Текст книги "Дизайн привычных вещей"

Системный образ

Люди создают концептуальные модели самих себя, других людей, окружающей среды и тех предметов, с которыми они взаимодействуют. Эти концептуальные модели формируются посредством опыта, за счет тренировок и инструкций. Эти модели работают как руководства, позволяющие нам достигать своих целей и понимать этот мир.

Как мы формируем подходящие концептуальные модели тех предметов, с которыми взаимодействуем? Мы не можем поговорить с дизайнером, поэтому полагаемся на всю ту информацию, которая нам доступна: как выглядит это устройство, что мы знаем из опыта использования похожих устройств, что говорили рекламные материалы и продавцы, что сообщалось в статьях, которые мы читали, что сказано на сайте этого продукта и что написано в инструкции. Я называю всю эту имеющуюся в нашем распоряжении информацию системным образом. Если системный образ путаный и неадекватный, как в случае с холодильником, мы не можем с легкостью пользоваться устройством. Если он неполный или противоречивый, у нас возникнут проблемы.

Как показано на рис. 1.11, дизайнер продукта и человек, который его использует, образуют немного не согласующиеся вершины треугольника. Концептуальная модель дизайнера – это дизайнерский замысел продукта, который отображен на одной вершине треугольника. Сам продукт больше не связан с дизайнером, поэтому он нарисован изолированно на другой вершине (возможно, он находится на кухонном столе потребителя). Системный образ можно составить из физической структуры, которая была создана дизайнером (включая документацию, инструкции, означающие и любую другую доступную информацию с сайтов и линий техподдержки). Концептуальная модель пользователя рождается из системного образа за счет взаимодействия с продуктом, чтения, поиска информации онлайн и изучения любых предложенных мануалов. Дизайнер ждет, что модель пользователя будет идентична дизайнерской модели, но, поскольку дизайнер не может напрямую вступать с пользователем в контакт, все бремя коммуникации ложится на системный образ.

Рис. 1.11. Модель дизайнера, модель пользователя и системный образ

Концептуальная модель – это дизайнерское представление о внешнем виде продукта, об ощущениях, которые он вызывает, и о том, как им управлять. Системный образ – это то, что можно понять из физической структуры, которую создал дизайнер (включая документацию). Ментальная модель пользователя рождается системно в процессе взаимодействия с продуктом. Дизайнеры ждут, что модель пользователя будет такой же, как их собственная, но, поскольку они не могут вступать в коммуникацию непосредственно с пользователями, бремя коммуникации ложится на системный образ.

Рис. 1.11 показывает, почему коммуникация – такой важный аспект хорошего дизайна. Неважно, насколько гениален продукт. Если люди не смогут его использовать, он получит плохие отзывы. Задача дизайнера – предоставить соответствующую информацию и сделать продукт понятным и доступным для использования. Самое важное – создать хорошую концептуальную модель, которая направляет пользователя, когда все идет не так. Имея такую модель, люди могут определить, что случилось, и исправить то, что пошло не так. Без хорошей модели они мучаются, пытаясь что-то исправить, и часто делают только хуже.

Хорошие концептуальные модели – ключ к понятным и радующим покупателя продуктам; хорошая коммуникация – ключ к хорошим концептуальным моделям.

Парадокс технологий

Технологии могут сделать жизнь проще и приятнее; каждая новая технология предлагает какие-то новые преимущества. В то же время постоянное усложнение вызывает у нас все больше трудностей и заставляет нас раздражаться из-за технологий. Проблема дизайна, которая возникает благодаря достижениям технологий, просто огромна. Представьте себе наручные часы. Несколько десятилетий назад они были простыми. Вам нужно было только установить время и заводить часы. Стандартным регулятором был шпенек: головка сбоку от циферблата. Если вы поворачивали шпенек, пружина, которая обеспечивала движение стрелок, сжималась. Если вы вытаскивали шпенек и крутили его – это заставляло крутиться стрелки. Операции было просто запомнить и просто осуществить. Между поворачиванием шпенька и вращением стрелок просматривалась логическая связь. Дизайн даже принимал во внимание человеческий фактор. Если вы крутили шпенек в обычной позиции, это затягивало ходовую пружину в часах. Шпенек нужно было вынуть для того, чтобы в работу включились шестерни, которые устанавливают время. Если шпенек вращали случайно, это не наносило часам никакого вреда.

