Текст книги "Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации"

2. Самые уязвимые из нас

Как я уже говорила, эмоциональное выгорание – это общая проблема, которую не следует решать в одиночку. Это системная проблема организаций, и она может привести к заболеваниям сотрудников. Однако представители некоторых должностей и сфер более подвержены выгоранию. А люди, обладающие определенными личными качествами, рискуют больше других. Поэтому важно понять, что в игру вступают несколько факторов, которые, наложившись один на другой, могут привести к катастрофическим последствиям.

В своей статье «Выгорание персонала» Герберт Дж. Фрейденбергер перечисляет характеристики личности, которая предрасположена к выгоранию. В раннем исследовании он утверждал, что высоко квалифицированные и верные своему делу сотрудники могут подвергаться большему риску (1). Обстановка на рабочем месте, требующая большей эмоциональной вовлеченности, эмпатии и личного отношения, в сочетании с внутренней мотивацией, а не с внешними вознаграждениями, делает работников еще более уязвимыми. Например, медицинские работники более подвержены эмоциональному выгоранию, особенно те, кто работает в сфере ухода за пациентами. К другим профессиям с высоким уровнем риска относятся учителя и преподаватели вузов, а также идейные сотрудники некоммерческих организаций. Также стоит упомянуть поговорку «Наверху всегда одиноко». Руководители высшего звена и основатели стартапов, как известно, также несоразмерно больше страдают от выгорания из-за высоких личностных достижений, изоляции и собственного стоицизма.

В этой главе мы более подробно рассмотрим проблемные отрасли: здравоохранение, образование и технологии. Хотя не все из нас работают в этих сферах, проблемы, которые мы выявим, указывают на сбои инфраструктуры, которые, вероятно, можно найти и в вашей организации. Но сначала проанализируем три черты личности, повышающие риск эмоционального выгорания.

Люди с высоким уровнем невротизма, интроверсии или, что наиболее важно, перфекционизма, склонны к эмоциональному выгоранию. Поэтому для нас крайне важно выявить слабые места и впоследствии создать такую систему, которая поможет поддерживать сотрудников в моменты кризиса.

Невротизм

Невротизм – одна из черт личности, входящая в «большую пятерку». Если вы углубитесь в определение, то поймете, что эта черта связана с более высокими показателями выгорания. Люди с высокими баллами по шкале невротизма более капризны и чаще испытывают чувство беспокойства, тревогу, страх, гнев, разочарование, зависть, ревность, чувство вины, депрессивное настроение и одиночество. Люди, страдающие неврозами, острее реагируют на стрессоры и с большей вероятностью интерпретируют обычные ситуации как угрожающие, а незначительные разочарования – как глобальные трудности (2).

В своей диссертации 2018 года «Взаимосвязь между чертами личности “большой пятерки” и выгоранием: исследование среди персонала исправительных учреждений» Шарон Мэйлор из Университета Уолдена предполагает, что невротики испытывали высокий уровень эмоционального истощения и деперсонализации. В ее исследовании приняли участие 112 сотрудников и было выяснено, что их стаж, тип работы и семейное положение сами по себе не имели никакой связи с выгоранием. Однако полученные результаты показали, что именно невротизм был единственной чертой, которая была связана со всеми тремя аспектами эмоционального выгорания (3).

Недавнее исследование, проведенное Калифорнийским университетом в Ирвине, Медиалаборатории Массачусетского технологического института и Microsoft, показало, что сотрудники, проявляющие невротизм, испытывают больше проблем на работе, чем остальные. По словам Глории Марк из Калифорнийского университета и ее коллег, у невротиков есть проблемы с многозадачностью и концентрацией. «В течение двух рабочих недель была отслежена онлайн-активность 40 работников информационного центра. Средняя продолжительность фокусировки на экране составляла 40 секунд. В то время как невротизм не дает человеку возможности такой длительной концентрации» (4).

Но важно также видеть ценность в личностях этого типа. Мы привыкли обращать внимание лишь на недостатки, но у невротизма есть и положительные стороны. Люди с подобной особенностью, как правило:

• обладают высокими аналитическими способностями и лучше чувствуют внешние угрозы или опасности;

• осторожны и менее склонны принимать импульсивные решения;

• более ответственны и будут нести личную ответственность за ошибки.

