Текст книги "Снимите белое пальто. Что заставляет хороших людей самоутверждаться за счет окружающих и как этому противостоять"

Часть 1. Творцы используют мышление роста

Я принимаю ярлык плохой феминистки, потому что я – человек. Я хаотична. Я не пытаюсь подавать пример. Не пытаюсь быть идеальной. Не утверждаю, что знаю все ответы. Что всегда права. Я просто пытаюсь поддержать то, во что верю, совершить что-то хорошее в этом мире, привлечь немного внимания к проблемам, оставаясь при этом собой…

– Роксана Гей, «Плохая феминистка»

Глава первая. Карабкаясь вверх

В самом начале карьеры сегодняшний голливудский менеджер высшего уровня Перрин Чайлз искал подходящую тему для своего первого документального фильма. В то время стремительно росло число диагнозов «аутизм», развивалась наука. Не менее быстро распространялись и стереотипы о детях с аутизмом, как и осуждение их родителей. Эмпатия была в дефиците. Перрин мало что знал об этой болезни, не был знаком с родителями таких детей. Тем не менее он решил, что если приложить усилия и попросить помощи у окружающих – незнание не станет помехой. Он не строил иллюзий и не убеждал себя, что уже знает все или должен доказать всем вокруг, будто у него достаточно информации. Если бы речь зашла о его знаниях по этой теме (об аутизме), он сказал бы, что они «в процессе совершенствования» (work-in-progress). Перрин обладал важным качеством, которое Кэрол Двек называет «мышлением роста».

Образ мышления, о котором я говорю, включает убеждения, касающиеся способности учиться и совершенствоваться. Например, «мышление роста» в отношении моих талантов к рисованию говорит, что я смогу улучшить свои фигурки-палочки, если вложу энергию, время и обращусь за обратной связью. Альтернативный вариант – «замкнутое мышление», в рамках которого я оцениваю себя в неизменном положении относительно рисования – либо полным нулем, либо гением, либо середнячком – обреченным навсегда таким и остаться. Замкнутое мышление ограничивается двумя-тремя «или». Оно не оставляет пространства для маневра, возможности расти и улучшаться. В разных областях жизни мы можем применять разный образ мышления. Я вполне могу верить, что мои умения в рисовании застыли раз и навсегда – и одновременно, что мои знания и умения в математике гибкие и развиваются.

Поскольку Перрин верил, что в его силах изучить тему аутизма и узнать больше, он мог смиренно вступить на незнакомую территорию, рисковать и учиться у других: «Я делал первые шаги зная лишь то, что ничего не знаю», – вспоминает он. Его первый документальный фильм, срежиссированный Трисией Риган – «Аутизм: Мюзикл» – посвящен наблюдению за группой детей с этим диагнозом и их родителей, которые заняты постановкой мюзикла. Премьера фильма состоялась в 2007 году на кинофестивале «Трайбека», затем он вышел на HBO, получил номинацию на Оскар и две премии «Эмми». Лента наполнена эйфорией, согревающей сердце, и болью, разбивающей его историями родителей и детей. Сомневаюсь, что даже самый стойкий родитель (или просто человек) смотрел этот фильм без слез на глазах. Многие семьи, затронутые аутизмом, советовали его к просмотру своим друзьям и родственникам. Благодаря вере, что ему еще многое нужно узнать об аутизме, Перрин позволил высказаться тем, кто знал больше. Результат потрясает.

После первого фильма проекты сменяли друг друга один за другим. Перрин развивался, взрослел. Но даже имея семью и ипотеку, он постоянно искал новые возможности. И обратил внимание, что в Голливуде многие проверенные и отлично подготовленные сценарии, пилоты, питчи и истории откладывают в долгий ящик. Такую заброшенную интеллектуальную собственность можно было приобрести за гроши. Этим семенам требовалось внимание и, возможно, новый горшок или почва. С двумя компаньонами Перрин основал Adaptive Studio. Их целью стала покупка таких «зеленых» проектов и их развитие. И одной из работ студии стал проект «Зеленый свет» (Greenlight).

Еще до «Идола Америки» и «Голоса» «Зеленый свет» стал инновационным телевизионным шоу-соревнованием по поиску талантов в сфере киносценариев и кино. Изначально этот конкурс имел вид телевизионной программы, в которой показывали закулисье процесса выбора победителя, а затем создания фильма.