В старые времена часы были дорогими устройствами, которые изготавливали вручную. Их продавали в ювелирных магазинах. Много позже, с появлением цифровых технологий, стоимость часов стала резко падать, а их точность и надежность возросли. Часы стали изготавливать в разных стилистических решениях и формах, а число их функций постоянно возрастало. Их продавали везде – от местных лавочек до магазинов спорттоваров или магазинов электроники. Более того, точные часы были встроены во множество устройств, от телефонов до музыкальных синтезаторов: многим людям больше не нужно было носить наручные часы. Часы стали настолько дешевыми, что обычные люди могли теперь иметь по нескольку пар. Часы стали модным аксессуаром, человек менял их в зависимости от вида деятельности и одежды.

В современных цифровых часах вместо того, чтобы подводить пружину, мы меняем батарейку или, если часы на солнечных батареях, следим, чтобы они каждую неделю получали необходимое количество света. Технологии сделали доступными больше функций: часы могут сообщать нам день недели, месяц и год; они могут работать как секундомер (который сам по себе имеет несколько функций), таймер обратного отсчета и будильник (или два); часы могут показывать время разных часовых поясов; могут работать как счетчик и даже как калькулятор. У моих часов, которые изображены на рис. 1.8, множество функций. В них даже есть радиоприемник, который позволяет настраивать время, сверяясь с официальными радиостанциями по всему миру. Но при этом они гораздо проще, чем многие другие часы, которые есть на рынке. Некоторые часы имеют встроенный компас и барометр, акселерометр и датчики температуры. В некоторых есть GPS и интернет, так что они могут показывать погоду и новости, электронные сообщения и посты из социальных сетей. В некоторые встроены камеры. Некоторые управляются с помощью кнопок, шпеньков, движения или голоса. Некоторые запоминают жесты. Часы – уже не просто устройства, показывающие время: они стали платформой, которая облегчает многие виды деятельности и упрощает жизнь.

Дополнительные функции вызывают вопрос: как все они могут поместиться во что-то настолько маленькое, что это можно носить на руке? Легких ответов здесь нет. Многие люди решили эту проблему, отказавшись от часов. Вместо этого они используют телефон. Сотовый телефон справляется с выполнением всех этих функций гораздо лучше, чем крошечные часики, и при этом показывает время.

А теперь представьте себе будущее, в котором вместо того, чтобы телефон заменил часы, эти два устройства сольются и их, возможно, будут носить на запястье или на голове, как очки со встроенным экраном. Телефон, часы и элемент компьютера будут составлять одно целое. У нас будут гибкие дисплеи, которые в обычном состоянии показывают только крошечную долю информации, но их можно разворачивать до больших размеров. Проекторы станут такими маленькими и легкими, что их можно будет встраивать в часы или телефоны (или, возможно, кольца и другие ювелирные изделия), и они смогут проецировать изображение на любую подходящую поверхность. Или, возможно, у наших девайсов не будет дисплеев, они будут тихонько на ухо сообщать нам результаты своей работы или использовать любой подвернувшийся под руку дисплей: экран в спинке кресла самолета, телевизор в комнате отеля или любой другой, оказавшийся поблизости. Устройства смогут делать множество полезных вещей, но я боюсь, что они будут раздражать нас: слишком много всего нужно контролировать, слишком мало места для регуляторов и означающих. Очевидное решение – использовать какие-то экзотические жесты или голосовые команды, но как нам их выучить и запомнить? Как я скажу позже, лучшее решение – разработать единые стандарты, чтобы нам пришлось запоминать, как управлять устройствами, только один раз. Но я также считаю, что такое согласование – это сложный процесс, в котором множество противоборствующих сил препятствуют быстрому принятию решения. Поживем – увидим.

Технологии, которые упрощают жизнь, включая все больше функций в каждое из устройств, вместе с этим усложняют жизнь, потому что сложнее становится управлять устройством и использовать его. В этом и заключается парадокс технологий и вызов, который они бросают дизайнерам.