Да, необходимо продолжать следить за выгоранием сотрудников, но если назначить таких людей на правильные должности, они будут выполнять свою работу лучше остальных. Крайне важно разработать соответствующую финансовую политику компании, особенно потому, что статистически эта группа с большей вероятностью будет работать за меньшую зарплату (5).

Кроме того, люди с высоким уровнем сознательности и невротизма обладают большей способностью направлять свои тревоги в позитивное русло.

Руководители могут использовать эти сильные стороны следующим образом:

• Назначайте сотрудников с этими качествами на должности, требующие повышенного внимания к деталям, или туда, где нужно оценивать риски и управлять ими.

• Давайте то количество обратной связи, которое необходимо. Это важно для всех типов личности, но особенно полезно для групп, которым необходимо преодолевать дефицит самоэффективности.

• Предоставьте им возможность работать в одиночку; убедитесь, что у них есть длительные промежутки времени, чтобы сосредоточиться.

• Привлекайте к решению групповых задач, потому что они лучше справляются с целями, ориентированными на общий результат.

Есть очевидные потенциальные преимущества в работе с невротиками, но мы должны помнить о своем стиле руководства, чтобы помочь сотрудникам избежать эмоционального выгорания.

Интроверсия

Интроверсия – еще одна черта личности, входящая в состав «большой пятерки». Если вы до сих пор считаете, что интроверты боятся или не любят других, застенчивы и одиноки, спешу заверить вас, что это миф. Смысл не в этом. Просто их нервная система больше заточена под то, чтобы проводить время в спокойной обстановке один на один с собеседником или небольшим кругом друзей.

Данные исследования, проведенного университетом Стоуни Брук, Юго-Западным университетом и Китайской академией наук, показали, что мозг интровертов не сильно реагирует на просмотр новых человеческих лиц, они словно не делают различий между лицами и неодушевленными предметами. В таких ситуациях мозг вырабатывает меньше дофамина и нейротрансмиттера – гормона, управляющего способностью испытывать удовольствие. А мозг экстравертов, наоборот, уделяет больше внимания человеческим лицам, чем всему остальному (6).

Хотя нервная система интровертов может отличаться от нервной системы экстравертов, это не значит, что они менее эффективны. «Экстравертов обычно выбирают на руководящие должности, а интроверты становятся подчиненными, хотя последние часто добиваются лучших результатов. Они просто не воспринимаются как потенциальные лидеры», – говорит Сьюзан Кейн, автор бестселлера «Тишина: сила интровертов в непрерывно болтающем мире» (7).

Образ лидера сводится к доминирующему оратору, который привлекает к себе все внимание. Это внимание расценивается как власть. В связи с этим интроверты не воспринимаются как лидеры, поэтому зарабатывают на 20 % меньше, чем их коллеги, и управляют вдвое меньшим количеством людей, чем экстраверты (8). Тем не менее мы рискуем упустить из виду их потенциал, если не выясним, как наиболее эффективно руководить этой группой людей.

Согласно исследованиям Кейна, сила интровертов проявляется в следующем, они:

• более продуктивны, чем экстраверты, и менее склонны отвлекаться;

• глубже понимают суть вещей;

• являются отличными слушателями, что помогает им решать проблемы;

• чаще являются представителями творческих профессий, писатели и художники с большей вероятностью идентифицируют себя как интроверты;

• обладают высоким уровнем эмпатии;

• могут выступать в качестве медиаторов и смягчать конфликтные ситуации;

• более осторожны и лучше просчитывают риски.

Однако офис в привычном понимании представляет собой довольно людное место, поэтому там интроверты подвергаются большему риску развития эмоционального выгорания, чем экстраверты (9).

Хотя некоторые компании уже практиковали методику удаленной работы, повсеместным явлением она стала только в 2020 году. До локдауна, возникшего из-за COVID-19, работа на дому была привилегией, доступной немногим избранным, работавшим в прогрессивных организациях. Но все изменилось. И интроверты коллективно вздохнули с облегчением.

