Текст книги "Гений коммуникации. Искусство притягивать людей и превращать их в своих союзников. 11 навыков эффективного общения"

2
Как знакомиться с подходящими людьми

Глава 6
Создайте свой стиль

Разочарован, раздражен и почти готов сдаться. Так я себя чувствовал после стартап-конференции Founders. Я бродил кругами по залу под конец отведенного для неформального общения часа. Я приехал сюда отчасти чтобы поучиться и действительно многое узнал на проходивших весь день форумах. Но моей главной целью были знакомства с людьми, включая потенциальных инвесторов для моего стартапа.

Этой цели я не достиг. Там были десятки бизнесменов, но на их время уже претендовала орда других стартаперов. А тот единственный, с которым я ухитрился познакомиться, отшил меня, даже не обдумав мое предложение. Но в этом не было ничего страшного, потому что на самом деле я приехал туда ради знакомства только с одним человеком – Дейвом Макклюром.

Он был партнером-основателем организации 500 Startups, уважаемого стартап-фонда со штаб-квартирой в Кремниевой долине и офисами по всему миру. Недавно произошло важнейшее событие: я был представлен Дейву электронным письмом Виктории Рэнсом, сооснователя приложения Wildfire (проданного компании Google) и нашей общей подруги. Но пока мое первое сообщение ему так и оставалось без ответа. Я знал, что Дейв на конференции, потому что он числился одним из выступавших во второй половине дня. Это был мой шанс поговорить с ним вживую.

Я стоял в зале, полном предпринимателей и инвесторов, надеясь привлечь внимание только одного из них. Подумал было, не пойти ли взять напиток в баре, как вдруг услышал:

– Я просто обязан поговорить с человеком в этих долбаных башмаках!

Поднимаю глаза – и передо мной Дейв Макклюр. Из трех сотен людей тот, с которым я хотел поговорить больше всего, сам останавливает меня, чтобы поговорить. Почему? Он обратил внимание на мои ярко-оранжевые кроссовки. И в зале, полном людей, до смерти жаждавших его внимания, эти кроссовки стали причиной нашего разговора. Это был мой шанс, и я не собирался его упускать.

– Надеюсь, вы сочли их достаточно яркими, Дейв, – ответил я шутливо. И тут же воспользовался возможностью напомнить ему о нашем недавнем интернет-представлении друг другу и немного подробнее рассказать о своем бизнесе. Не прошло и пятнадцати минут, как он представил меня своему нью-йоркскому партнеру Шаю Голдману, и мы выбрали день и время для следующей встречи. Пару недель спустя 500 Startups стал главным инвестором нашего технологического стартапа Likeable Local.

Были ли мои оранжевые кроссовки причиной для привлечения инвестиции? Разумеется, нет. Зато они были причиной для разговора. В зале, полном претендентов, пытавшихся привлечь внимание деловых людей, это было все, что потребовалось, чтобы выделиться из толпы.

Мои оранжевые кроссовки стали причиной для разговора. И вы можете создать свой стиль, который будет помогать вам выделяться и даст возможность знакомиться с бо́льшим числом людей.

Кроссовки, которые я надел в тот день, были двадцать первой из принадлежащих мне пар оранжевых кроссовок и ботинок. А теперь у меня их уже 29. Каждый день я хожу в обуви оранжевого цвета. Она позволяет мне выделиться и создает больше возможностей для знакомства. И не только на конференциях – это происходит и в поезде по дороге на работу, и в кофейнях, и в вестибюлях зданий. Люди подходят ко мне почти каждый день, отпускают какой-нибудь комментарий о моей обуви – и так начинается разговор. Одни из этих разговоров ни к чему не ведут, зато другие приводят к уникальным возможностям, полезным отношениям и контактам с людьми, которые способны тем или иным образом приумножить ценность моей жизни. Без такой характерной обуви я бы, возможно, никогда с этими людьми не познакомился.

Разумеется, это не означает, что вы должны пойти и купить 29 пар обуви оранжевого или любого другого цвета. Обувь – удовольствие недешевое. Но у вас есть возможность создать свой стиль, который будет помогать вам выделяться и даст возможность знакомиться с бо́льшим числом людей.

Оранжевая обувь – мой фирменный знак, но вашим может быть что угодно. Единственные два критерия – чтобы он привлекал внимание и ассоциировался с вами. Если не обувь, то, может быть, шарф? Серьги? Заметный портфель или броский галстук? Наручные часы, шляпа или, например, браслет? Каким может быть ваш стиль на деловых встречах (и не только)? Как вы можете стать заметнее и не просто выделяться в толпе, но и действительно привлекать к себе людей?

