Текст книги "Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации"

В 2020 году практически все компании стали переходить на частичный или полный режим удаленной работы. Некоторым эти изменения нравились. Они годами мечтали работать из дома, и эта необходимость исполнила их желания.

Как я уже говорила, я люблю работать из дома. Но это подходит далеко не всем. Поэтому я призываю руководителей вводить гибридный график: именно он помогает лучше всего поддерживать здоровые отношения на рабочем месте в период пандемии. Это значит, что сотрудникам необходимо предоставлять рабочие пространства, чтобы они могли собираться вместе, когда им этого хочется. И в то же время могли работать из дома, когда им нужно личное пространство.

Когда мы сидим на удаленке, случайных встреч в столовой и задушевных разговоров в коридоре больше нет. Поэтому руководству необходимо найти альтернативные варианты спонтанного общения.

В книге «Вернуться к человеческому: как великие лидеры создают связь в эпоху изоляции» Дэн Шобел рассматривает, как на нас влияет чувство одиночества и разобщенности на работе (56). Шобел призывает людей «использовать технологии в качестве связующего звена». Он советует людям не позволять технологиям становиться барьером между ними и теми, с кем им больше всего нужно общаться. Он также призывает начальство уделить время знакомству со своими командами. «Удовлетворяя чьи-то человеческие потребности, вы также удовлетворяете их рабочие потребности», – говорит он.

Недавнее исследование Шобела, проведенное в сотрудничестве с Virgin Pulse, было направлено на определение наилучших способов укрепления отношений в коллективе. Опрос, проведенный им среди 2000 менеджеров и сотрудников разных возрастных групп и стран мира, показал, что выездные встречи являются полезным инструментом для выстраивания качественной коммуникации. Шобел выяснил, что, собираясь на нейтральной территории, сотрудники могли отвлечься от офисных разговоров и перейти на более личные темы. После выездных мероприятий производительность и вовлеченность группы повысились, а чувство изоляции и одиночества значительно сократилось.

«На самом деле все дело в доверии, – поделился Шобел в нашем интервью, – если вы никогда не видели кого-то вживую, вы вряд ли сможете ему доверять. Но в момент вашей встречи все кардинально меняется».

Также проблема усугубляется тем, что растет число одиноких людей, что раньше встречалось не так уж часто. В настоящее время семьи из одного человека вторые по распространенности в США – сразу после супружеских пар без несовершеннолетних детей. Семьи с детьми до 18 лет, кстати, занимают только третье место по численности.

Тенденция жить в одиночестве вызывает тревогу у экспертов в области психического здоровья. Исследования показали, что одиночество вызывает депрессию, снижение качества жизни и проблемы со здоровьем. Миллениалы, составляющие больший сегмент рабочей силы, являются самым одиноким поколением. Согласно опросу лондонской исследовательской и аналитической компании YouGov, трое из десяти миллениалов «всегда» или «часто» чувствуют себя одинокими (57). 66 % миллениалов было трудно заводить друзей на работе. Для сравнения: у поколения беби-бумеров этот процент был меньше 23 (58).

Личные связи полезны не только для усиления чувства вовлеченности и счастья на работе – это то, что делает нас людьми, часть нашей генетической структуры. Это глубоко укоренившееся эволюционное наследие восходит к тем временам, когда выживание и безопасность зависели от численности общины. Сегодня же рабочий коллектив – это наше племя.

Помимо встреч в неформальной обстановке, существуют и другие способы, которыми руководство может помочь создать здоровые отношения на работе:

• Предоставьте людям места, где они могли бы общаться на темы, не связанные с работой. Есть корпоративные мессенджеры Slack или Teams, в которых обсуждают широкий спектр тем, от печворка до метания топора и воспитания детей. Не волнуйтесь, если люди подключаются к этим каналам в рабочее время. Это означает, что они поддерживают связи и могут справиться со своей рабочей нагрузкой.

• Объединяйте сотрудников из разных отделов. Поддерживайте совместные проекты, которые заряжают команду энергией и укрепляют боевой дух и приверженность миссии компании. Сотрудники, у которых есть цель, опыт и чувство нужности – основа благополучия компании. Дофамин играет чрезвычайно важную роль в творческом процессе – особенно на финальных стадиях проекта. В процессе творческого сотрудничества мы получаем дофамин в определенных дозах, но когда заканчиваем работу, его уровень возрастает в несколько раз. Это химическое вещество дарит чувство удовлетворенности и усиливает мотивацию (59).

• Творите добро. Еще один способ усилить эту химию «счастья» – привлечь сотрудников к волонтерской деятельности. Доказано, что альтруисты обладают более высоким уровнем счастья и строят более здоровые отношения, чем те, кто живет только для себя.