Задача дизайна

Дизайн требует объединения усилий разных дисциплин. Количество различных областей, которые необходимо задействовать, чтобы произвести успешный продукт, поистине поражает. Отличный дизайн требует привлечения отличных дизайнеров, но этого недостаточно: он также требует отличного управления, потому что самое сложное в создании продукта – это управление многими отдельными дисциплинами, имеющими разные цели и приоритеты. Каждая дисциплина по-своему оценивает важность тех многих факторов, которые складываются в продукт. Одна дисциплина считает, что продукт должен быть легок в использовании и понятен, другая – что он должен быть привлекателен, третья – что он должен быть доступен. Кроме того, устройство должно быть надежным и таким, чтобы его можно было изготовить и обслуживать. Оно должно отличаться от продуктов конкурентов и превосходить их по основным параметрам: цене, надежности, внешнему виду и тем функциям, которые оно выполняет. Наконец, люди должны его купить. Неважно, насколько хорош продукт, если в конечном счете им никто не пользуется.

Довольно часто случается, что каждая из дисциплин считает свой вклад самым важным. «Цена, – говорят маркетологи, – цена плюс все эти характеристики». «Надежность!» – настаивают инженеры. «Нужно, чтобы мы смогли производить этот продукт на наших заводах», – говорят производственники. «Нам все еще звонят в службу поддержки, – говорят сотрудники из службы поддержки клиентов, – нужно решить эти проблемы с дизайном». «Нельзя удовлетворить всем этим требованиям и при этом получить нормальный продукт», – говорит команда дизайнеров. Кто прав? Все правы. Успешный продукт должен удовлетворять всем этим требованиям.

Самое сложное – заставить людей понять позицию другого, забыть о профессиональной позиции и подумать о дизайне с точки зрения человека, который покупает продукт, и тех, кто его использует, а зачастую это разные люди. Угол зрения бизнеса тоже крайне важен, потому что не имеет значения, насколько замечателен продукт, если его купит недостаточное количество людей. Если продукт не продается, компания должна перестать его выпускать, даже если он замечательный. Не многие компании могут справляться с огромными расходами, которые требуются на производство убыточного продукта, достаточно долго, чтобы его продажи начали приносить пользу, – если речь о новых продуктах, обычно этот процесс длится годы, а иногда, как в случае с внедрением телевизоров с высокой четкостью изображения, – десятилетия.

Создавать хороший дизайн непросто. Производители хотят получить какой-то продукт, который можно производить с небольшими затратами. Магазинам нужно что-то привлекающее покупателей. У покупателей есть несколько требований. В магазине покупатель обращает внимание прежде всего на цену и вид товара и, возможно, на то, престижен ли он. Дома тот же самый человек будет больше беспокоиться о его функциональности и легкости использования. Службу ремонта интересует удобство обслуживания: насколько устройство просто разбирать, проводить диагностику и обслуживать его? Потребности всех этих заинтересованных сторон различны и часто противоположны. Тем не менее, если в команде дизайнеров есть представители каждой из этих групп людей, зачастую можно найти удовлетворительное решение всех этих задач. Большинство конфликтов и недоработок появляется тогда, когда все эти дисциплины работают отдельно друг от друга. Задача в том, чтобы использовать принципы человекоориентированного дизайна для достижения положительных результатов и создавать продукты, которые повышают качество жизни и радуют нас. Цель – произвести хороший продукт, успешный продукт, который понравится покупателям. И она вполне достижима.

Глава 2. Психология привычных действий

Когда моя семья жила в Англии, мы снимали меблированный дом. Однажды наша хозяйка заехала к нам, чтобы взять какие-то личные документы. Она подошла к старому несгораемому шкафу для хранения бумаг и попыталась выдвинуть верхний ящик. Он не выдвигался. Она толкала его взад и вперед, вправо и влево, вверх и вниз – безуспешно. Я предложил помочь. Пошевелил ящик. Потом покрутил переднюю панель, с силой надавил вниз и хлопнул по передней панели ладонью. Ящик выдвинулся. «Ой, – сказала она. – Извините. Я совсем не умею обращаться со всякими механизмами». Нет, совсем наоборот. На самом деле извиняться как раз должны всякие механизмы, может быть, им даже следует говорить: «Извините. Я так плохо умею обращаться с людьми».