Кто-то отмахнется от этой идеи как от глупости. Кто-то не захочет выделяться из толпы. Этим людям я скажу следующее: не обязательно выглядеть глупо, чтобы иметь свой стиль. Пусть даже он не включает яркие, заметные цвета, но если вы в нем последовательны, то у вас гораздо больше шансов, что люди вас запомнят. Думайте об этом так: почему бы мне не получить любое преимущество, какое возможно, перед всеми остальными?

Упражнения:

1. Составьте список из трех-пяти возможных аксессуаров, цветов и/или предметов, которые вы можете взять на вооружение в качестве элементов своего выдающегося стиля.

2. Посоветуйтесь с тремя людьми, которым доверяете. Что они подскажут? Считают ли они выбранный образ выигрышным?

3. Приобретите предмет или предметы для создания вашего стиля. И начинайте щеголять в новом образе на следующем же мероприятии, которое собираетесь посетить.

Глава 7
Как знакомиться с кем угодно

– У тебя нет никаких шансов добиться встречи с ней, – сказал мне коллега о Салли Крочек. Это бывший генеральный директор Merrill Lynch, которая была известна как самая могущественная женщина на Уолл-стрит. Я всегда восхищался открытостью и упорством Салли и ее репутацией невероятно умного руководителя.

– Почему это? – заинтересовался я, почуяв трудность – а следовательно, и возможность. Незадолго до этого я прочел весьма умную статью Салли и решил, что хочу с ней познакомиться. Как это сделать и зачем мне это надо, я точно не знал. Но слова коллеги, что я не могу чего-то сделать, были лучшей гарантией, что я это сделаю – или паду, пытаясь.

Я обратился к соцсети, которая уже свела меня с десятками руководителей из разных стран. Нет, это был не Фейсбук, самый крупный в мире онлайн-сервис для общения. Не стал я прибегать и к Твиттеру, самой открытой в мире соцсети. Вместо этого я обратился к международной платформе, созданной исключительно для деловых знакомств: LinkedIn.

Быстрый поиск взаимных контактов обнаружил три десятка таковых, и я выбрал один из них – друга по имени Серджо, который работал в то время руководителем высокого ранга в General Electric. Несколько лет назад я провел для Серджо бесплатный семинар и знал, что он с того дня тепло обо мне вспоминает и с удовольствием ответит любезностью. Подыскивая возможность для знакомства через взаимные контакты на LinkedIn, я всегда ищу тех, кому делал одолжения и кто, вероятно, имеет влияние на человека, с которым я хочу познакомиться. Я отправил просьбу Серджо представить меня Салли и продолжил заниматься своими делами.

Пару часов спустя я получил сообщение, что мой контакт с Салли на LinkedIn создан. Тогда я написал уже непосредственно ей, сказав, что я ее большой поклонник и что мы оба могли бы получить пользу от знакомства. Неделю спустя мы сидели друг напротив друга за кофе.

Мы с Салли говорили, в числе прочего, о бизнесе, руководстве и о LinkedIn. После той встречи я еще несколько раз виделся с ней, выступал перед служащими ее новой компании Ellevate Network и познакомил ее со своей женой, в чьем подкасте Салли снялась.

Я до сих пор не знаю точно, что выйдет из наших профессиональных отношений, но суть не в этом. А в том, что я восхищался ею и хотел познакомиться с ней. И благодаря подходящей просьбе, обращенной к подходящему человеку, и паре кликов по иконкам LinkedIn, просто сделал это. Я точно таким же образом познакомился с Брэдом Смитом, генеральным директором компании Intuit, входящей в список Fortune 500. И с Дугом Конантом, председателем Avon. И с Клэр Диас-Ортис, одной из первых работников Твиттера, которая привлекла в эту соцсеть папу римского и Хиллари Клинтон. И с тысячами других бизнес-руководителей, писателей и высокомотивированных профессионалов.

Я никогда точно не знаю, как смогу принести пользу людям, когда связываюсь с ними, или как они смогут принести пользу мне. Но уверен, что путем контактов с множеством умных, интересных, обеспеченных хорошими знакомыми людей я скорее начну получать то, чего я хочу. Имея больше 15 000 контактов, 500 000 подписчиков и 10 000 000 контактов второго уровня (знакомых моих знакомых) на LinkedIn я знаю, что на свете очень мало людей, с которыми я не могу связаться и познакомиться, сделав всего лишь пару кликов.