• Отслеживайте нездоровую конкуренцию. С одной стороны, конкуренция может быть отличным инструментом поддержания эффективности. Согласно исследованию, опубликованному в журнале Академии менеджмента, «она может повысить мотивацию человека прикладывать больше усилий для достижения результата» (60). Но чрезмерная конкуренция может вызвать стресс, скрытность, защитную реакцию и агрессию, чувство изоляции среди коллег и укрепление культуры «каждый сам за себя». Поэтому лучший способ создать здоровую конкуренцию – заставить сотрудников сосредоточиться на общих целях.

• Создавайте инклюзивную культуру. Чувство вовлеченности стимулирует то, что мы называем «петлей добродетели», которая побуждает сотрудников «делать что-то для других членов своей команды». Это побуждает их усерднее работать на благо своей группы в частности и организации в целом. Индивидуализм, напротив, может привести к социальной изоляции, которая неизбежно вызывает изменения в функционировании мозга, что снижает способности к обучению, способствует принятию неверных решений и повышенной реакции на угрозы (61). Нам необходимо развивать культуру, основанную на инклюзивных групповых целях. Стратегия «выживает сильнейший», которая слишком часто встречается в производственных условиях, здесь не подойдет. Что происходит, когда сотрудники не чувствуют связь со своей компанией? Почему несовпадение ценностей заставляет их скрывать, кто они на самом деле и кем хотят быть на работе, и, следовательно, подвергает их риску эмоционального выгорания? Несправедливость и предвзятость.

Несправедливость и предвзятость

Несправедливое обращение или отсутствие организационной справедливости складывается из нескольких условий: предвзятость, протекционизм, жестокое обращение со стороны коллеги или руководителя, несправедливая система вознаграждений и/или корпоративная политика.

Согласно исследованию Gallup, «когда сотрудники не доверяют своему руководителю или товарищам по команде, психологическая связь, которая делает работу значимой, начинает разрушаться» (62). А те, кто жалуется на несправедливое отношение, чаще берут больничный, причем на более длительный срок, чем те, кого отношения в коллективе устраивают.

Констанция Эйб, преподаватель лидерских навыков в Норвичской бизнес-школе и соавтор исследования Университета Восточной Англии и Стокгольмского университета, обнаружила, что «более короткие, но частые периоды отсутствия по болезни могут помочь человеку избавиться от высокого уровня напряжения или стресса, в то время как длительное отсутствие может быть признаком более серьезных проблем со здоровьем» (63).

Ведущий автор исследования Констанция Лейневебер из Института исследования стресса сказала: «Равноправие можно контролировать, как и чувство безопасности на работе. Организации могут повлиять как на одно, так и на другое. Они окажутся только в плюсе, если будут отдавать предпочтение при найме менеджерам с качествами, связанными с добросовестными методами обучения, принципам справедливости и внедрения гуманных способов управления эффективностью» (64).

Если руководители хотят уменьшить несправедливое обращение на работе, им необходимо придерживаться стандартов, аналогичных тем, которые применяются в комиссиях по правам человека во всем мире. Ниже я приведу механизм, который исследователи признали лучшим при возникновении подобных ситуаций:

• создать систему подачи жалоб;

• иметь общее понимание, что подразумевается под несправедливым отношением;

• реагировать на каждую жалобу;

• относиться серьезно к проблеме;

• действовать быстро;

• обеспечивать здоровую рабочую среду во время проведения тех или иных мероприятий (65).

Кристин Маслач поделилась, что недостаток справедливости – активно растущая проблема, которая проводит к выгоранию. Тем не менее Маслач и руководящей команде потребовалось некоторое время, чтобы понять, что действительно беспокоит людей. В какой сфере люди чаще сталкивались с несправедливостью? И ответ на этот вопрос привел компанию в замешательство.

Маслач выяснила, что традиции, которые руководящая группа считала «отличными», например, вручение наград за выдающиеся заслуги, на деле вызывали немало отрицательных эмоций. Поэтому руководство задалось вопросом, что может быть плохого в подобных награждениях.

Маслач объяснила, что дело не в самих наградах, а в том, кому они вручаются. Оказалось, что основная часть коллектива считала, что призы достаются тем, кто их не заслуживает. В большинстве случаев эти награды в качестве компенсации присуждались тем, кому в этом году не повысили зарплату. «И это просто разъедает душу человека, ну вы понимаете», – сказала Маслач.