До этого они в основном стремились изолироваться от шума и суеты гудящего офиса – внешних раздражителей, которые приводили к отсутствию психологической безопасности и давлению, ведь им приходилось соответствовать социальным нормам. Но что если бы мы могли помочь интровертам избавиться от напряжения, не прилагая больших усилий? Использовать их сильные стороны вместо того, чтобы истощать их интеллектуальные ресурсы?

Нам и так пришлось внести радикальные изменения, чтобы следовать протоколам охраны труда и безопасности во время пандемии, так почему бы не пойти дальше и не реорганизовать рабочие места для повышения психологического комфорта? Вроде не так уж сложно, но для большинства организаций эта задача не являлась приоритетной. Система опенспейс по-прежнему остается нормой, несмотря на бесчисленные доказательства того, что она снижает производительность.

«Лучшее решение для рабочего пространства – это когда люди имеют возможность свободно перемещаться из своего личного пространства в общественное и наоборот. Иногда нам хочется работать в одиночестве, а иногда необходима компания. А иногда мы хотим и того и другого в течение одного часа. Тогда почему бы не разработать дизайн, учитывающий все эти естественные предпочтения? На самом деле открытые пространства не влияют ни на уровень взаимодействия, ни на чувство одиночества. Это просто гигантские комнаты, полные рабочих пчел в наушниках», – говорит Кейн.

Его сотрудничество с компанией Steelcase, занимающейся дизайном офисных помещений и мебели, является частью его кампании по просвещению работодателей о наилучших способах использования способностей интровертов. Соответствующие рабочие пространства играют большую роль. Чтобы повысить эффективность интровертов и снизить риск их эмоционального выгорания, Кейн предлагает придерживаться этих принципов дизайна:

• Разрешать побыть одному. То есть предоставить сотрудникам личное пространство, где никто не будет отвлекать их от текущих задач – туда они смогут удалиться в любое время, что положительно скажется на их производительности.

• Контроль над окружающей средой. Исследования Кейна показывают, что интроверты более чувствительны к поощрению и испытывают большую потребность в контроле над ситуацией. Они также обладают меньшей устойчивостью к внешним воздействиям, таким как шум и свет.

• Сенсорный баланс. Потребность интровертов в том, чтобы их окружали органические материалы, выше, чем у экстравертов. Такое окружение помогает им сохранять внутренний баланс.

• Психологическая безопасность. Интровертам нужны пространства, где они могут побыть невидимками. Это дает им передохнуть от ощущения, что за ними постоянно наблюдают их коллеги.

«Между вдохновляющим поиском времени для себя (чтобы войти в состояние потока или просто зарядиться энергией) и удручающим чувством одиночества (из-за социальной изоляции или токсичного общения) есть большая разница, – утверждает Кейн. – Лучшие работодатели увеличивают показатели первого и минимизируют второе».

Перфекционизм

Если вы склонны к перфекционизму, а именно к его отрицательным проявлениям, – вы рискуете перегореть. Тревожит и то, что профессии, которые подразумевают более высокий риск выгорания, гораздо больше привлекают тех, кто и сам к нему склонен. Эта комбинация очень токсична и может оказаться фатальной.

В широком смысле слова перфекционизм – это сочетание чрезвычайно высоких стандартов и чрезмерной самокритики. Ученые Иоахим Штобер из Кентского университета и Кэтлин Отто из Лейпцигского университета предполагают, что перфекционизм состоит из двух основных аспектов: перфекционистских стремлений и перфекционистских проблем. Первая часть отражает плюсы перфекционистов, вторая же указывает их минусы (10).

По сути, они обнаружили, что наши усилия по достижению совершенства приемлемы ровно до тех пор, пока мы можем эмоционально справляться с ситуациями, в которых не достигаем желаемого. Но если мы твердо уверены, что любое наше действие должно быть выполнено идеально, а все, что не дотягивает до этого определения, не имеет права на существование, мы рискуем столкнуться с серьезными психологическими проблемами.

Мы можем определить перфекционистов по такому поведению:

• Самооценка то падает на дно, то взлетает до небес, базируясь на принципе «все или ничего». То есть в любой ситуации есть только победитель и проигравший. Третьего не дано.