Вот схема успеха в самой важной в мире социальной сети:

1. Создайте профиль, заполнив все информационные поля. Уделяйте внимание каждому учебному заведению, в котором учились, организации, в которой работали, и профессиональной группе, в которой состояли. Чем больше вы вложите в свой профиль, тем больше потенциально общего у вас будет с людьми, с которыми хотите связаться. А ведь мало есть на свете способов лучше начать вступительное письмо, чем с упоминания некоего общего для вас с адресатом опыта или принадлежности к одной группе.

2. Свяжитесь со всеми людьми, с которыми вместе учились и работали. Это не только даст вам больше контактов, но и, что еще важнее, увеличит число контактов второго уровня.

3. Каждый раз, желая с кем-то познакомиться, найдите этого человека в LinkedIn. Определите общие контакты и отправьте одному из ваших общих знакомых письмо с просьбой представить вас. Если у вас нет такого человека, вероятно, есть контакты второго уровня. Это делает весь процесс чуть более трудным, но все равно вполне возможным.

4. Как только вас представят друг другу, договоритесь о встрече с новым знакомым.

Если этот процесс кажется простым, то лишь потому, что он действительно прост. Хотя он работает не всегда (например, Билл Гейтс мне до сих пор не ответил), это все равно действенный способ познакомиться почти с любым человеком на свете. Я могу честно сказать, что люди, с которыми я связывался и знакомился через LinkedIn, коллективно изменили мою жизнь. С кем могли бы познакомиться вы, кто изменил бы вашу?

Упражнения:

1. Составьте список из трех-пяти профессионалов, которые могли бы изменить вашу жизнь и с которыми вы с удовольствием вступили бы в контакт.

2. Следуйте перечисленным выше инструкциям, чтобы заполнить профиль в LinkedIn. При любой возможности включайте в него фотографии, ссылки, видеоматериалы и презентации SlideShare.

3. Похлопочите, чтобы вас представили вашим избранным «профи мечты». Но прежде оцените влияние, которое может иметь на них ваш общий контакт, и количество социального капитала (делали ли вы одолжения этому человеку в прошлом?), который вы заработали.

Глава 8
Соберите совет экспертов

– Это несправедливо, – жаловался я. – Почему у меня не может быть наставника? Да, я – босс, но это не означает, что в нашей отрасли нет людей, у которых мне было бы чему поучиться.

Я разговаривал со своим другом Энди, собратом-предпринимателем, и плакался, что я только что учредил официальную программу наставничества в нашей компании, но, поскольку стоял во главе ее, для меня наставника не нашлось.

– Не валяй дурака, – ответил Энди. – Ты же предприниматель, ради всего святого! Придумай творческое решение этой проблемы. Почему бы тебе не учредить консультативный совет?[4]4
  Консультативный совет – группа экспертов, которую формирует руководство компании. Такой совет обычно состоит из предпринимателей и управленцев. Он оценивает компанию со стороны и помогает ее развивать (прим. ред.).


[Закрыть]

Моей первой реакцией был шок. Консультативные советы – это для крупных, авторитетных компаний, обладающих множеством ресурсов. Как бы я мог создать консультативный совет для своего небольшого предприятия? Но я был заинтригован. «А почему, собственно, я не должен иметь такие же возможности, какие есть у генеральных директоров больших компаний? – задумался я. – А вот должен! Берем дело в свои руки». Самое трудное было понять, как это сделать.

Я стал изучать консультативные советы: их структуры, цели, количество участников, формы, принципы их формирования. В ходе исследований мне стало ясно ключевое различие между советами директоров и консультативными советами. Первые состоят из официальных юридических лиц, которые фактически управляют организациями. А вторые могут быть совершенно неформальными объединениями, формироваться из выбранных специалистов.

Первым шагом я определил цель консультативного совета. Я решил, что это будет помощь в руководстве медийным агентством, принадлежащим мне и моей жене, и помощь в запуске компании по производству программного обеспечения. Затем я начал вспоминать известных мне людей, которые могли бы войти в такую группу, нашел их контакты и направил им запросы.

Поскольку я просил принять на себя это обязательство очень занятых людей, я пообещал взамен обеспечить своих советников кое-чем ценным. Во-первых, я собирался им платить – либо ежегодной стипендией, либо небольшой долей активов компании. Но такая взаимность казалось мне слишком уж безличной, так что на ней одной я не остановился.