Я энергично кивала, пока она говорила. Я понимала это головой и испытывала те же чувства. Маслач назвала эти события камушками или раздражителями – небольшими стрессорами, которые становятся глобальными причинами выгорания. И все, что нужно, чтобы это исправить, – спросить и получить пусть и небольшую, но важную информацию.

Да, нас расстраивает, когда мы видим, что людей хвалят за небрежную работу. Это несправедливо, особенно если вы относитесь к уязвимой группе или сгорели во время пандемии. Но есть момент, когда небольшая несправедливость переходит в беззаконие и не все могут увидеть, где проходит эта тонкая граница. Именно тогда руководство должно остановиться и прислушаться, чтобы изменить стратегию.

Слои неравенства

Согласно исследованию Адии Харви Вингфилд, профессора социологии и заместителя декана Вашингтонского университета, «условия, в которых работают многие медицинские работники учреждений для темнокожих, вызывают особый вид выгорания, стресса и истощения. Часто это происходит не только потому, что многие работают в государственных учреждениях с ограниченными ресурсами, но и потому, что они также имеют дело с расовыми последствиями своей работы – уходом за цветными пациентами с низким доходом, которые сквозь призму расовых предрассудков кажутся наркоманами или выходцами из неблагополучных семей» (66).

Еще один человек, кто поднимает тему «расового» выгорания – это Тиана Кларк, удостоенная наградами писательница и поэтесса, которая также преподает творческое письмо в Университете Южного Иллинойса в Эдвардсвилле. Она написала статью-возражение к работе о выгорании миллениалов, в которой не упоминался ни один афроамериканец. Она утверждает, что когда дело доходит до выгорания чернокожих американцев, «данные неутешительны». Получать 61 цент вместо доллара, который зарабатывает белый мужчина за ту же работу, и так несправедливо, но ситуация усугубляется стрессом от повседневных проявлений расизма. «Для белых миллениалов верхнего уровня среднего класса выгорание, возможно, является психологическим бременем, но последствия переутомления и недоплаты при постоянной необходимости справляться с агрессивным поведением по отношению к маргинализированным группам наносят ущерб нашему организму с каждой минутой все больше и больше» (67).

В истории Абены Аним-Сомуа, впервые появившейся в августовском выпуске The Cut 2020 года, говорилось о дополнительном давлении, которое испытывали цветные люди на своих рабочих местах. И это не говоря о социальной нестабильности.

Абена поделилась: «Если ты чернокожая женщина, тебе всегда кажется, что нужно работать вдвое усерднее, чтобы продвинуться хотя бы на полшага вперед. И поэтому вы постоянно взваливаете на себя непомерный груз, потому что считаете, что если начальство увидит вашу эффективность и ценность, это наконец приведет к масштабным изменениям» (68).

Она поняла, что карантин способствовал ее эмоциональному выгоранию, но волна протестов Black Lives Matter полностью выбила ее из колеи. «Будучи одной из немногих чернокожих или цветных людей в преимущественно белой компании, я чувствовала такую усталость от работы, от необходимости присутствовать на собраниях, потому что знала, что людей, похожих на меня и мою семью, безжалостно убивают», – рассказала Абена. – Я сказала себе: нет, мне нужно взять небольшой отпуск, чтобы обновиться и восстановить силы» (69).

Докопаться до причин выгорания в этой истории очень важно. Например, человек берет множество проектов, увеличивая свою нагрузку в условиях сильного эмоционального волнения, чтобы избавиться от предубеждений в свой адрес, которые возникали на протяжении сотен лет.

Нужно копать глубже. И становиться лучше.

Мы должны научиться задавать правильные вопросы, которые будут учитывать множество деталей, а также понять, что иногда эти вопросы возникают от недоверия. Некоторые группы людей они могут ранить, поскольку исторически озвучивались с желанием оскорбить. Так что открытые и прозрачные разговоры, данные которых потом выставляют на всеобщее обозрение, имеют решающее значение.

Если мы будем предвзяты во время сбора информации, то не получим полной картины выгорания в наших организациях. Для начала стоит внедрить в команду экспертов, которые действительно будут понимать потребности рабочего сообщества, состоящего из непохожих друг на друга людей.

Несправедливое обращение на работе является основной причиной выгорания, и поэтому решение этой проблемы должно быть приоритетом для руководства. Ведь дополнительное негативное воздействие на здоровье сотрудников в сочетании с несправедливостью может нарушать права человека.

Несоответствие ценностей

По словам автора Элизабет Грейс Сондерс, если сотрудники компании не стремятся к достижению одних и тех же целей, то «мотивация усердно работать и проявлять настойчивость может значительно снизиться» (70).