• Чрезмерное обобщение негативных событий. Достаточно нескольких, а иногда и одного раза, чтобы перфекционист сделал однозначные выводы. Например, он пару раз поссорился с другом или с коллегой и тут же решил, что «мы всегда ссоримся из-за одного и того же». Или его не повысили, в отличии от коллеги, и он убедился, что «ему ничего не светит в этой компании». В словаре перфекциониста часто встречаются слова «всегда» или «никогда».

• Размышления о прошлых неудачах. Перфекционист не может простить себя за ошибки, полагая, что они повторятся в будущем.

• Наличие сильной потребности в самоутверждении из-за неуверенности в себе. В некоторых ситуациях они будут подсознательно искать способы доказать, что они «правы», ведь их самооценка (как им кажется) постоянно находится под угрозой.

Согласно исследованиям Эндрю Хилла и Томаса Курры, приведенным в статье «Многомерный перфекционизм и выгорание: метаанализ», «проблема перфекционизма связана с высоким напряжением, которое делает людей уязвимыми к стрессу. Подводя итоги, мы понимаем, что именно низкая самооценка и чрезмерная самокритика, а не перфекционистские стремления лежат в основе перфекционистских проблем и ведут к эмоциональному выгоранию» (11).

Когнитивно-поведенческие психологи охарактеризовали эти жесткие оценочные процессы как «когнитивные искажения или систематические ошибки в мышлении», что, по сути, является ложью, которую наш мозг посылает нашему сознанию (12).

По словам Дэвида Бернса, почетного профессора психиатрии и поведенческих наук Медицинской школы Стэнфордского университета, примеры когнитивных искажений, обнаруженных у людей с перфекционистскими проблемами, могут включать:

• Мышление «все или ничего». «Я не получила пятерку. Я – глупая». «Я не спас пациента, мне не стоит быть врачом». «Я упустил клиента. Меня точно уволят».

• Чрезмерные обобщения. «Я никогда этого не пойму».

• Ментальные фильтры. Человек фокусируется только на негативе, игнорируя положительные моменты. «Девяносто девять человек сказали, что мое выступление было великолепным, и только одному оно не понравилось. Видимо, я сделал что-то не так».

• Поспешные выводы. Перфекционист полагает, что люди негативно относятся к его способностям, или считает, что все обязательно пойдет не так.

• Преувеличение или обесценивание. То или иное событие становится либо слишком важным, либо, наоборот, не имеет никакого значения.

• Эмоциональное мышление. «Я не уверен в своих способностях. Должно быть, я ужасный менеджер».

• Убеждения, которые содержат такие слова, как «обязан», «должен», «нужно». «Я уже должен был быть начальником отдела». Такое заявление приводит к чувству вины, разочарованию или ненужному давлению и стрессу.

• Навешивание ярлыков. Человек оценивает себя по одной незначительной ошибке.

• Синдром вины. «Я сам во всем виноват» (13).

Перфекционисткие проблемы широко распространены среди медицинских работников, особенно среди врачей. Они усугубляются ежедневными стрессами, такими как потеря самостоятельности, связанная с правилами больницы, ограничения на практику в связи с регулируемым планом медицинского лечения, непрекращающейся эскалацией судебных процессов об ответственности и поддержании компетентности в быстроменяющихся условиях. Согласно статье, опубликованной в Бюллетене Американского колледжа врачей, «эти стрессоры могут влиять на уже существующие психологические характеристики хирургов» (14).

Авторы Мик Орескович и Джеймс Андерсон писали: «Хирурги учатся никогда не совершать ошибок, поэтому, когда что-то идет не по плану, врач может страдать от собственного перфекционизма, что приводит к самобичеванию и даже отвращению к самому себе. Гиперответственность в сочетании с чувством вины и неуверенностью добавляет стресса к и без того сложной ситуации. К сожалению, некоторые хирурги не в состоянии отличить перфекционизм от стремления к совершенству. Многочисленные исследования показали, что перфекционизм делает людей уязвимыми, что может привести их к депрессии, тревоге, эмоциональному выгоранию и даже самоубийству».