Так как я просил своих вероятных советников посещать ежеквартальные заседания, каждому из них я пообещал упражнение по отработке лидерских навыков и ужин за свой счет. Я также сообщил им, что у них будет возможность наладить контакты друг с другом. В обмен на все это на каждом заседании я буду рассказывать об одной-двух трудностях, с которыми столкнулся, спрашивать их о соответствующем личном опыте и просить совета, как справиться с похожими ситуациями.

Я надеялся собрать консультативный совет из пяти – семи членов. Поэтому в итоге попросил занять в нем места одиннадцать человек, полагая, что примерно половина мне откажет. Я воспользовался обширным кругом знакомств, чтобы найти представителей разных дисциплин и сфер знаний. Я связался с людьми, с которыми я общался в неофициальной обстановке, на которых и с которыми работал, а также тех, с которыми меня связывало только наличие общих знакомых.

К моему изумлению, все люди, к которым я обратился с этой просьбой, сказали мне «да». И в результате у меня оказался намного более многочисленный консультативный совет, чем я планировал. Если не считать трудностей с поиском «окон» в расписании одиннадцати человек по четыре раза в год, это был изумительный опыт.

Сейчас в моем консультативном совете состоят, среди прочих потрясающих финансовых, юридических и бренд-маркетинговых умов, Эд Цукерберг, отец Марка и сам суперуспешный владелец бизнеса; Нихал Мехта, четырехкратный серийный предприниматель, ставший венчурным капиталистом; и Крис Макканн, президент компании 1–800-Flowers.

Каждый квартал мы собираемся вместе в конференц-зале нашего офиса и два-три часа сидим и разговариваем. Как правило, начинаем с двадцатиминутного психологического разогрева – тимбилдингового упражнения или тренинга лидерских навыков. За ним следуют деловые и финансовые новости и время вопросов и ответов. Затем я рассказываю об одной-двух своих трудностях, после чего мы передаем слово по кругу, и каждый высказывает свои мысли, делится личным опытом и советами. Члены моего консультативного совета не раз помогали мне справляться с проблемами, в которых требовалась реальная помощь, и достигать того, чего я действительно хотел. Включая запуск той самой компании программного обеспечения. Три года назад я создал собственную программу наставничества и ни разу об этом не пожалел.

Возможно, для вас это звучит более чем обоснованно, если вы предприниматель или владелец малого бизнеса. Но что, если это не так? Вспомните мое исследование, в ходе которого выяснилось, что любой человек может учредить консультативный совет для любой цели. Год назад я разговаривал со своей подругой Дори Кларк, автором бестселлеров и консультантом по персональному брендингу, и она со мной согласилась:

– Я рекомендую каждому сформировать личный консультативный совет, – сказала она мне.

Будь вы домохозяйкой, пытающейся понять, что делать со своей жизнью, или молодым специалистом, быстро взбирающимся по карьерной лестнице, или пятидесятилетним учителем, подумывающим о смене карьеры. Вы тоже заслуживаете свой консультативный совет. Не важно, кто вы и чем зарабатываете на жизнь. Грамотно сформированная группа экспертов поможет вам сделать правильные шаги в личном и профессиональном росте. Она может помочь вам ставить перед собой интересные задачи, направлять вас и учить. Хотя я рекомендую за каждое совещание отплачивать консультантам какой-то ценностью, выяснилось, что наибольшей наградой для них стал мой успех.

Есть две вещи, о которых важно помнить в процессе создания и поддержания успешного консультативного совета. Это тщательный выбор специалистов, которые в него войдут, и продуманная неизменная структура встреч.

Чем серьезнее вы подойдете к этому предприятию, тем серьезнее будут ваши советники. Если вы спонтанно звоните паре друзей и приглашаете их в бар на чашку кофе, чтобы поговорить об имеющейся у вас проблеме, то это не консультативный совет. Но вы можете выбирать людей, которые вызывают у вас восхищение и уважение, – людей, с которыми вы встречались в жизни или к которым у вас, возможно, есть доступ через другого человека (см. главу 7). И если вы станете собирать их три-шесть раз в год на заранее запланированные совещания в спокойном месте, с программой, которой строго придерживаетесь, то это уже будет консультативный совет.

Я выяснил, что наилучшая черта такой группы – это мультипликативный эффект[5]5
  Мультипликативный эффект – явление, при котором прирост инвестиций приводит к значительному увеличению дохода (прим. ред.).


