы.

Респонденты описывают конфликт между внутренним состоянием незнания и внешней ситуацией, которая требовала поддерживать иллюзию компетентности.

Через этот опыт прошла Рика Чегледи-Браун, почти 20 лет проработавшая организационным консультантом. Несколько лет назад ее назначили экспертом по слиянию нескольких государственных медицинских учреждений. Рика отказывалась, поясняя, что для такой должности ей не хватает знаний, но заказчик настаивал: ее опыт поможет собрать самую подробную информацию. Рике сказали: «Это очень ответственное дело, мы не можем поручить его неспециалисту». И с самого начала от нее ждали, что она сумеет решить все проблемы «как специалист». Сильнейшее давление: она обязана знать, обязана «всех спасти». Ответственность целиком легла на плечи женщины, а поручившие ей эту работу таким образом избавились от тревожного Незнания. При действительно большом профессиональном опыте неуверенность и сомнения поначалу буквально парализовали Рику. А от нее ожидали и требовали вовсе не этого.

Понадобилось несколько месяцев, чтобы изменить ожидания. Рике удалось это сделать, когда она вынудила начальство сосредоточиться на самой задаче. «Я старалась думать не о себе, – вспоминает она, – а искренне, глубоко прислушиваться к людям, которые работали в этих клиниках, чтобы преодолеть вместе с ними трудный период. Они были растеряны, чувствовали, что никто их не слышит и не понимает их потребностей. Ужасное положение, и когда я открылась им, решилась быть с ними – это был огромный шаг вперед. Я призналась в своем неведении и уязвимости, не цепляясь за профессионализм и не прячась за ним».

Конечно, чувствовать себя некомпетентным, не соответствующим задаче, бесполезным – крайне неприятно. Признавшись в своем незнании, вы теряете власть и контроль, а это порождает ощущение растерянности и стыда.

Обычные реакции на работе:

«Не хотелось бы мне оказаться в центре внимания».

«Когда я допустила такой промах, я готова была провалиться на том же месте».

«Не стоит в это лезть, это не по моей части».

«Будь я хорошим менеджером, я бы такого не допустил».

«Мне следовало знать, как нужно поступить. Со мной что-то не так».

«Нельзя допустить, чтобы об этой ошибке стало известно. На карту поставлен мой авторитет».

«Как я мог так сглупить?»

Добравшись до грани неведомого, мы чаще всего чувствуем растерянность и недовольство собой. Страшно не справиться, уронить свою репутацию. Этот страх может принять форму застенчивости, ощущения «на меня все смотрят», и самым очевидным симптомом будет смущение. На другом конце спектра – жестокая самокритика и чувство стыда, настолько глубокое и болезненное, что человек не может раскрыться. Стыд – тотальное ощущение своей неправоты, отрицание всего себя, а не каких-то своих неправильных действий. Бренэ Браун, изучающая проблематику уязвимости, дает такое определение стыда: «Чрезвычайно болезненное ощущение изъяна или вины, которое лишает нас права на любовь и принадлежность к своим»{50}50
  Brown B., ‘Daring Greatly: How The Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent and Lead’, Gotham, 2012.


[Закрыть]. Стыд проявляется прежде всего в чувстве отъединенности, изолированности. Он лишает нас права высказывать свое мнение.

Этот жесткий внутренний критик появляется тогда, когда мы подходим к краю незнания. Его голос кажется голосом разума и логики, но он подрывает в нас веру в себя и зовет отойти от границ неведомого.

Дайана: Я пришла работать в приют для беженцев при крупной социальной организации. Мой внутренний критик меня просто запилил: «Ты не справишься! Надо быть дурой, чтобы вообразить, будто тебе это по силам. Какая самонадеянность. Тут все намного опытнее и талантливее. Люди годами учились, знают гораздо больше тебя».

Меня одолевали сомнения, и почему-то от них становилось теплее и спокойнее – но как-то не по-хорошему спокойнее. Это состояние было мне знакомо: разнервничавшись, я превращалась в безвольную тряпичную куклу. Все валилось из рук. Ни на что не хватало сил. Я словно тонула, шла на дно и уже переставала понимать, кто я и чего от меня ждут. Не знала, с чего начать. Меня накрыло с головой.

Профессор Стэнфордского университета Кэрол Дуэк, ведущий мировой специалист по мотивации, решила разобраться, почему одни люди добиваются успеха там, где другим это не удается. Она пыталась установить корреляцию между умом, талантом и успехом.