До того, как в проект пришел Перрин, шоу шло с 2001 года. Тогда ведущими были Бен Аффлек и Мэтт Деймон. Идеей проекта было повторить их собственный невероятный и неожиданный подъем из неизвестности до обладателей Оскара. Это шоу обогнало свое время, выйдя на ТВ еще до появления DVD-дисков, социальных сетей, краудфандинга и широкого распространения интернета. Участники стояли в очередях на почту, чтобы отправить пленочные кассеты с записью своих работ.

В первых трех сезонах судьи выбрали троих талантливых, многообещающих режиссеров и сценаристов. Шоу выходило на HBO, а затем на канале Bravo! пока его не отменили, потому что на горизонте уже появились новые, более перспективные реалити на тему поиска талантов. «Зеленый свет» был забыт и отложен больше чем на десять лет.

Вот тут-то и появляется Перрин с Adaptive Studio. Пришла пора обновить шоу для эпохи цифровых технологий, вдохнуть новую жизнь в его изначальный дух – «дай возможность, и талант сможет прийти откуда угодно и добраться куда угодно». В первых трех сезонах жюри, состоявшее почти полностью из белых мужчин, одного за другим выбирало трех белых победителей. Несмотря на намерение найти новые голоса из разных сообществ, Перрин видел, что изнутри система просто воспроизводила сама себя. Он хотел оживить оригинальный дух шоу.

Он и сам был белым и мужчиной, и знал Голливуд. Статистика поражает. Если бы архив американского кино и телевидения попал к пришельцам, они бы заключили, что мы – нация белых мужчин-натуралов, с маленьким количеством людей за 60 и ограниченными возможностями. Женские персонажи с репликами составляют лишь 29 % в кино и 36 % на телевидении. И это соотношение почти не менялось в течение более полувека. Белые представлены слишком сильно, произнося 72 % всех реплик (хотя составляют всего 62 % населения). Анализ топ-100 фильмов 2015 года показал, что сорок восемь из них не имели ни одного темнокожего персонажа с хотя бы одной репликой (одно слово и более). В семидесяти фильмах не было азиатов или американцев азиатского происхождения. В кино и на телевидении лишь 15 % режиссеров и 29 % сценаристов – женщины. В большом кино женщинам даже сложнее занять режиссерское кресло – ими создано лишь 4 % фильмов. Исследователь медиа Стейси Смит, руководитель масштабной работы, из которой взяты эти данные, называет ситуацию «эпидемией невидимости». Перрин заметил, что «Зеленый свет» стал жертвой той же системы.

Обновленный четвертый сезон проекта был возможностью все изменить. Соревнование по-прежнему было нацелено на открытие новых талантов – режиссеров и сценаристов. Победитель получал бюджет в 3 миллиона долларов и контракт с HBO. Правда, жюри так и состояло в основном из белых мужчин, хоть и разбавленных одной белой и одной чернокожей женщиной.

HBO собиралось снимать процесс выбора победителя и первую попытку счастливчика снять фильм, создавая контент в формате «закулисья». Результатом должна была стать серия реалити-выпусков с судьями, участниками, режиссером-победителем, несколькими наставниками, Деймоном, Аффлеком, съемочной группой, а также того самого итогового фильма с участием его актеров и команды создателей. Зрители шоу должны были увидеть «драму за кулисами комедии».

Модернизацию концепции конкурса возглавила звездный эксперт по цифровым технологиям Бриттани Тернер. Ключевым нововведением стало то, что участвовать мог кто угодно и откуда угодно – нужно было лишь иметь аккаунт в Фейсбуке[16]16
  Упоминаемые здесь и далее социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.


[Закрыть]. Поначалу новая концепция казалась невероятно успешной – пришло более пяти тысяч заявок, превративших проект в вероятно самый крупный видео-конкурс в мире. Таланты приходили отовсюду, и команды проекта «Зеленый свет» и самой Adaptive Studio были настроены оптимистично.