В исследовании подчеркивается, что, будучи перфекционистами, «хирурги часто страдают от многочисленных когнитивных искажений: их ценят только за их работу; чем выше их профессионализм – тем выше ожидания, а потому, если эти ожидания не оправдаются, то они потеряют поддержку своих коллег. В связи в этим хирурги чувствуют лишь кратковременное удовлетворение от собственных достижений, считают, что их положение не заслужено, и пытаются преуспеть в профессии не ради самих себя, а скорее для ослабления психологической нагрузки».

Подобный перфекционизм встречается не только среди врачей, но и среди представителей других профессий. По словам Оресковича и Андерсона, «перфекционизм является одним из основных предвестников выгорания, потому что часто сопровождается гиперответственностью, которая приводит к неуверенности и чувству вины, а затем к жесткости, упрямству и неспособности делегировать. Такое поведение чревато тем, что человек будет полностью отождествлять свою жизнь с работой и перестанет думать и заботиться о себе».

Орескович и Андерсон предлагают нам следующие приемы для решения перфекционистских проблем:

1. Определите, где проходит граница между властью и чувством бессилия при работе с людьми, местами, вещами и ситуациями. Перестав контролировать все и вся, человек обретает больше радости и гармонии. Это может быть непросто, но необходимо для профилактики выгорания.

2. Поймите разницу между самопознанием и самосознанием (самопознание – осмысление самого себя, а самосознание – это видение себя такими, какими нас видят другие). Эти понятия редко совпадают, но одинаково важны.

3. Принимайте помощь.

4. Заботьтесь о себе, чтобы иметь возможность заботиться о других.

Нельзя сказать, что перфекционисты всегда выбирают одну и ту же профессию, однако есть сферы деятельности, которые привлекают их больше других. Чаще всего одной из таких является медицина. К сожалению, в здравоохранении существует проблема эмоционального выгорания, когда переутомление является предметом для гордости, является знаком чести, а отсутствие сил – нормой.

Наблюдать за тем, как высшее руководство закрывает глаза на вопиющие человеческие и финансовые издержки, вызванные эмоциональным выгоранием, по-настоящему неприятно. Мне посчастливилось поговорить с несколькими адвокатами, которые уже некоторое время бьют тревогу по этому вопросу. Несмотря на стремительный рост проблемы и фатальные последствия выгорания в области медицины, изменения происходят крайне медленно.

Доктор Кори Файст, генеральный директор Группы врачей Университета Вирджинии и соучредитель Фонда героев доктора Лорны Брин, считает, что сфера медицины притягивает определенный тип людей. Он сделал этот вывод, основываясь на исследованиях на тему перфекционизма. Эта профессия, несомненно, требует храбрости, которая связана с необходимостью быть во всем совершенным, никогда не просить о помощи и не признавать поражение.

Отрасль здравоохранения уже давно неразрывно связана с проблемой выгорания. Причин множество: чрезмерная рабочая нагрузка, стигматизация, посттравматическое расстройство и выученная беспомощность. Во всем этом мы видим серьезную угрозу, которая только растет. Однажды медицинская корпоративная культура нормализуется, но упущенного времени уже не вернешь.

Переутомление – одна из самых серьезных проблем в сфере здравоохранения. И в то же время на нее чаще всего закрывают глаза. Смена медсестер и врачей, как известно, может длиться до шестнадцати и более часов. А ведь, согласно статистике, даже при двенадцатичасовой смене (вместо восьмичасовой) количество ошибок в работе медсестер увеличивается в три раза (15).

Исследование, опубликованное в журнале Health Affairs, показало, что чем дольше смены медсестер в больницах, тем выше уровень эмоционального выгорания и неудовлетворенности пациентов (16). Другая научная работа это подтверждает: «сверхурочная работа в комплексе с более длительными сменами напрямую связана с более низким качеством медицинской помощи, ухудшением отчетов о безопасности пациентов и большим процентом незавершенного лечения» (17).

В отделениях, где медсестры работали 12 и более часов, на 41 % увеличилось количество отзывов о «недостаточной» безопасности пациентов, сестринский уход на 30 % чаще оценивался, как «некачественный» и «посредственный», чем в отделениях, где рабочий день длился не больше 8 часов (18).