В книге «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей» (Mindset) Дуэк привела ошеломляющие результаты своего исследования: успех в гораздо большей степени зависит от настроя, установки, чем от способностей{51}51
  Dweck C., ‘Mindset: How We Can Learn to Fulfill Our Potential’, Ballantine Books, 2007.


[Закрыть]. То есть все определяется нарративом, который мы сами себе сочиняем о своем уме, способности учиться, о своей личности и талантах. Либо мы будем цепляться за известное, либо решимся войти в неведомое и развить новые возможности.

Дуэк описывает две основные установки: фиксированную, т. е. уверенность, что разум, таланты и склонности заданы от рождения. Все определяется комбинацией генов, культурной средой и воспитанием. Кое-какие небольшие изменения мы в себе, возможно, и сумеем произвести, но в корне себя не переделаем. Другой подход, психология роста, предполагает, что от исходной точки – исходно данных нам талантов, способностей и склонностей – мы можем развиваться, укреплять склонности, совершенствовать свой талант и благодаря упорству, дисциплине и огромной работе достигать поставленных целей.

Стивен: В качестве примера фиксированной установки расскажу о моих отношениях с математикой. В школе мне она не давалась. Другие ребята спокойно справлялись, а я словно брал приступом каждую задачу и говорил себе: «Просто я гуманитарий, мне лучше даются сочинения, а точные науки – не мое. Одни люди больше склонны к цифрам, другие меньше». Я окончательно утвердился в этом мнении в 16 лет, когда попытался сдать экзамен по математике и получил плохую оценку. В результате я избегал вакансий, где требовались математические способности, и в университете не изучал такие курсы, хотя они пригодились бы мне в дальнейшем.

Пример установки на рост: когда мой брат Селвин в первый раз предложил мне сыграть в настольный теннис, он разбил меня в пух и прах. Мы играли на кухонном столе, уложив вместо сетки учебники. Но я стал регулярно играть с братом и с отцом, который играл намного лучше нас обоих, и постепенно усовершенствовал технику. К 18 годам я уже играл в университетской команде.

Типом установки – на фиксированную ситуацию или на рост – определяется наш выбор и наше поведение, а значит, и результаты. По словам Кэрол Дуэк, люди с фиксированной установкой испытывают потребность постоянно доказывать себе и окружающим свой статус. Они на все пойдут, только бы избежать столкновения с неведомым, потому что оно грозит им провалом. Как полагает Двек, каждая ситуация оценивается исключительно в черно-белых тонах: «Выиграю я или проиграю?» Такой настрой побуждает уклоняться от задач, к решению которых человек внутренне не готов. Хочется с первого раза сделать все безукоризненно, а свои слабости лучше скрыть. Люди с фиксированным настроем воспринимают неудачу как нечто постыдное. Они предпочитают окружать себя теми, на чьем фоне они выглядят лучше, а не опасными конкурентами. Такая установка – основное препятствие, не позволяющее переступить границу незнания. Человек закрывается, он боится экспериментов, боится всего нового.

Иногда мы не замечаем, что оказались на краю. На комплексные проблемы никто не наклеивает опознавательные ярлыки, порой их и не опознаешь. Но о том, что уже начинается зона неведомого, сигналят определенные симптомы. У каждого свои способы уклоняться от неведомого. Подступив к тому, чего мы не понимаем, столкнувшись с неожиданным, необъяснимым, мы либо хватаемся за рычаги контроля, либо становимся пассивными, уходим в себя, бесконечно все анализируем, поддаемся катастрофическому настроению («все будет совсем плохо»), бросаемся действовать, пытаемся чем-то себя занять или же принимаем сиюминутные решения. Сам опыт незнания мы вытесняем, слишком уж он нас тревожит. Все вышеперечисленное – естественные, как правило, бессознательные способы совладать с возникающей на границе тревогой. Так работает инстинкт выживания, унаследованный нами от древнейших людей. Беда в том, что мы избегаем неведомого как раз в те моменты, когда ради собственного блага следовало бы его принять. Страх мешает нам подойти к границам неведомого и в итоге лишает возможности научиться новому.

Распространенные физиологические реакции{52}52
  На основе бесед с руководителями и клиентами о пограничных ощущениях.


[Закрыть]

«Живот словно в узел скрутило».

«Голова пухнет, вот-вот расколется».

«Сердце разгоняется до страшной скорости».

«Слегка кружится голова».

«Прошибает пот».

«Во рту пересохло, голос дрожит».

«Меня разбирает смех, как будто спьяну».