Однако при ближайшем рассмотрении оказалось, что ситуация попахивает «провалом». Из пяти тысяч заявок лишь 15 % были от женщин и только 5 % – от людей с не белым цветом кожи. Бриттани, сама афроамериканка, говорит со вздохом: «У нас ведь не было никаких ограничений. Мы думали, если сделать конкурс открытым для всех, то все и будут участвовать». Но заявки подали далеко не все. Как и многие другие организации, в Adaptive Studio задумались над причинами этого явления.

«Конечно, существует проблема доступа к технологиям и привилегиям, например дорогие киношколы», – рассуждает Бриттани. Но у нее есть и дополнительная гипотеза. «Лицами проекта “Зеленый свет” были Мэтт Деймон и Бен Аффлек. Я предполагаю, особенно сама будучи цветной женщиной, что люди видели эту парочку и думали: “А нет, это не для меня” или “Они не поймут мою точку зрения”. Другими словами, может это и знаменитые имена, но они совсем необязательно привлекают всех. Это не та известность, которую каждый может применить к себе».

Исследователи изучали роль «представленности» в процессах поиска талантов, и их выводы подтверждают инстинктивную догадку Бриттани. Скорее всего, соискатели-темнокожие или латинского происхождения подадут свои кандидатуры на вакансию, если в промо-материалах компании есть те, кто похож на них. Важно и то, как эти представители показаны. Результаты одного из исследований свидетельствуют, что чернокожие студенты охотнее подают заявки в компании, где уже есть чернокожие сотрудники, и особенно если те находятся на руководящих должностях. Чем меньше ваше сообщество представлено, тем больше вы хотите стремиться к репрезентации и принимать в расчет ее наличие.

Все были разочарованы. «К тому времени, когда было пора выбирать победителя, мы уже знали, что все было впустую», – рассказывал позже Мэтт Деймон газете Нью-Йорк Таймс. И разочарование проникло в беседы судей в первом выпуске. Сам Деймон и еще одна из судей, Эффи Браун в прямом эфире судейского процесса обменялись противоположными мнениями о многообразии. Этот обмен репликами в отредактированном виде вышел на HBO, стал вирусным и породил волну дискуссий по всей стране. Многие посмотревшие видео осуждали Деймона за то, что он навязал «мужскую» и «белую» точку зрения о многообразии. Браун – такой же судье, причем очень уважаемой и опытной темнокожей женщине, когда она пыталась поднять этот вопрос. Некоторые размышляли, насколько сложными были обсуждения за пределами кадра, если это произошло на записи и пережило монтаж. Другие гадали, какие нюансы вырезали. В любом случае судьи в итоге выбрали победителя – еще одного белого мужчину.

Так начались новые противоречия. Когда победитель был назван, Браун предстояло стать линейным продюсером фильма. В процессе создания кино линейный продюсер – это обычно тот, кто держит фильм в рамках расписания и бюджета, что особенно важно для режиссера, работающего над полнометражным проектом впервые. Вопреки ощутимо более длительному и богатому опыту Браун, в ходе шоу было заметно, что режиссер-победитель часто ставил под сомнение ее решения, компетенцию и намерения.

Победитель позже написал и снял фильм под названием «Класс досуга». В нем был стопроцентно белый каст актеров и абсолютно ведомый и плоский женский главный персонаж. В целой серии моментов Браун становилась единственной, кто оспаривал такой расовый состав актеров, команды и характер героини. Поведение коллег Браун варьировалось от неуверенной поддержки до практически саботажа ее работы. История в фильме сосредоточена на успешной семье, пытающейся сохранить свои богатство и репутацию, заработанные на протяжении поколений. Сценарий и фильм были хороши, но в рамках цели конкретно этого сезона шоу результат разочаровывал.

Вся эта затея была словно огромным громоотводом. Целый ряд интервью впоследствии показал, что многие пришли в проект с хорошими намерениями. Они были сторонниками инклюзивности и многообразия. Но намерения не превратили их в творцов, не удержали от того, чтобы выбрать победителя из самой представленной части населения Голливуда: белого мужчину натурала с опытом киношколы. Бриттани передергивается при воспоминании об этом: «Для всех нас это стало ударом».

