Текст книги "Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации"

Канадский центр гигиены и безопасности труда составил список советов, как построить конструктивный диалог, если сотрудник обратился к вам за помощью в решении психологических проблем (20). Важная роль здесь уделяется невербальным сигналам:

• Используйте язык тела, чтобы собеседник чувствовал себя расслабленно. Разожмите руки и проявите внимание.

• Расположитесь рядом с человеком, а не прямо перед ним.

• Предоставьте человеку личное пространство. Расстояния около метра вполне достаточно.

• Старайтесь, чтобы ваши глаза и глаза собеседника находились примерно на одном уровне. Поэтому если он сидит, сядьте рядом, а на стойте над ним. Это угнетает.

• Полностью сосредоточьтесь на том, с кем говорите. Во время разговора не делайте еще несколько дел: не отвечайте на телефонные звонки, не читайте электронные письма и так далее.

• Не принимайте агрессивных или вызывающих поз: не стойте прямо напротив кого-либо, положив руки на бедра, указывая на него пальцем или скрестив руки.

После того как мы начнем диалог о психическом здоровье с кем-то из нашей команды, необходимо предоставить ему доступ к инструментам поддержки, которые могут включать в себя программы помощи сотрудникам или, например, ДМС. Убедитесь, что у вас есть эта дополнительная информация, прежде чем начинать разговор, потому что он может быть непростым. И помните, если вам понадобится помощь, вы можете попросить о ней того, кто мог сталкиваться с подобным вопросом. Например, кто-то из отдела кадров может дать рекомендации, как действовать в таких ситуациях.

Что если я перерабатываю?

Что делать, если вы руководитель, который изо всех сил пытается сбалансировать объем своей рабочей нагрузки? Определенно, вы не одиноки. По данным нашего опроса, лидеры выгорают еще быстрее остальных.

Если вы входите в состав руководства, то, скорее всего, в основном несете ответственность только перед самим собой. Но если вы любите свою работу, вы самостоятельно несете ответственность и всегда держите свое слово. Помню, одним майским днем 2020 года я пыталась найти укромный уголок в доме, чтобы продолжить писать книгу. Моя семья, состоящая из пяти человек, оказалась запертой в четырех стенах с марта из-за пандемии. Трое детей были на домашнем обучении, и мы все очень устали друг от друга.

Нет ничего унизительнее осознания, что ты не умнее пятиклассника. Моя дочь, которой было десять, получила записку от учительницы, в которой говорилось, что девочка, похоже, не поняла последнее задание и педагог хотела предложить некоторую помощь. Мне пришлось написать в ответ, что на самом деле это я помогала ей с домашней работой и неправильное решение показалось мне логичным.

Тогда я переключилась на свою шестилетнюю дочь, которая иногда плакала, потому что была оторвана от своей прошлой жизни и сильно скучала по школе, друзьям и учителям. Это было сложновато. В это же время мой тринадцатилетний сын тоже испытывал некоторые трудности переходного возраста. К тому же он стал вести ночной образ жизни и вставать по утрам ему было нелегко. Я его не винила. Держать подростка вдали от друзей – наиглупейшая затея.

Мой муж на тот момент загорелся новой идеей и временно работал в подвале. Да, у каждого из нас было личное пространство, но это не всегда спасало. Раньше дом был моим местом силы, а теперь я будто попала в реальную версию мультсериала «Мой шумный дом».

Когда-то это пространство было полностью моим в течение дня, и мне это нравилось. Я из тех людей, которые любят работать удаленно и отлично с этим справляются. А вот мой муж – полная противоположность. Ему нравится сотрудничать с людьми и ощущать ту энергию, которая рождается только при личном общении. Таким образом, нам всем пришлось вносить коррективы в привычный уклад жизни. Мне часто приходилось писать в спальне. Это было так утомительно, что хотелось снова лечь и заснуть.

Проблема состояла в том, что все вокруг изменилось, кроме наших ожиданий. Нам все еще нужно было укладываться в сроки, достигать поставленных целей, учиться, выполнять свои обязательства и добиваться результатов. А мы застряли в одном доме, в экстремальных обстоятельствах, прикованные к новостям, опасаясь за свое здоровье и здоровье наших близких. Какая ирония: я начала выгорать, когда писала книгу о выгорании!