Китайские ученые выяснили, что доктора, которые работали шестьдесят или более часов в неделю, или те, кто признался в серьезном эмоциональном выгорании, гораздо чаще допускали врачебные ошибки (19). Исследование, опубликованное в журнале Американского Колледжа хирургов, дало аналогичные результаты. Было установлено, что хирурги, недавно обвиненные в халатности, чаще выезжали на ночные вызовы и перерабатывали (20).

Но мы знаем, что выгорание, вызванное чрезмерной рабочей нагрузкой, можно предотвратить. И сфера здравоохранения – не исключение. К сожалению, за последнее десятилетие на врачей свалилось гораздо больше ненужной, утомительной и в основном административной работы, которая еще больше способствует переутомлению и эмоциональному выгоранию.

Виноваты ли электронные медицинские карты?

Согласно исследованию, проведенному Эдвардом Р. Мелником, доцентом кафедры неотложной медицины Йельского университета, то, что должно было повысить качество и эффективность медицинской помощи, стало причиной высокого уровня профессионального выгорания (21). Сообщается, что на один час приема пациентов у врачей уходит еще от одного до двух часов дополнительного времени на заполнение электронных медицинских карт (EHR) и другую административную работу, а также от одного до двух часов ежедневно личного времени на деятельность, связанную с EHR. Но в то же время, даже если врачи уделяли электронным картам меньше внимания, эмоциональное выгорание также не обходило их стороной (22).

В исследовании Мелника говорится, что технологии EHR оценивались на единицу за удобство использования. Для сравнения: поисковая система Google получила 5, а банкоматы – 4 по пятибалльной системе оценок. Как мы видим, проблема решаема – необходимо просто сделать электронные карты более удобными в использовании. Однако это не так-то просто. У технологий, которые использованы при их создании, есть свой потолок. «Механика запросов в Google очень проста, – говорит Мелник. – В ней нет необходимости какого-то обучения и запоминания, поэтому и не так много ошибок. А Excel, в свою очередь, является супермощной платформой, но вам действительно нужно научиться ею пользоваться. Схемы EHR в этом схожи с Excel» (23).

В опубликованном Йельским университетом документе «Быстрое внедрение электронных медицинских карт в соответствии с Законом о медицинских информационных технологиях для экономического и клинического здравоохранения» от 2009 года авторы предполагают, что «федеральные субсидии в размере 27 миллиардов долларов США вынудили врачей адаптироваться. Но в результате сложностей внедрение EHR лишь усилило всеобщий уровень разочарования» (24). По словам Мелника, эта система, судя по всему, не улучшает уход за пациентами. Вместо этого она используется для выставления счетов и чревата потерями историй болезней пациентов.

Кори Файст, генеральный директор в области здравоохранения, твердо убежден, что внедрение EHR негативно повлияло на нагрузку врачей и стало основной причиной их эмоционального выгорания. «Система электронных карт лишила докторов радости от их практики, – объяснил Файст в нашем интервью. – Причины, почему люди становятся врачами и медсестрами, заключаются в том, чтобы заботиться о пациентах, а не быть специалистами по вводу данных. И пациенты обращаются к врачам из-за их медицинского опыта, а не из-за умения печатать. Я знаю, что эта информация нужна для повышения качества обслуживания пациентов, чтобы те могли иметь возможность обратиться в любую больницу и не волноваться о том, будет ли на руках у врача бумажная история болезни пациента или нет. Но в итоге эта инициатива имела непредсказуемые и неприятные последствия».

Файст считает, что решить проблему с переработкой можно путем решения проблемы с электронными медицинскими картами. Для этого необходимо сократить «пижамные часы» – количество часов, которые люди работают дома по вечерам, если не успели выполнить все дела в рабочее время. Файст предлагает нанять больше ассистентов для тех, кому приходиться вводить больше данных, чем следует. Но сейчас он занимается разработкой искусственного интеллекта и использует виртуальных «стенографистов», новую технологию, которая должна вот-вот появиться. В любом случае нужно делать технологию более удобной.

Кроме того, могут помочь программы по повышению квалификации врачей в области технологий. Файст также говорит, что коллективная работа является мощным инструментом для предотвращения эмоционального выгорания: «Эта модель позволяет разделить работу по вводу данных между несколькими членами команды в зависимости от целей и обязанностей».