Для продуктивной работы команде требуется терпение и гибкость, и «Зеленый свет» в этом смысле был далек от идеала. Когда команда Adaptive Studio оказалась в центре внимания всей нации, пытаясь справиться с расовыми спорами, она состояла преимущественно из белых мужчин и единственной чернокожей женщины. Такое положение обычно сильнее всего выматывает и отделяет от остальных женщину или другого представителя меньшинства, оказавшегося в одиночестве.

Я спросила Бриттани, каково было в такой обстановке работать над проектами, связанными с проблемами расы и гендера. «Я цветная женщина, и часть меня чувствовала что-то вроде “Ты должна была знать, что делать”. Кому, как не мне, следовало бы знать, как “формально следовать многообразию”. Но этому всем нужно учиться». Заметили, как она подчеркнула разницу между сторонником и творцом? Ее личный опыт как темнокожей женщины давал ей в первую очередь причины быть сторонником перемен, но не развивал автоматически навыки творца. Ей тоже требовалось мышление роста.

Уверенность Бриттани в том, что она может стать лучше, была важна, хотя и недостаточна. Имели значение и ее убеждения, касавшиеся окружающих. Особенно того, что профессор школы бизнеса Эми Эдмондсон называет «психологической безопасностью». Эдмодсон изучает поведение людей в коллективах и пришла к заключению, что когда все в группе уверены, что могут высказаться, попросить о помощи, признать ошибку, предложить идею, признать вину, рассказать о неуверенности или неспособности справиться [в одиночку], группа учится лучше и больше и достигает лучших результатов.

Представьте коллектив, в котором вы избегаете задавать вопросы, потому что боитесь показаться глупым. А несколько раз, когда вы высказывали предположение, его отвергали без видимой причины. Вероятно, теперь вы не торопитесь заявлять о своих ошибках, даже если остальным полезно было бы узнать о них, потому что не хотите, чтобы вас осудили. Пытаетесь скрыть свои слабости. Это нормальные реакции на ситуацию низкой психологической безопасности, когда повышается уровень межличностного страха. А теперь представьте коллектив, в котором вы вели бы себя иначе. Подумайте, как изменились бы ваш рост и производительность. В коллективах с низкой психологической безопасностью обычно распространено замкнутое мышление, и их члены меньше склонны к хорошей производительности. Когда же психологическая безопасность в команде на высоком уровне, легко представить процветающие в ней мышление роста и продуктивность.

Эдмондсон установила, что больше всех на уровень психологической безопасности в коллективе влияет руководитель[17]17
  Этот вывод напомнил мне о словах Дейва Калмана, бывшего менеджера по работе с клиентами и моего знакомого из сферы консалтинга. Когда мы только начинали работать вместе, Дейв говорил мне: «Спорим, ты не совершишь ни одной ошибки, которую уже не совершил я». Он ставил себя под удар, чтобы подбодрить меня и подать пример роста. (Прим. автора)


[Закрыть]. Так, для Бриттани критическое значение имело поведение Перрина. Как он уже поступал с темой аутизма, Перрин решил, что ему есть куда расти в вопросе многообразия и инклюзивности. Текущая ситуация представляла даже большую угрозу его идентичности, чем аутизм. Честно говоря, в вопросах расизма и сексизма уровень личностной угрозы высок, как ни в одном другом. Так что силу желания Перрина становиться лучше и мышление роста невозможно переоценить. Именно оно должно было повлиять на то, чему он научится и как поведет себя в противоречивой кризисной ситуации.

Ученые создавали ситуации с высоким уровнем личностной угрозы во время лабораторных исследований. Среди участников проводили тест на общие знания, а затем использовали электроды, которые помогали оценить уровень внимания каждого во время подведения результатов. Электроды измеряли потенциал мозга, направленный на определенные события, фиксируя, сколько внимания участники уделяли тому или иному заданию или фрагменту информации. Участники с замкнутым типом мышления очень внимательно следили за тем, какие ответы были верными или неверными, но отключались, когда им выпадал шанс научиться новому и узнать правильные ответы на вопросы, в которых они допустили ошибки. Обладатели же мышления роста уделили внимание обоим типам информации. Другими словами, они стремились учиться.