Но раз вы держите в руках эту книгу, то очевидно, что я вовремя это поняла. Это были эмоционально тяжелые и напряженные месяцы, и единственной и, возможно, самой важной практикой в то время было избавление от чувства вины.

Истории, которые мы собрали у респондентов со всего мира, во многом перекликаются с моими собственными. К примеру: «В моей жизни пропал даже намек на баланс. Теперь я буквально играю роль работника в своей гостиной, и роль мамы в моем “кабинете” (который располагается на кухне). Роли смешались. Это смешно и невыносимо одновременно. (Только представьте, проводить важные встречи, сидя на полу возле шкафа, в то время как моя дочь подсовывает под дверь записки со словами о том, что ей нужно перекусить.)»

У меня есть привилегия быть самой себе начальником (многие из вас знают, что в этом есть и плюсы, и минусы). Но тем, кому приходится руководить другими и одновременно отчитываться перед собственным руководством, приходится нелегко. Начальник понимает, что должен отбросить свои эмоции в сторону, чтобы подавить неуверенность во времена перемен и стресса. Нам часто приходится быть предвестниками плохих новостей, которые могут быть обременительными. Из-за этого нас могут обвинить в том, что именно мы были инициаторами всех изменений.

Как лидеры, мы так склонны к эмоциональному выгоранию, что часто чувствуем давление, вынуждающее нас постоянно двигаться вперед с головокружительной скоростью. Мы не осознаем, когда нужно снять реактивные ранцы и замедлиться. Тем не менее, если мы хотим защитить наших сотрудников от эмоционального выгорания, нам стоит поработать над своим поведением. Если мы хотим, чтобы сотрудники вели себя определенным образом, нам стоит показать им пример. Людям необходим пример перед глазами.

Учредитель компании, занимающейся коучингом и наставничеством в области развития лидерских компетенций, Палена Нил в статье для Harvard Business Review под названием «Серьезным руководителям тоже нужно заботиться о себе» пишет, что, когда они предлагают своим клиентам выделить время на себя, те постоянно отвечают: «У меня нет такой возможности!» Или что-то вроде: «Вы что, издеваетесь?! Я и так на пределе возможностей! Пытаюсь сохранить баланс между работой и семьей, организовать домашнее обучение детей, эмоционально поддержать своих друзей, коллег, близких… У меня нет на это времени!» (21)

Раньше я говорила так же. И только когда действительно пережила эмоциональное выгорание лично, перестала произносить эти слова. Поэтому призываю и вас – не повторяйте подобных ошибок! Гораздо легче найти для себя время сейчас, пока вы не перегорели. Даже 15–20 минут в день будет достаточно. Мы не сможем быть успешными руководителями, если время от времени не будем перезаряжать батарейки.

Нил указывает на множество научных работ, которые подтверждают эту точку зрения. «Исследования показывают, что такие паузы способны предотвратить усталость от принятия решений, укрепить мотивацию, повысить производительность и креативность, а также улучшить память и навыки обучения, – говорит она. – Даже мини-перерывы могут повысить концентрацию внимания и эффективность» (22).

Нил также предлагает поработать над возражениями типа «У меня нет времени», задавая себе следующие вопросы:

• Каковы ваши ключевые приоритеты? Сможете ли вы их достичь, если ваше здоровье будет подорвано?

• Сколько времени вы можете сэкономить, если научитесь реагировать с позиции контроля, а не с позиции стресса?

• От какой вещи вы можете отказаться сегодня, чтобы освободить себе хотя бы пять минут? (Подсказка: вероятно, вы проводите в социальных сетях больше времени, чем думаете). Как вы сможете использовать это время для повышения своего уровня благополучия и работоспособности? (23)

• Время есть всегда. Вам просто нужно правильно расставить приоритеты. Если вы перестанете искать оправдания, то станете более эффективным и результативным лидером.