[Закрыть]. Когда есть хотя бы один умный человек, думающий, как помочь вам, – это уже хорошо. Но, когда вы советуетесь с несколькими людьми одновременно, результаты оказываются по-настоящему впечатляющими. Люди размышляют о новых идеях и формируют связи, о которых они в противном случае даже не подумали бы. И в итоге выигрывают все. Если вы организуете консультативный совет хорошо, то обеспечите его членам такую отдачу, что вам, возможно, даже не придется им платить (это важно, если они представляют ваш личный консультативный совет, а не деловой).

Помните, вы можете сформировать консультативный совет ради любой цели, на любой срок и под любую выбранную идею. Главное – найти и заинтересовать умных, опытных людей в области, на которой вы хотели бы сфокусироваться. Стремитесь основать бизнес? Создайте консультативный совет из успешных предпринимателей. Метите на должность старшего партнера в юридической фирме? Соберите консультативный совет из старших поверенных и важных клиентов. Пытаетесь понять, что вам делать в следующей главе вашей жизни? Позовите людей, обладающих большим и разносторонним опытом, которые хорошо вас знают.

Каждый человек заслуживает наставников, и каждый может их иметь. Вам решать, брать ли дело в свои руки и быть ли вашему консультативному совету.

Упражнения:

1. Выпишите две-три цели, с которыми консультативный совет мог бы со временем вам помочь.

2. Набросайте список из 7–11 людей, которые могли бы состоять в вашем совете и помогать вам в достижении этих целей. По крайней мере половину из них должны составлять люди, с которыми вы уже встречались. И по крайней мере двое должны быть людьми, с которыми вы не виделись никогда, но, возможно, могли бы сойтись через общих знакомых.

3. Определите предпочтительный для вас формат встреч, их структуру, периодичность и место, а также компенсацию, которую вы планируете предложить советникам (если планируете).

4. Свяжитесь с отобранными людьми и предложите им стать членами вашего консультативного совета.

Глава 9
Нанимай медленно, увольняй быстро

– Дейв, – сказал мне по телефону мой генеральный менеджер Сэм, – прежде чем ты это услышишь, лучше присядь.

– Ладно, – отозвался я, усаживаясь в кресло в своем кабинете дома. Я в тот день работал не в офисе, потому что одна из моих дочерей заболела и за ней нужно было ухаживать. И после первых слов Сэма мне не очень хотелось слышать то, что он собирался сказать дальше.

– Мы нашли в мужском туалете кокаин. Думаем, что это Пейтона. У нас есть свидетель. Мне очень жаль, что приходится сообщать тебе такие новости.

После этих слов я испытал целую серию эмоций: шок («Как такое могло случиться в моем офисе?!»), за которым последовало отрицание («Этого не может быть!»), за ними гнев («Как он смеет делать это на работе?!»), потом печаль («Не могу поверить, что позволил прижиться у нас этой гадине…»).

С Пейтоном (имя изменено, чтобы защитить виновного) проблемы начались давно. Но после звонка генерального менеджера я понял, что больше не намерен ждать ни минуты.

Пейтон работал у нас менеджером по продажам. Как и многие только что нанятые работники, он начинал многообещающе, был полон энергии, энтузиазма и решимости. Но до меня быстро дошло, что что-то не так. Он был какой-то слишком уж «продажник», слишком «через край», просто весь «слишком». Поползли слухи, что у него проблемы с наркотиками. Еще упорнее были слухи, что он напивается с подчиненными. И стали поступать сообщения о неприемлемых замечаниях, которые он отпускал в адрес представительниц противоположного пола. Некоторые из первых покупателей, с которыми работал Пейтон и его команда, недавно отменили сделки, объяснив, что им дали завышенные обещания.

Я довольно скоро понял, что у нас серьезная проблема. Но, стыдно признаться, стал действовать далеко не так оперативно, как следовало бы. Я думал о Пейтоне, исходя из презумпции невиновности. Я верил, что нанял хорошего специалиста, хотел, чтобы все у него получилось. Поэтому под предлогом, что ращу из него успешного менеджера, я не увольнял Пейтона.

Но, узнав о кокаине в мужском туалете, я понял, что все зашло слишком далеко. Я позвонил соседке, попросив ее присмотреть за моей чихающей дочкой, и сел в первую же электричку, идущую в город, чтобы добраться до офиса. После быстрого разговора с человеком из отдела кадров и Пейтоном последний ушел из нашей компании и из моей жизни навсегда.