* * *

У нашей хозяйки было две проблемы. Первая: несмотря на то, что у нее была ясная цель (достать какие-то личные бумаги) и даже план достижения этой цели (выдвинуть верхний ящик шкафа, где эти бумаги хранились), она не знала, что делать дальше, когда этот план не сработал. Но у нее была и еще одна проблема: хозяйка думала, что сложность заключается в том, что у нее не хватает способностей, – она совершенно напрасно обвиняла саму себя.

Почему я смог помочь? Во-первых, я не согласился с несправедливым самообвинением хозяйки и не счел, что проблема в ней. Мне было совершенно ясно, что проблема в механизме старого шкафа, который не давал выдвинуть ящик. Во-вторых, у меня была концептуальная модель того, как работает шкаф, что есть внутренний механизм, который удерживает дверь, и я предположил, что механизм ящика, возможно, был не выровнен. Из этой концептуальной модели родился план: пошевелить ящик. План провалился. Мне пришлось усовершенствовать план: возможно, мысль покачать ящик была правильной, но этого было недостаточно, поэтому я прибег к грубой силе и попробовал поставить ящик в правильное положение. Мне показалось, что это правильно, потому что ящик немного сдвинулся с места, хотя так и не открылся. Поэтому я прибег к самому действенному инструменту, известному лучшим экспертам всего мира, – я двинул по шкафу. И да – ящик выдвинулся. Про себя я решил (без каких-либо доказательств), что мой удар достаточно сильно сдвинул механизм, чтобы ящик мог выдвинуться.

Этот пример – хорошее подтверждение темы этой главы. Как люди делают разные вещи? Освоить несколько базовых шагов, которые позволят пользоваться нашими технологиями (да, даже шкафы с ящиками – это технологии), довольно просто. Но что если все идет не так, как нужно? Как мы понимаем, что они не работают, и как мы понимаем, что делать? Чтобы разобраться в этом, я покопался в человеческой психологии и предложил простую концептуальную модель того, как люди выбирают, какие действия совершить, и как потом оценивают их. Это подводит нас к обсуждению роли понимания (посредством концептуальной модели) и эмоций: удовольствия от того, что вещи хорошо работают, и раздражения, когда по какой-то причине наши планы не могут осуществиться. Наконец, я подведу итог: каким образом уроки, которые мы можем извлечь из этой главы, можно превратить в принципы дизайна.

Как люди действуют: разрыв выполнения и разрыв оценки

Когда люди что-то используют, они сталкиваются с двумя проблемами: разрыв выполнения, когда они пытаются понять, как управлять вещью, и разрыв оценки, когда они пытаются понять, что произошло (рис. 2.1). Роль дизайнера заключается в том, чтобы соединить эти два разрыва[3]3
  Теория разрывов и их первоначальный анализ впервые появились в работе Эда Хатчинса и Джима Холлана, которые впоследствии вошли в совместную исследовательскую группу Центра военно-морских исследований и развития Калифорнийского университета в Сан-Диего, США. (Сегодня Холлан и Хатчинс – профессора когнитивистики в Калифорнийском университете в Сан-Диего.) Темой работы было создание простых в изучении и эксплуатации компьютерных систем, в частности так называемых систем прямого управления. Первые результаты исследования описаны в главе Direct manipulation interfaces книги «User centered system design: New Perspectives on Human-Computer Interaction» (Hutchins, Hollan, & Norman, 1986). Также см. статью Холлана, Хатчинса и Дэвида Кирша «Distributed Cognition: A New Foundation for Human-Computer Interaction Research» (Hollan, Hutchins, & Kirsh, 2000).


[Закрыть].

Рис. 2.1. Разрыв выполнения и разрыв оценки

Когда люди покупают новое устройство, они сталкиваются с двумя проблемами: разрывом выполнения, когда они пытаются понять, как пользоваться устройством, и разрывом оценки, когда они пытаются понять, в каком состоянии находится устройство и помогают ли им их действия приблизиться к цели.