Субъективное ощущение неподконтрольности

Учитывая меняющиеся требования к работе, ожидания руководства и необходимость поддержания производительности, неудивительно, что мы можем уйти в микроменеджмент. Но если дело касается эмоционального выгорания, это совершенно неправильный подход.

Опрос Korn Ferry, международной компании в сфере управленческого консалтинга, в котором приняли участие почти 5000 профессионалов, утверждает, что одними из главных причин, почему люди увольняются с работы, являются рутинность и отсутствие ощущения потока, монотонность и нехватка чувства самодостаточности. Люди чувствуют постоянный контроль за своими действиями. Все вышеперечисленное усиливает стресс и увеличивает вероятность эмоционального выгорания на рабочем месте (24). В статье «6 причин эмоционального выгорания и как их избежать» Элизабет Грейс Сондерс, консультант по вопросам управления временем, основатель компании Real Life E Time Coaching & Training, говорит: «Ощущение нехватки самостоятельности, доступа к ресурсам и права голоса при принятии решений, влияющих на вашу профессиональную деятельность, может негативно сказаться на вашем благополучии» (25).

Монотонность на работе утомляет и предвещает выгорание, но отсутствие самостоятельности влияет на него не меньше. Сотрудники, которые испытывают выгорание, в три раза чаще чувствуют, что их работа всегда находится под пристальным вниманием (26).

Другое шведское исследование, участниками которого стали 8500 работников с полной занятостью, показало, что сотрудники, которые сами контролировали свою деятельность:

• имели более низкие уровни симптомов различных заболеваний по одиннадцати из двенадцати показателей;

• реже отпрашивались с работы;

• реже впадали в депрессию (27).

Согласно статье «Микроменеджмент – дорогостоящий стиль управления», микроменеджмент может быть выгоден в определенных, сильно ограниченных по времени, ситуациях, например, при обучении новых сотрудников, повышении производительности труда неэффективных работников, контроле и управлении рисками в случаях, когда за тот или иной вопрос нет ответственного. Однако затраты, связанные с долгосрочным микроменеджментом, могут быть очень высокими. Причем не с точки зрения денег. Постоянный жесткий контроль может привести к снижению морального духа сотрудников, текучке кадров, снижению производительности… Все это является одной из трех главных причин увольнений (28).

Далее авторы предполагают, что микроменеджеры также подвергаются большому риску эмоционального выгорания из-за неспособности эффективно делегировать задачи. Они заканчивают тем, что работают сверхурочно, выполняя ежедневные обязательства вместо того, чтобы стратегически планировать будущее.

Уменьшите контроль, выполняя следующие действия:

• нанимайте людей с подходящими для этой работы навыками;

• наладьте качественные, неформальные внутренние каналы связи;

• организуйте работу так, чтобы члены команды несли друг перед другом большую ответственность, чем перед начальством;

• не ждите совершенства (и от себя тоже). Ошибки – важнейшая деталь в процессе обучения. Отнеситесь к ним как к чему-то ценному.

Только когда мы начинаем гордиться результатами, которых достигли самостоятельно или в своей команде, мы можем повысить уверенность в себе, производительность и самооценку.

Начальники, которые хотят наладить диалог, должны попытаться:

• Отнестись к процессу обучения своего сотрудника с пониманием. Сделав это, вы перестанете злиться на его ошибки и увидите, что обучение приносит пользу.

• Создать внутри коллектива такую атмосферу, чтобы каждый человек при необходимости мог признаться в том, что он не в порядке. Если вы хотите, чтобы в вашем коллективе была здоровая атмосфера, вам необходимо понимать, когда у кого-то что-то не получается, когда сотрудник сталкивается с невыполнимой для себя задачей. Не принимайте ответ «все нормально», когда поведение демонстрирует обратное.

• Позволить людям не соглашаться с вами. Создайте возможности для дискуссий или устраивайте с сотрудниками психологические ролевые игры, в которых каждый отстаивает противоположные точки зрения.

Нам всем необходимо быть услышанными. Поэтому организации, которые поддерживают открытую и, самое главное, безопасную культуру общения, с большей вероятностью выйдут на новый уровень.