Арне Л. Каллеберг, профессор социологии Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл, проанализировал некоторые из наиболее распространенных противоречий и их последствия. Он говорит, почему сверхквалификация может привести к неудовлетворенности работой и в будущем сказаться на состоянии здоровья сотрудника. В самом начале его исследований соотношение чрезмерно квалифицированных работников составляло 1 к 5 (71). Их число выросло после Великой рецессии 2008 года и равнялось 1 к 4 (72). Среди новых выпускников ситуация еще хуже: теперь каждый третий сотрудник был сверхквалифицирован для своей должности (73).

Одна из причин, почему экономисты и HR-эксперты акцентируют внимание на этом факте, заключается в том, что для такого высокого уровня образования попросту не хватает количества рабочих мест. Поэтому так много выпускников колледжей, особенно тех, у кого огромная задолженность по кредитам на образование, снижают планку в выборе работы лишь для того, чтобы иметь хоть какой-то доход.

Согласно исследованию Deloitteʼs, к 2015 году 17 % официантов и официанток и 33 % продавцов имели степень бакалавра или выше. И та и другая профессия классифицируется как не требующая образования и вряд ли принесет человеку с ученой степенью удовлетворение или продвижение по службе (74).

Люди со сверхквалификацией часто встречаются и в профессиях, требующих степени бакалавра. В 2015 году 100 % секретарей, 58 % финансовых консультантов, 47 % финансовых аналитиков и 42 % инженеров-механиков имели степень магистра по этим специальностям, для которых (по данным Бюро статистики труда) достаточно степени бакалавра. Согласно исследованию Deloitteʼs, «это вызывающая опасения реальность для миллениалов с высшим образованием, которые могут конкурировать с другими выпускниками, имеющими более высокие степени. «Неподходящему» кандидату остается одно из двух: самому получить высшее образование или найти другую работу» (75).

Как зародилась эта тенденция? Исследовательский центр Pew обнаружил, что нестабильный рынок труда побуждает молодых людей возвращаться в колледж или получать второе высшее образование, продлевая срок их обучения (76). Кроме того, стоимость обучения выросла на 4,8 % за год. А медленное восстановление рынка, последовавшее за рецессией, также побудило новых выпускников продолжать получать все новые и новые дипломы, что привело к непрерывному притоку новых высокообразованных работников (77).

В исследовании, проведенном Майклом Харари из Флоридского Атлантического университета, были проанализированы результаты двадцатипятилетних наблюдений за воздействием предполагаемой сверхквалификации (78). Она возникает, когда сотрудник ожидает работы, на которой он сможет использовать свои навыки, но фактически не работает на такой должности, в результате чего он чувствует себя обделенным. Харари обнаружил, что сверхквалифицированные сотрудники испытывают психологическое напряжение, такое как депрессия, тревога и выгорание (даже при статистическом контроле общих негативных аффективных тенденций). Сотрудники с чересчур завышенной квалификацией редко испытывали психологический комфорт.

«Из-за несоответствия ожиданий и реальности вы злитесь и чувствуете разочарование, в результате негативно относитесь к своей работе или испытываете неудовлетворенность», – говорит Харари (79).

По его словам, «сотрудники прилагают усилия на работе и ожидают уважения, признания и возможностей карьерного роста. Но для сверхквалифицированного сотрудника такая схема перестает работать» (80).

Пандемия лишь усугубила эти проблемы, в результате чего миллионы работников либо вернулись в колледж, чтобы получить еще одно образование, либо от отчаяния взялись за работу, которая не соответствует их навыкам.

Здесь есть два ключевых момента:

1. Нам не стоит нанимать на низшие должности людей с хорошими навыками и опытом работы. Это приведет только к неудовлетворенности и выгоранию.

2. Однако мы не можем прекратить нанимать высококвалифицированных специалистов, потому что тогда мы просто оставим новых выпускников без работы.

Что же делать?

• Найдите решение. Нам нужно заверить высококвалифицированных сотрудников в том, что они не застрянут на одном месте. Разработайте стратегию, включающую в себя план развития и обучения.

• Озвучивайте свои планы. Чтобы свести к минимуму неудовлетворенность и текучку кадров, регулярно сообщайте сотрудникам, какие у вас на них планы и как их развивающиеся навыки и таланты помогут им получить новую должность.

• Осознайте цель. Убедитесь, что ваши обещания не являются пустышкой или морковкой, маячащей перед осликом. Ведь чьи-то усилия должны неминуемо привести к цели. Такой подход демонстрирует, что компания держит слово.

Подходим ли мы?