«Ерзаю, не могу усидеть на месте».

Когда говорят о работе, часто можно услышать:

«У меня выбили опору из-под ног. Лишиться такого контракта – удар для моей команды».

«Слияние все для нас изменило, как будто земля за ночь перевернулась. Люди стали вести себя совсем не так, как еще накануне».

«Мы блуждаем в темноте».

«С тех пор, как я лишился работы, все у меня из рук валится».

«Каждый день здесь все меняется. Сегодня одна инициатива, завтра новая. Ничто уже не кажется надежным и прочным».

«Я не знала, с чего начинать в новой должности. Сплошная путаница, не за что уцепиться».

Буддистская монахиня и наставница Пема Чёдрён описывает состояние на краю как отсутствие почвы под ногами: словно коврик выдернули и не на чем стоять, человек сбит с толку, растерян, напуган до паники.

Алекс Шлоттербек, психотерапевт, описывает рой эмоций, осаждавший ее, когда, уйдя с одной работы, она еще не устроилась на другую:

«Я постигла, что такое печаль, тоска, “ангст”, оказавшись без работы и не зная, как оплачивать ипотеку. Я соприкоснулась с неопределенностью и порождаемой ею тревогой. И поняла, почему, сталкиваясь с неведомым будущим, я склоняюсь к пессимистическим пророчествам и сползаю в депрессию: определенный прогноз, даже плохой, комфортнее, чем трепет Незнания. Я постигла на собственном опыте, как невыносимо Незнание, спешила вернуть контроль над своей жизнью и в страхе слишком быстро отошла от края».

Контроль

Человеку важно чувствовать себя хозяином своей судьбы. Независимость, контроль, свобода действия – все это неотъемлемые условия благополучия. Нейробиолог Дэвид Рок доказал, что в моменты, когда сотрудники упускают из рук контроль или не имеют возможности действовать, они испытывают острое чувство неуверенности в себе и от этого усиливается стресс. И наоборот, ощущение полной своей независимости, автономного действия укрепляет уверенность в себе и снижает стресс{53}53
  Rock D., ‘Managing with the Brain in Mind’, Aug 24, 2009 (http://www.strategy-business.com).


[Закрыть].

Психолог Эллен Лангер, о чьем исследовании «иллюзии контроля» мы рассказывали выше, полагает, что в ситуациях состязания или стресса возрастает естественная склонность верить, будто мы можем контролировать исход событий или по крайней мере влиять на них. Когда ситуация быстро меняется и становится непредсказуемой, возрастает уровень стресса и мы попадаем во власть обстоятельств. Тут-то мы и пытаемся контролировать происходящее, стряхнуть ощущение беспомощности. Контроль – это защита, противоядие против Незнания, возвращение к определенности. Мы либо закрываемся и «сжимаемся» – либо берем власть в свои руки и переходим к жесткому авторитарному давлению. Это отражается в языке: «подтянуть дисциплину», «закрутить гайки».

Обычные реакции

«Я подгоняла себя, торопила: я обязана найти решение».

«Команда стала меня раздражать».

«Я встал у руля, взял все в свои руки».

«Готова на все, лишь бы избавиться от беспокойства».

«Я обдумываю свои чувства, чтобы управлять ими».

«Захлебываюсь».

«Ничего не могу контролировать».

«Собрание вышло из-под контроля».

«Слетел с катушек».

Пема Чёдрён утверждает, что люди стремятся «уцепиться за определенность… ощутить почву под ногами». Подобное стремление она называет «шенпа» – это тибетское слово буквально означает «соприкосновение», но Чёдрён придает ему другой смысл, скорее – «попасться на крючок»: «Это внутреннее ощущение, когда вы за что-то хватаетесь или, наоборот, от чего-то пытаетесь оттолкнуться… Чувство зажатости, когда вы закрываетесь изнутри, пытаетесь уклониться, когда нас не устраивает действительность»{54}54
  Chodron P., ‘Comfortable with Uncertainty: 108 Teachings on Cultivating Fearlessness and Compassion’, Shambhala Publications, 2003.


[Закрыть].