Роль Черной Шляпы

Лаура Галлахер, генеральный директор и основатель компании Gallaher Edge, начала свою карьеру в NASA. Она принимала активное участие в изменении корпоративной культуры NASA после того, как 1 февраля 2003 года при возвращении на Землю взорвался космический шаттл «Колумбия». На борту находилось семь астронавтов, и все они погибли. В течение двух лет NASA расследовало катастрофу и на это время приостановило все полеты.

«Итак, все просто свелось к принятию решений и общению», – поделилась со мной Галлахер в интервью. Она сказала, что культура NASA состоит в том, чтобы избегать высказываний, вызывающих споры, и придерживаться определенных взглядов. Люди боялись совершать ошибки. Когда они начинали говорить, то понимали, что подвергают свою работу опасности, поэтому замолкали.

Двухлетнее расследование привело к пониманию, что аварии способствовали серьезные культурные проблемы, и Линда Хэм, в то время исполнявшая обязанности менеджера по интеграции запусков, долгое время игнорировала противоречивые мнения инженеров по вопросам оценки повреждения шаттла, что, по мнению некоторых, стало одной из причин катастрофы.

Двадцать лет спустя некоторые все еще обвиняют Хэм. Но многие стали видеть в ней символ культурного механизма, который поддерживал такое поведение. «Не думаю, что она плохой человек. На самом деле я глубоко ей сочувствую, – размышляла Галлахер. – Но она была частью более глобальной, системной проблемы».

Затем Галлахер поделилась, что техническая группа и команда инженеров никогда не общалась друг с другом за одним столом, поэтому ни у кого не было возможности выразить свое несогласие. В результате Хэм все же дала шаттлу зеленый свет. Слишком много обстоятельств сплелись воедино, но поскольку речь идет о человеческом факторе, который определяет принятие решений и может вызвать ошибки, плохая коммуникация может стать глобальной культурной проблемой.

Несколько лет проработав в NASA, Галлахер открыла собственную консалтинговую фирму, которая специализируется на помощи организациям в решении проблем подобно этой. Я спросила ее, что изменилось в NASA после того, как за дело взялась ее команда.

– C точки зрения организационного планирования их инженеры и специалисты по безопасности были «похоронены в бюрократии», а это значит, что высшее руководство никогда толком не слышало их реальных замечаний и предложений. Поэтому в каждом отделе был назначен свой руководитель, который всегда имел право голоса. Именно на них лежала вся ответственность, они озвучивали мнение большинства и стояли на своем.

В NASA тщательно изучили вопросы корпоративной культуры и стали работать над тем, как сотрудники могли бы высказывать свое мнение и не бояться при этом за свою карьеру.

Галлахер рекомендует фирмам, стремящимся развивать культуру доверия и открытого общения, создать подходящие для этого условия. Она советует своим клиентам проводить собрания или организационные мероприятия, где кто-то должен надеть «черную шляпу» и приводить контраргументы, искать слабые места и обращать на них внимание.

Если дать кому-то задание выступать оппонентом, то его страх высказать неудобную мысль исчезнет. Женщины, в частности, борются с желанием высказывать возражения, потому что за это их можно назвать «стервозными», а это, как показывает статистика, негативно влияет на их карьеру, в отличии от мужчин, которые в такой же ситуации ничем себя не компрометируют (29). Поэтому так важно создать среду, в которой приветствуется способность высказать свое мнение.

В интервью газете Baltimore Sun Хэм рассказала, как спустя год после того несчастного случая она все еще чувствовала, что страшные воспоминания до сих пор преследуют ее. Ей казалось, будто жизнь уже никогда не станет прежней. «Не проходит и дня, чтобы я не думала о “Колумбии” и о той аварии, – тихо сказала Хэм. – Я несу полную ответственность за любые решения, принятые в команде управления миссией» (30).

Этот урок важен для всех нас. Мы не принимаем решений о жизни или смерти, но если кто-то не участвует в важных для компании совещаниях, это может вызвать эффект домино и иметь серьезные последствия. Нам нужно стремиться к созданию атмосферы здоровой дискуссии и развитию критического мышления, чтобы в любое время мы чувствовали себя способными высказать свое мнение и потенциально смягчить последствия возможной катастрофы.