Можно сказать, что Перрин как раз узнал, что ответил неправильно. Будь у него замкнутое мышление, он бы на этом отключился, но благодаря мышлению роста, наоборот, стал активнее. Эдмондсон в своей книге «Коллективы» (Teaming) советует лидерам укреплять психологическую безопасность, признавая границы своих текущих знаний, демонстрируя, что можно ошибаться и учиться на ошибках, приглашая к сотрудничеству. Поступая так, Перрин мотивировал и Бриттани следовать его примеру.

Слишком легко сложить лапки и сказать: «Что ж мы пытались. Все эти люди злятся без причины».

«Перед выпуском четвертого сезона обсуждения [проблем расы и гендера] были совсем не на том уровне, на котором мне хотелось их видеть, – вспоминает Бриттани. – Теперь же я искренне уверена, что могу высказываться напрямую. Я работала, жила и ходила в школу там, где такого варианта не существовало. Случившееся с четвертым сезоном немного приоткрыло дверь. Это не значит, что все всегда будут сразу понимать и принимать все, что я скажу, но они пытаются понять. А я могу встретить их на полпути». Такое разделение усилий, позволяющее членам группы-меньшинства не взваливать на себя абсолютно всю работу, невероятно важно.

Перрин и Бриттани вместе листали треды в Твиттере, читали статьи и разбирались, как получилось, что они повторили сценарий, с которым пытались бороться. «Нужно было сделать шаг назад, прислушаться, не пытаясь оправдываться, и извлечь из ситуации максимум полезных уроков, чтобы применить их в следующий раз», – рассказывает Бриттани. Вместо того чтобы уйти в оборону, как подсказывало замкнутое мышление «или-или», они попытались остаться в состоянии «совершенствования». «Перрин – отличный слушатель, – вспоминает Бриттани. – Он перелопатил горы информации, читал, анализировал, говорил с людьми. Слишком легко сложить лапки и сказать: “Что ж мы пытались. Все эти люди злятся без причины”».

Когда на тебя злятся, критически важно подключить мышление роста и понять, что стало этому причиной. «Пренебречь злостью проще простого», – указывает Бриттани. Отвержение – защитный механизм, типичный для замкнутого мышления, и его не назовешь мудрым. Исследования показывают, что мы легче принимаем негативные последствия, если рассматриваем их как справедливые. Забавный пример привел на лекции в TED Talk биолог Франс де Вааль, говоря о нравственности среди животных. Обезьяны-капуцины во многих аспектах поведения напоминают людей, и этим охотно пользуются ученые, исследуя их человекоподобное поведение. Например, есть видео с капуцинами, обученными обменивать камень на съедобное вознаграждение. Один капуцин послушно меняет камень на огурец и с удовольствием ест огурец. Затем исследователь переходит к следующему капуцину, и тот получает более сладкую и сочную награду – виноград. Первый капуцин все видит, пробует получить виноград в обмен на еще один камень, но ему снова дают огурец. Разъяренный капуцин трясет прутья клетки и бросает вещи в исследователя. И проблема не в винограде, а в несправедливости обмена.

Будучи убежденными сторонниками, мы знаем, что в стране существует несправедливость. Она вызывает злость. Следовательно, эта эмоция – естественный ответ представителей маргинализированных групп – будь то женщины, или цветные, или мигранты. Но злость порождает огонь и личностную угрозу, а значит, наблюдателей с замкнутым мышлением она может оттолкнуть или ввести в заблуждение.

Когда на тебя злятся, критически важно подключить мышление роста и понять, что стало этому причиной.

Будучи творцами, мы можем извлечь из гнева урок, вместо того чтобы избегать его или пытаться контролировать. Когда люди выражают гнев в ответ на несправедливость, попробуйте выслушать их, держа в уме намерение вырасти благодаря тому, что услышите. Даже когда гнев доставляет вам дискомфорт, не позволяйте ему мешать вам слушать. Перрин и Бриттани поняли, что им есть чему поучиться у гнева.

Даже когда гнев доставляет вам дискомфорт, не позволяйте ему мешать вам слушать.