Но самое главное, о чем говорил Файст, заключалось в следующем: мы можем использовать эти данные, чтобы узнать, сколько «пижамных часов» тратится на контроль и проверку процессов. «Крупные компании, занимающиеся электронными медицинскими отчетами, предоставляют данные, сколько часов каждый конкретный врач тратит на административную деятельность в нерабочее время. Благодаря этой информации мы можем убедиться, что люди прошли обучение и получили необходимую помощь для снижения рабочей нагрузки».

Перенапряжение, возникшее из-за замены медицинской практики административными обязанностями, сверхурочная работа, наблюдение за неизлечимо больными и за тем, как люди умирают – все это негативно сказывается на общем ощущении благополучия среди врачей.

Американская медицинская ассоциация вместе с исследователями из Клиники Мэйо и Стэнфордского университета опросили более пяти тысяч врачей. Результаты показали, что только в 2017 году уровень выгорания составил 43,9 % (25).

В сентябре 2020 года в исследовании, проведенном Американской ассоциацией семейных врачей, почти две трети (64 %) опрошенных врачей США заявили, что пандемия усилила их чувство эмоционального выгорания. Половина опрошенных лично принимала участие в лечении пациентов с COVID-19 (26).

Почему же это произошло? Половина респондентов заявили, что чувство стресса усиливало то, что им приходилось лечить тех, кто скорее всего вскоре умрет. Вторая же половина жаловалась, что им не были выданы средства индивидуальной защиты. В качестве способов борьбы со стрессом они назвали следующие: 29 % американских врачей ответили, что они стали больше есть, 19 % – что стали употреблять больше алкоголя, 2 % – что начали принимать больше рецептурных стимуляторов и лекарств.

Доктор Эдвард Эллисон, врач и бывший генеральный директор Permanente Federation, писал о масштабных негативных последствиях эмоционального выгорания врачей в журнале Annals of Internal Medicine: «Из-за беспокойства, депрессии, бессонницы, эмоционального и физического истощения и нарушения когнитивных способностей, связанных с выгоранием, около 300–400 американских врачей каждый год сводят счеты с жизнью». Этот процент значительно выше, чем среди населения. На 40 % выше у мужчин и на 130 % – у женщин (27). Голландское исследование показало, что женщины-врачи проявляют больше эмпатии к пациентам и, как следствие, глубже переживают стресс и оказываются более подвержены выгоранию. Это считается одной из вероятных гипотез тревожно высокого уровня самоубийств (28).

Наш следующий разговор с Эллисоном состоялся в октябре 2020 года, когда его больницы пытались справиться с очередной волной коронавируса, а вокруг бушевали лесные калифорнийские пожары. Он рассказывал, какую боль ежедневно приходилось преодолевать его сотрудникам: «Думаю, что после того, как мы выберемся из кризиса, мы столкнемся с рядом проблем, одна из которых будет – посттравматическое стрессовое расстройство. Особенно оно коснется врачей и сотрудников, работавших в отделениях интенсивной терапии и ковидных госпиталях. Они ухаживают за пациентами и теряют их гораздо чаще, чем раньше. Более того, среди умирающих гораздо больше молодых людей. Все это опустошает, ведь цель врача – спасти как можно больше жизней, и человеческие потери в результате пандемии ужасны. И это все происходит в непосредственной близости от тебя».

Эллисон понял, что врачи оказались в ситуации со слишком большим количеством неизвестных, которая при этом развивается не просто быстро, а стремительно, поэтому он сделал приоритетом общение. «Общения никогда не бывает много», – сказал он. Эллисон инициировал ежедневные собрания для всех медиков, на которых у них была возможность задавать вопросы и получать реальные ответы. Медицинская группа Permanente ежедневно рассылала электронные письма каждой группе и руководителям подразделений с массой различных предложений. Эллисон хотел, чтобы его роль была заметной, поэтому обошел все отделения и встретился с персоналом отделения интенсивной терапии, чтобы своими глазами увидеть, что происходит на самом деле. Он смотрел на ситуацию с точки зрения фактов, но хотел понять, какие вопросы были у врачей и как он мог на них ответить.