В случае со шкафом для документов: на нем были видимые элементы конструкции, которые позволяли наводить мосты через разрыв выполнения, пока все работало идеально. Ручка ящика отчетливо говорила, что за нее нужно тянуть, а крепеж на ящике объяснял, как ослабить прочность конструкции, которая держала ящик на месте. Но эти действия не возымели успеха, и перед нами разверзлась пропасть: что еще можно сделать с ящиком, чтобы открыть его?

Разрыв оценки сначала тоже было легко преодолеть. Я ослабил конструкцию, потянул за ручку ящика, но ничего не произошло. Этого действия было недостаточно, и достичь цели не получилось. Но когда были испробованы и другие действия: мы уже и крутили, и тянули, – шкаф не дал мне больше никаких подсказок относительно того, становлюсь ли я ближе к цели.

Разрыв оценки отражает количество усилий, которые должен приложить человек, чтобы интерпретировать физическое состояние устройства и понять, насколько реализовались его ожидания и намерения. Разрыв невелик, если устройство информирует вас о своем состоянии понятным способом, который легко считывается и совпадает с тем, как понимает систему человек. Какие основные элементы дизайна помогают преодолеть разрыв оценки? Фидбэк и хорошая концептуальная модель.

Эти разрывы существуют на многих устройствах. Забавно то, что, хотя сложности возникают у многих людей, люди считают, что виноваты в этом они сами. Если они полагают, что должны уметь пользоваться предметом – водопроводным краном, контроллером температуры в холодильнике, варочной панелью плиты, – то, столкнувшись с трудностями, они думают: «Это я такой глупый». Или, в случае со сложно устроенными механизмами: швейными машинками, стиральными машинками, цифровыми часами и почти любыми вариантами цифровых устройств, – люди просто сдаются, полагая, что они неспособны понять эти машины. Оба мнения неверны. Все это предметы повседневного бытового использования. Ни у одного из них нет сложной внутренней структуры. Проблема заключается в их дизайне, а не в людях, которые пытаются ими пользоваться.

Как может дизайнер помочь преодолеть эти два разрыва? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно более глубоко понять психологию человеческих действий. Но об основных инструментах мы уже говорили: мы преодолеваем разрыв выполнения за счет использования означающих, ограничений, проекций и концептуальной модели, а разрыв оценки – за счет фидбэка и концептуальной модели.

Семь этапов действия

Действие состоит из двух составляющих: выполнение действия и оценка результатов, делание и интерпретация. И выполнение, и оценка требуют понимания того, как работает это устройство и какие результаты оно производит. И выполнение, и оценка могут влиять на наше эмоциональное состояние.

Предположим, я сижу в кресле и читаю книгу. Вечереет, становится все темнее и темнее. Сейчас я занят чтением, но читать все труднее, потому что света уже не хватает. Когда я осознаю это, у меня появляется новая цель: мне нужно больше света. Как этого добиться? У меня есть много вариантов. Я могу отодвинуть занавески, подвинуть кресло к окну так, чтобы света было больше, или, например, включить ближайшую лампу. Это стадия планирования, на которой мы определяем, какому из многочисленных вариантов следовать. Но даже если я решу зажечь лампу, мне нужно определиться с тем, как это сделать. Я мог бы попросить кого-то включить свет, мог бы включить свет левой или правой рукой. Даже когда я определился с планом, мне все равно нужно уточнить для себя, как я буду его выполнять. Наконец, я должен совершить действие. Если я совершаю это действие часто и у меня достаточно опыта и навыков для этого, то большинство этапов проходят бессознательно. Пока я еще учусь выполнять действие, я определяю план, уточняю последовательность действий и интерпретирую результат осознанно.

Допустим, я веду машину, и мой план действий включает левый поворот на перекрестке. Если я опытный водитель, то мне не требуется сознательно планировать и выполнять последовательность действий. Я думаю «налево» и легко выполняю необходимые действия в нужной последовательности. Но если я только учусь водить, мне нужно подумать о каждом отдельном компоненте действия. Потребуется нажать на тормоз, проверить машины позади и вокруг меня, машины и пешеходов передо мной, а также посмотреть, нет ли передо мной дорожных знаков, которым я должен подчиняться, или светофора. Я должен передвинуть свою ногу назад и вперед между педалями, а руку – к рычажку, включающему сигнал поворота, а потом обратно на руль (одновременно пытаясь вспомнить, как меня учил держать руки во время поворота мой инструктор). При этом мое внимание сосредоточено на том, что происходит вокруг меня, иногда я смотрю прямо, иногда кручу головой, а иногда использую заднее и боковые зеркала. Для опытного водителя все это легко и просто. Новичку задача кажется невыполнимой.