Для Перрина, вероятно, было большим соблазном целиком оставить решение проблемы на Бриттани, как это бывает во многих организациях. «Они не взвалили все на меня, как на цветную женщину». На самом деле все действительно осознавали, что нужно избегать подхода в стиле «Бриттани знает, что делать» или «Пусть Бриттани разберется с проблемой многообразия». Такой подход со стороны руководства был важен, он показал, что это общая проблема, и каждый должен внести вклад в решение. Именно в такие моменты образ мышления сильно влияет на реакцию лидера. Руководитель с замкнутым мышлением чувствует давление, необходимость знать ответы на все вопросы, а не оставаться «в процессе совершенствования». Поэтому, чтобы не рисковать и не показывать слабость, он или она передают ответственность за решение проблемы кому-нибудь еще либо вовсе отрицают ее. Когда потребность в психологической безопасности нужнее всего, подход к лидерству через замкнутое мышление просто убивает ее.

С другой стороны, лучше сказать: «Я знаю, что мне еще нужно потрудиться, чтобы продвинуться в этой области».

Перрину требовалось подключить мышление роста, чтобы разобраться в предрассудках так же, как он поступил, работая над проектом об аутизме. «В Голливуде полно правил и условностей, которые большинство просто принимают как должное, не задумываясь, – говорит он. – Так же, как и я, нужно признаться. Это слепые пятна в нашем собственном жизненном опыте, во взглядах и в том, как эти взгляды влияют на наши действия. Мы увидели, что столкнулись с системной проблемой, и одних лишь хороших намерений мало, чтобы ее решить. Нужно было копать глубже, думать, что мы можем сделать».

В вопросах предвзятости и предрассудков вероятность подключения замкнутого мышления очень высока. В нашей стране почти любое обсуждение тяготеет к ярлыкам в стиле «или-или»: расист или нет, сексист или нет, хороший человек или нет. А главная цель – избежать негативного ярлыка. Психология хорошеватых людей работает иначе. Если признать свои ограничения и слепые пятна, начинаешь обращать внимание, когда говоришь что-то вроде: «Не думаю, что у меня есть слепые пятна». И та тема, о которой эта фраза сказана – и есть ваше белое пятно[18]18
  Не уверена, где впервые наткнулась на эту цитату, но я очень часто повторяю этот совет. Благодарю неизвестного автора за мудрость. (Прим. автора)


[Закрыть].

Разница между замкнутым мышлением и мышлением роста состоит в том, знаем ли мы, что в наших знаниях есть пробелы. Творцу никогда не стоит однозначно заявлять, что он не расист, сексист или кто угодно еще. Такие заявления редко бывают до конца честными и вызывают меньше доверия. С другой стороны, лучше сказать: «Я знаю, что мне еще нужно потрудиться, чтобы продвинуться в этой области». Такое утверждение, если, конечно, оно искреннее, показывает переход от пассивного замкнутого мышления к более инициативному мышлению роста.

Замкнутость мышления заставляет очень деликатно обходиться с понятием «хороший человек». Постоянно беспокоиться, как бы не сказать или сделать что-то не так. Я называю это непреодолимое чувство «налогом на замкнутое мышление», потому что оно требует слишком много внимания. Из-за него мы меньше сосредоточены на самом проекте, людях или актуальной политике и больше на том, чтобы не показаться «плохими». Более того, наша поглощенность стремлением не казаться чем-то означает, что мы не учимся на ошибках, и еще более вероятно, окажемся неправы. Налог на замкнутое мышление довольно велик.

К подобным реакциям приводят ситуации сильного стресса и высокой личностной угрозы. Исследования показывают, что мы вероятнее начнем доказывать свою правоту или, наоборот, умоем руки, если зациклены на своей точке зрения, а окружающие бросают нам вызов, усиливая эмоции и нашу замкнутость. В результате наше положение становится еще хуже, ведь мы не слушаем и не учимся и в следующий раз повторим тот же сценарий, не зная, как наши слова будут восприняты.

Напротив, с мышлением роста мы совершаем ошибки и учимся на них, уменьшая вероятность повторения старых и совершения новых промахов в будущем. Мышление роста позволяет делать так называемые «хорошие ошибки». Некоторые беспокоятся, что, принимая ошибки как часть процесса обучения, мы даем возможность, не задумываясь, повторять их до бесконечности. Но исследования показывают, что когда мы относимся к себе как к «совершенствующимся», то с большей охотой принимаем ответственность за свои действия. Извиняемся перед теми, кого задели, и делаем это более искренне и открыто. Если дать себе пространство для роста, наша ответственность вырастет, а не уменьшится.