Под давлением мы автоматически возвращаемся к рутине, к привычным структурам и правилам. Организации создают искусственные структуры именно затем, чтобы сохранить иллюзию контроля. Компания Motorola применяет «стратегию шести сигм» – набор правил и инструментов, которые помогают наладить и усовершенствовать процесс производства. Это очевидное проявление человеческой потребности контролировать окружающую среду. Для решения простых или сложных, но не комплексных проблем («известного неизвестного») эти методы работают, но в бизнесе большинство проблем относится к разряду комплексных («неизвестного неизвестного»), и желание достичь стабильного и предсказуемого исхода – лишь иллюзия. Мы все пытаемся применить уже действующие бизнес-модели к «неизвестному неизвестному» и найти безошибочный способ действий. Пойдет ли новый продукт? Как изменятся вкусы и предпочтения покупателей? Как непредсказуемые силы повлияют на нас?

Пассивность и пораженчество

Обычные реакции

«Я становлюсь слишком покорной, со всем соглашаюсь».

«Я замолкаю, ухожу в себя».

«Не могу найти вопрос, не знаю, о чем спрашивать».

«Если нет стопроцентной уверенности, я просто сижу и молчу, особенно когда не знаю всех деталей».

«Жду, как поступит мой начальник. Это ведь его дело в первую очередь».

«Я теряю уверенность в себе».

«Мой мозг словно компьютер в спящем режиме».

«Я виню себя, набрасываюсь на других».

Когда почва уходит из-под ног, автоматическая реакция – отрешиться от своих чувств, замкнуться в тревоге или депрессии. Проблема представляется не задачей, а катастрофой, непонятно, что делать, как справиться с этим. Мы хотим бежать из этой пугающей ситуации – реакция вполне естественная для человека. Эта смесь неприятных ощущений и сильных реакций загоняет в страх и отчаяние.

Аналитический паралич

Обычные реакции

«Созовем комитет для обсуждения».

«Мы не располагаем данными и не можем прийти к окончательному выводу».

«Нужно собрать информацию, а пока я не готов поставить свою подпись».

«Дождемся заключения консультантов, тогда и будем действовать».

Это еще один способ уклониться от решения комплексной проблемы – бесконечно собирать и анализировать информацию. Нам кажется, будто все дело в недостатке знаний, умножить их – и комплексную проблему удастся решить. Побольше прочесть, изучить материал, поработать хорошенько – и ответ готов. Беда в том, что комплексную проблему и определить-то сложно, не говоря уже о том, чтобы с ней справиться, так что поиски информации никогда не закончатся. А пока мы занимаемся углубленным анализом, проблема видоизменяется, усугубляется или же рассасывается сама собой – в любом случае наши изыскания и планы становятся лишними.

Углубленный анализ – излюбленная форма прокрастинации, уклонения от действия, потому что это удобный и привычный способ решать проблемы. Никола Гатти, гендиректор AWS24, на своем опыте убедился: «Лучше продвигаться вперед с недостаточными знаниями, положившись на свои способности и инстинкт, чем ждать, пока соберутся все данные. Важно действовать, даже если впопыхах и упустишь что-то важное в быстро меняющемся мире».

Катастрофическое мышление

Катастрофическое мышление раздувает проблему и автоматически предлагает наихудший из возможных сценариев развития событий. Это значит, что ситуация не просто пугает: мы убеждаем себя, будто неспособны ни совладать с ней, ни как-то ее изменить.

Обычные реакции

«Я никогда не выберусь из этой ситуации».

«Я все испортил, все пропало».

«Теперь все поймут, какой я идиот, и больше никто никогда не доверится мне».

«Сорвется контракт – и компании крышка».

«Я схожу с ума, ни о чем не могу думать. Я законченный неудачник».

«Как завтра показаться на работе? Легче умереть!»

Карен Лорен{55}55
  Имя изменено.


[Закрыть], консультант по менеджменту, 55 лет, рассказывает о том времени, когда она застряла на неинтересной работе и искала новые стимулы: «Меня преследовали мысли о будущем, я попала в порочный круг, отчаянно искала работу и паниковала, потому что не понимала, чего же на самом деле хочу. Мною завладели отчаяние и страх, у меня все время болел желудок. Воображение рисовало какие-то дикие, пугающие картины. Мне виделось, как я бросаюсь стремглав в неизвестную сферу деятельности, а в итоге превращаюсь в бомжа, потеряв все деньги. Казалось, я до самой пенсии не разгребу свои проблемы».

Поспешные действия

Обычные реакции

«Мы справились с тревогой, бросив все свои знания и опыт на штурм неведомого».

«Мы предлагали план за планом, бросались от одной задачи к другой, метались, словно куры безголовые».

«Зачем было созывать собрание, если на нем так и не выработали четкую последовательность действий?»

«Мы так долго анализировали проблему, что заанализировали ее до смерти».

«Некогда задавать вопросы. Нужно действовать, и поскорее».