Определенные действия могут уничтожить разрыв между тем, что мы хотим сделать (нашими целями), и возможными физическими действиями, которые нужны, чтобы достичь этих целей. Когда мы определяем для себя, какие потребуются действия, мы должны их выполнить на самом деле – это этапы стадии выполнения. Существуют три стадии выполнения, которые следуют из наличия цели: план, уточнение плана и исполнение (левая сторона рис. 2.2). Оценка получившегося проходит в три этапа: первый – восприятие того, что произошло в мире, второй – попытка понять это (интерпретировать) и, наконец, сравнение того, что получилось, с тем, чего хотели добиться (правая сторона рис. 2.2).

Рис. 2.2. Семь этапов действия

Если мы соберем все этапы, у нас получится три этапа выполнения (план, уточнение плана и исполнение), три этапа оценки (восприятие, интерпретация и сравнение) и, конечно, цель: итого семь этапов.

Вот и все. Семь этапов действия: один для постановки цели, три для выполнения и три для оценки (рис. 2.2).

1. Цель (поставить цель).

2. План (действия).

3. Уточнение плана (последовательности действий).

4. Исполнение (запланированной последовательности действий).

5. Восприятие (ситуации в мире).

6. Интерпретация (восприятия).

7. Сравнение (результата и цели).

Семиэтапная схема действия, конечно, представляет собой упрощенную модель, но она дает нам прочную базу для понимания человеческого действия и для коррекции работы дизайнера. Она уже доказала, что может быть полезной при построении взаимодействия между дизайнером и пользователями. Не на всех этапах наша деятельность сознательна. Обычно сознательно ставятся цели, но не всегда. Мы можем выполнять слишком много действий, постоянно проходя через одни и те же стадии, и находиться при этом в блаженном неведении относительно того, что мы делаем. Иногда сознательно концентрироваться на действии нужно только в случае, когда мы сталкиваемся с чем-то новым или оказываемся в тупике из-за того, что какая-то проблема нарушает обычный порядок действий.

Большая часть действий, которые мы предпринимаем, не требует, чтобы мы сознательно проходили через все этапы действия; однако в большинстве видов деятельности обойтись только одиночными действиями не удается. В некоторых случаях нам бывает нужно выполнить многочисленные последовательности действий, а само занятие может длиться много часов или даже дней. При выполнении подобных сложных задач у нас может быть несколько циклов обратной связи, в которых результаты одного действия используются, чтобы управлять другими действиями, цели ведут к подзадачам, а планы – к другим планам. Иногда мы забываем, отбрасываем или переформулируем цели некоторых действий.

Давайте вернемся к примеру с включением света. Это случай поведения, которое определяется событиями: последовательность действий начинается с того, что меняется состояние окружающего мира, и это требует оценки ситуации и постановки цели. Спусковым механизмом послужило событие в окружающей среде: недостаток света, который затруднял чтение. Это мешало реализации цели (чтению) и привело к появлению подзадачи – обеспечить лучшую освещенность. Но чтение не было целью высшего уровня. Относительно каждой цели нужно задавать себе вопрос: «Зачем мне нужно достичь этой цели?» Почему я читал? Я хотел приготовить обед по новому рецепту, поэтому мне нужно было перечитать его перед тем, как начать готовить. Чтение было подзадачей. Но и само приготовление пищи было подзадачей. Я готовил, чтобы поесть, а целью этого было утоление голода. Поэтому иерархия целей была приблизительно такая: утолить голод, поесть, приготовить, прочитать поваренную книгу, получить больше света. Это называется анализом первопричин: спрашивать «Зачем?», пока не дойдешь до конечной, главной причины деятельности.