Предоставление сотрудникам большей самостоятельности

Шахрам Хешмат, специалист по экономике управления и почетный профессор Университета Иллинойса в Спрингфилде, утверждает, что монотонность рабочих процессов может быть вызвана убеждением людей в том, что им не хватает самостоятельности. Именно она дает личную свободу принимать решения. Эти решения варьируются от мелких – во сколько приходить на работу, до масштабных – какие ставить перед собой цели и какими методами их достигать. Более высокий уровень автономии, как правило, приводит к повышению удовлетворенности работой, в то время как более низкий – к усилению стресса и повышенному риску эмоционального выгорания (31).

Эти данные указывают на то, что скучная рутинная работа, ограниченная свобода в способах достижения целей и монотонность ежедневных задач могут оказать серьезное негативное воздействие на психическое и физическое здоровье сотрудников. Но мы можем предотвратить это.

Исследования показывают, что около 40 % нашей повседневной деятельности однообразны. Подсознательное поведение позволяет нашему мозгу быть более внимательным и формировать ощущение большей психологической безопасности. Но выбирая более комфортные и знакомые задачи, мы рискуем потерять приятный опыт от достижения нового (32).

Но что если бы мы могли внести небольшие изменения в уже привычные задачи или изменить восприятие сотрудников так, чтобы те взглянули на них с другой стороны? В этом и заключается магия джоб-крафтинга. Джоб-крафтинг – это концепция переосмысления и самоорганизации труда таким образом, чтобы сделать профессиональную деятельность более интересной и соответствующей целям, ценностям и талантам сотрудника. При этом масштабных изменений не требуется. Необходимо внести лишь некоторые коррективы. Эта магия превращает рабочие задачи, которые прежде казались бессмысленными, во что-то ценное. Сотрудники могут ощущать эти небольшие изменения по-разному. Но после рабочего дня они будут чувствовать себя вовлеченными в процесс, а не жаловаться на скуку и рутину.

Джоб-крафтинг для профилактики выгорания

В 2001 году Джейн Даттон, почетный профессор делового администрирования и психологии Мичиганского университета, и Эми Вжесневски, профессор менеджмента Йельского университета, разработали и ввели понятие джоб-крафтинга. Оно заключалось в том, чтобы сотрудники «перепридумали» свою работу и улучшали ее до тех пор, пока она не станет полностью их устраивать. Даттон и Вжесневски предложили практиковать «изменение когнитивных, рабочих и/или относительных границ для формирования взаимосвязей с другими людьми в коллективе. Эти трансформированные задачи и отношения изменяют схему и социальную среду работы, что, в свою очередь, изменяет смысл работы и ее характеристики» (33).

Даттон, Вжесневски и Гелай Дебебе, доцент Университета Джорджа Вашингтона, в статье «Быть оцененным и обесцененным на работе: проекции общественного мнения» обнаружили, что уборщики, чья работа в принципе не считается престижной, делились на два типа: те, кто считал, что делает что-то важное, и те, кто просто работал для денег. Первая группа считала, что их работа имеет высокую ценность и в одну из своих обязанностей включали общение с пациентом. Они также называли себя «амбассадорами и целителями» и выполняли задачи, подтверждающие это самоопределение, например, проводили больше времени с пациентами, которые чувствовали себя одинокими, и регулярно меняли картины на стенах, где пациенты находились в коматозном состоянии, чтобы сделать комнату приятнее и, возможно, помочь им прийти в себя (34).

Наиболее важным моментом здесь является то, что работодатели должны давать разрешение сотрудникам на формирование своей роли. Они должны уяснить: то, что вдохновляет одного человека, может казаться рутиной другому. Главное, настроить работу каждого наиболее оптимальным образом, установить такие отношения, чтобы сотрудники научились видеть значимость каждого. А для этого требуется культура открытости и честности, а не лидерство, основанное на соблюдении требований.

Как сказала актриса Мэй Уэст: «Я никогда не говорила, что это будет легко. Я только сказала, что оно того стоит».