Это, пожалуй, самый трагичный случай, когда я уволил кого-то недостаточно быстро, но далеко не единственный. Не раз случалось, что я брал на работу человека, который меня восхищал, но вскоре, как только новый сотрудник занимал свою должность, я понимал, что он нам не подходит. Иногда бывает, что служащий может просто сменить неподходящую должность на новую – и расцвети на ней. Но порой, если чувствуешь, что он не вписывается в коллектив, для этого есть причина. И для обеих сторон будет лучше, если они договорятся пойти каждый своей дорогой.

«Нанимай медленно, увольняй быстро» – популярная присказка в деловых кругах. Потому что хорошие руководители понимают, что не тот человек не на том месте может попросту отравить всю организацию. Вот почему нужно усердно трудиться, ища подходящих людей, и ни в коем случае не торопиться с зачислением в штат. Но, как только почувствуешь нутром, что с этим человеком ничего не получится, рубить концы надо сразу.

Однако это верно не только в бизнесе. Это столь же верно в отношениях любого рода.

Задумайтесь: сколько раз вы держались и терпели, продолжали давать человеку шанс, надеясь, что он/она изменится? А ведь в итоге отказывались от этих отношений и шли дальше, то и дело пиная себя, что ждали слишком долго.

Мы, люди, терпеть не можем признавать ошибки. В ситуации с Пейтоном я хотел верить, что нанял хорошего работника. Поэтому, несмотря на мощные и последовательные сигналы об обратном, я продолжал держать его в компании, работать над отношениями, надеяться на перемены. А лучше бы посмотрел в лицо жестоким фактам.

Есть такая ловушка разума, которой нам следует остерегаться, – когнитивный диссонанс. Ее суть в том, что мы хотим верить, что приняли хорошие решения. И поэтому даже после получения данных, говорящих противоположное, мы либо отказываемся с ними соглашаться, либо тратим много времени на их признание. Очевидно, что это проблема, причем потенциально могущая становиться опасной в ключевых отношениях в нашей жизни.

Особенно важно «нанимать медленно и увольнять быстро» в жизни за пределами работы. Что это означает? Будьте осторожны, вступая в отношения с людьми – не важно, романтические, платонические или иные. Не отдавайте безоглядно свое доверие и сердце человеку, с которым только что познакомились. Это нормально – с головой прыгнуть в новые отношения, стать полностью открытым, прозрачным и доверчивым. Черт побери, как человек, который не раз влюблялся и до сих пор до безумия влюблен в собственную жену, могу поклясться, это даже прекрасно! Но это не значит, что следует совать голову в песок. Если вы начинаете шестым чувством ощущать, что эти отношения – неподходящие отношения, для этого есть причина. Смотрите беспристрастно на чистые факты и остерегайтесь того тоненького голоска, который шепчет: «Стой на своем. Ты принял правильное решение». Это лепечет ваш когнитивный диссонанс.

Я видел, как люди годами цепляются за нездоровые отношения с партнерами, или с негодными служащими, или с бизнес-партнерами, несмотря на понимание, что ничего не выйдет. Меняться трудно, и когнитивный диссонанс – феномен мощный. Но каждая минута, потраченная на негодного приятеля, партнера, сотрудника или любого иного неподходящего человека в вашей жизни, – это минута, которую вы себе никогда не вернете и которую могли бы с бо́льшим толком потратить без этого человека. Есть ли сейчас в вашей жизни какие-нибудь пейтоны? Нанимайте медленно – остерегайтесь и проверяйте – и увольняйте быстро. Каждая минута на счету.

Упражнения:

1. Вспомните одного-двух людей, которые более не присутствуют в вашей жизни и которых вы, возможно, наняли слишком быстро и удерживали в своей жизни слишком долго. Напишите, как долго вы ждали после того, когда поняли в душе, что следует «перерезать пуповину».

2. Оцените своих текущих служащих, партнеров и свои отношения. Есть ли среди них люди, познакомившись с которыми вы интуитивно поняли, что они не подходят вам или вашей организации? Если так, начинайте составлять план избавления от них по мере необходимости.

3. Думая о людях, с которыми знакомитесь, всегда помните девиз: «Нанимай медленно, увольняй быстро». Не торопитесь вводить их в свой внутренний круг, но не бойтесь выкинуть их оттуда в ту же минуту, когда почувствуете, что им там не место.