Цикл действий можно начать сверху, поставив перед собой новую цель, – тогда это будет называться целеустремленным поведением. В этом случае действие начинается с цели и проходит через три этапа выполнения. Но цикл действия может также начинаться и снизу, он может быть инициирован каким-то событием в мире, в этом случае мы называем его либо поведением на основе данных, либо поведением на основе событий. Такой цикл начинается с окружающей среды, с мира, и потом проходит три этапа оценки.

Многие повседневные задачи, цели и намерения не слишком хорошо регламентированы: они скорее случайны, чем запланированы. Случайные действия – это те действия, для которых мы пытаемся воспользоваться обстоятельствами. Вместо того чтобы составлять подробный план или что-то детально анализировать, мы просто выполняем обычные повседневные действия и решаем разные задачи, когда для этого возникают возможности. Таким образом, мы можем не планировать сходить в новую кофейню или задать вопрос другу. Скорее, мы просто выполняем свои повседневные задачи, и, если вдруг оказываемся неподалеку от этого кафе или встречаемся с другом, появившаяся возможность настраивает нас на нужный вид деятельности. И наоборот, мы можем никогда не попасть в то кафе и не задать другу вопроса, который хотели. Если речь идет о жизненно важных задачах, мы прилагаем специальные усилия, чтобы убедиться, что эти задачи будут выполнены. Случайные действия менее точные и четкие, чем обдуманные цели и намерения, но они требуют меньших мыслительных усилий, причиняют меньше неудобств и, возможно, более интересны. Некоторые из нас строят свою жизнь на ожидании возможностей. И иногда, даже если говорить о целенаправленном поведении, мы пытаемся инициировать какие-то события в мире, которые обеспечат правильное выполнение необходимой нам последовательности действий. Например, иногда, когда я должен выполнить важное задание, я прошу кого-нибудь установить для меня дедлайн. Я использую этот дедлайн как стимул работать. Иногда я могу начать работать по-настоящему только за несколько часов до дедлайна и закончить вовремя. Самое главное, что это помогает мне выполнить работу. Этот прием – создание внешних факторов, которые помогают человеку выполнить работу, – полностью согласуется с семиступенчатым анализом действия.

Семь этапов дают нам представление о том, как создавать новые продукты или услуги. Разрыв – это самое удачное место, чтобы начать двигаться, потому что любой из них, будь то разрыв выполнения или оценки, – это возможность повысить качество товара. Все дело в том, чтобы развить навыки наблюдения и заметить, где требуются улучшения. Большинство инноваций делалось путем поэтапного усовершенствования существующих продуктов. А как быть с радикальными идеями – теми, которые выводят на рынок новые категории продуктов? Эти идеи появлялись в результате пересмотра целей: люди постоянно задавали себе вопрос, в чем же состоит их настоящая цель. Это называется анализом первопричин.

Профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт однажды заметил: «Люди не хотят покупать дрель в четверть дюйма. Им нужна дыра в четверть дюйма!»[4]4
  См. Кристенсен, Кук и Хэл, 2006. То, что профессор маркетинга Гарвардской бизнес-школы Теодор Левитт известен цитатой о дрели, – хороший пример закона Стиглера: «Ни одно научное открытие не названо в честь его первоначального автора». Так, сам Левитт говорил, что автором утверждения о дрелях и дырах был Лео Макгиннева (Levitt, 1983). Закон Стиглера сам по себе тоже служит примером этого закона: Стиглер, профессор статистики, писал, что он узнал о законе у социолога Роберта Мертона. См. больше информации в Википедии, «Закон эпонимии Стиглера» (Википедия, 2013).


[Закрыть] Однако пример Левитта с дрелью, подразумевающий, что цель – это дыра, верен лишь отчасти. Когда люди идут в магазин, чтобы купить дрель, их настоящая цель не в этом. Зачем людям эта дыра? Ясно, что это промежуточная цель. Возможно, они хотели повесить полки на стену. Левитт слишком рано остановился.

Когда вы осознаете, что на самом деле им нужна не дрель, вы понимаете, что, возможно, они не хотят и дыру: им нужно повесить книжные полки. Почему не изобрести для этого методы, при которых не потребуется дырок в стенах? Или, возможно, не понадобятся книжные полки. (Да, я знаю, электронные книги.)