Приняв решение, на какое-то время человек почувствует себя лучше. Облегчение наступает сразу, как будто, проголодавшись, заправился шоколадкой. Уровень сахара в крови повышается, прибывают силы, но вскоре становится еще хуже, чем было. Многие организации терпеть не могут неопределенности, и вот сотрудники устраивают «тридцатисекундный забег» к решению. Проблема раскладывается на рациональные составляющие, это снижает дискомфорт Незнания, тут же появляются ответы – быстрые, но поверхностные. Нельзя показаться некомпетентным, нужно действовать! Кадровик из страховой компании рассказывает: «Когда меня беспокоит Незнание, я начинаю напряженно думать, чересчур много думаю. Нужно сохранить видимость компетентности. От меня ждут профессиональных знаний, и у меня должны быть ответы. И я дергаюсь, перебираю один вариант за другим, только бы найти что-то быстрое и эффективное».

Сопротивление

Как ощущается сопротивление?

«Я чувствую его во всем теле».

«У меня страшная мигрень, голову будто тисками сжимают».

«Тяжесть давит на грудь, не могу дышать».

«На меня что-то давит, не дает пошелохнуться, удерживает».

«Я перестаю доверять себе».

«Я застрял и сколько ни бьюсь, ни на метр не подвигаюсь».

«Бреду по болоту, по глубокой жидкой грязи».

«Я зашла в тупик».

Сопротивление – это попытка отвергнуть реальность настоящего. Обычно это реакция на перемены и связанные с ними потери. Люди сопротивляются плохому и неприятному, всему, чего они боятся и что недолюбливают, но точно так же мы сопротивляемся и неведомому. Сопротивляемся и тем самым показываем: нам хочется что-то изменить.

Ник Уильямс успешно работал в компании, продвигался по карьерной лестнице, и все у него было хорошо, но вдруг чего-то стало недоставать. Он проработал девять лет на трех разных должностях и в возрасте под тридцать решил все бросить и открыть собственный бизнес. Это было еще до наступления эпохи Интернета, социальных сетей, дауншифтинга и фриланса.

«Я покинул знакомый мне мир и опасался, не гублю ли я свою карьеру, не подвожу ли себя и близких, – и это после того, как я столь усердно добивался успеха. Я боялся потерять друзей. Прежде я следовал правилам, честно исполнял свою роль и делал, что следовало, вот только счастья в этом мало».

Нику запомнился момент спустя почти десять лет после того, как было принято это решение. Тогда он подписал первый в своей жизни договор с издательством. И тут сопротивление резко усилилось. С детства он чувствовал, что книги – его предназначение. Но вот ему уже 38, а ни одной книги еще не написано.

Летом 1997 г. Ник задумался: как найти работу своей мечты, стать тем, кем тебе предназначено быть. Он начал вести семинары, обсуждать эту тему, и следующим, естественным шагом стало решение написать книгу. Ник написал в шесть крупнейших британских издательств, и, к его изумлению, один издатель согласился встретиться с ним. Ник был счастлив, что отважился «высунуться», но где-то глубоко в нем засела уверенность: ничего из этого не выйдет. Мало ли он наслушался историй об отказах, о том, как рукописи вовсе пропадали без следа и без ответа.

1 сентября 1998 г. сквозь щель в двери на ковер упало письмо. Нику запомнилось, как он подобрал его и увидел на конверте логотип издательства. Его охватил страх – наверное, отказали. Ник поспешно вскрыл конверт, чтоб уж скорее с этим покончить. Убедиться, что сплоховал, и утешить себя мыслью, что все-таки он молодец, хотя бы попытался. Развернул письмо и оцепенел. В нем говорилось: «Поздравляем. Будем рады заключить договор на издание книги».

«Я онемел, на миг меня пронзило ликование, но тут же вернулся “дракон” – так я называл свое внутреннее сопротивление. Я сказал себе: “Что ты наделал? Ты же не умеешь писать, зачем ты внушил этим людям, будто сможешь написать книгу?” И дальше: “Кто станет читать твою писанину, эта книга сразу отправится в помойку?” Более того, я сказал себе: “Я бездарность, и если книгу напечатают – только зря погубят деревья”. Сопротивление просто бушевало во мне».

Любым переменам сопутствуют потери. Мы из всех сил стараемся избежать потерь и готовы отказаться даже от заветной мечты, лишь бы ничего не менялось. На рубеже Незнание особенно страшит нас, ведь мы не можем понять, куда идем и что оставляем позади.