По словам Терренса Джермина Портера из Университета Сент-Томаса, штат Миннесота, «соискатели хотят работать в таких организациях, которые предоставляют им наилучшие возможности для реализации их потенциала и достижения успеха, основываясь на их личных ценностях и потребностях» (81). Портер утверждает, что на начальных этапах сбора информации об организациях у людей могут возникнуть первые впечатления о культуре компании. Именно в тот момент человек пытается определить, соответствует ли он требованиям организации (POF). Теория POF – концепция, которая описывает совместимость между людьми и организациями. Как и ожидалось, кандидатов, как правило, привлекают организации, разделяющие схожие ценности и цели.

Однако несоответствие между первоначальными представлениями о культуре компании и реальным положением вещей может нанести вред как работнику, так и самой компании. Если вы нанимаете сотрудника, чьи ценности не соответствуют ценностям и целям организации, у него может возникнуть чувство неудовлетворенности работой и проблемы с психическим здоровьем. А это в свою очередь приведет к снижению производительности и увеличению текучки кадров.

Среди других негативных последствий я бы выделила:

• физическое и умственное истощение, стресс;

• низкий моральный дух в команде;

• отсутствие индивидуальной и командной мотивации;

• низкая производительность или ошибки в работе;

• увеличение затрат на работу отдела кадров и обучение;

• выгорание.

Это не значит, что мы должны следовать устаревшему методу подбора персонала. Вот как описывает подводные камни найма «подходящих» людей HR-консультант и бывший директор по работе с талантами Netflix Пэтти Маккорд: «Для большинства людей такой подход подразумевает, что в свою команду вы выбираете тех, с кем хотели бы выпить пива. Но тогда вы получаете просто большую группу похожих людей, где все выглядят и думают одинаково и всем нравится пить пиво в три часа дня с братанами».

Очевидно, что для поиска новых сотрудников такой способ мышления не подходит. Мы хотим, чтобы люди знали, во что они ввязываются. И если ваша культура сводится к тому, чтобы пить пиво в три часа дня, а вашему коллективу не хватает разнообразия деятельности, не утверждайте обратное. Это просто выводит людей из себя.

Либо создайте новую корпоративную культуру и продвигайте ее в массы, либо измените существующую. Но имейте в виду, что вы, возможно, откажете кому-то из-за того, что он якобы «не подходит», и упустите ценный кадр из-за ложного понимания соответствия политике компании.

Обозреватель Wall Street Journal Сью Шелленбаргер пишет, что «при устройстве на работу соискателей может ввести в заблуждение такая “приманка”, как настольный теннис в офисе, бесплатные обеды или сиденья для унитаза с подогревом». В ее статье говорится, что «HR-менеджерам необходимо углубиться в вопрос и выяснить, соответствуют ли кандидаты фундаментальным основам корпоративной культуры».

Она предлагает руководителям прямо на этапе найма отследить, «вдохновляют ли кандидатов методы компании по внедрению инноваций, обслуживания клиентов или влияния на социум? Как они будут взаимодействовать в команде: сотрудничать или конкурировать? Станут ли принимать решения самостоятельно или будут руководствоваться взглядами начальства и «не высовываться»?» (82)

Лидеры должны стремиться к созданию культуры, в которой сотрудники разделяют ценности, убеждения и миссию компании. Когда эти основы политики компании совпадают, производительность растет, а риск выгорания падает. По словам Маслач и Лейтера, работа ради общей цели и чувство сопричастности могут стимулировать вовлеченность, что снижает риск выгорания.

* * *

Я лишь поверхностно коснулась того, как рабочая нагрузка, самостоятельность, вознаграждение и признание, коллектив, справедливость и общие ценности могут повысить или, при правильном подходе, наоборот, снизить риск выгорания и стать гарантом здорового и высокого уровня производительности.

Конечно, мы не можем рассчитывать, что как только устраним первопричины выгорания, мы тут же предотвратим психологические проблемы людей. Но это поможет нам создать такую корпоративную культуру, в которой гигиена является основой. Как я уже говорила, именно такие компании и будут процветать.

Эмпатичное лидерство – это всегда путь вперед. Спрашивайте людей, как они себя чувствуют, и прислушивайтесь к их потребностям. Предложите поделиться своими эмоциями анонимно, чтобы они не боялись последствий.

• Оцените рабочую нагрузку. Возможно ли с ней справиться?

• Разделяют ли люди ценности компании?

• Проанализируйте политику оплаты труда. Считают ли работники, что им платят справедливо?

• Какие группы не чувствуют себя оцененными по достоинству?

• Что мы могли бы сделать, чтобы люди чувствовали свою ценность?

• Чувствуют ли сотрудники, что их постоянно контролируют? В чем это выражается?

• Должным ли образом мы решаем проблему влияния пандемии на работников? Не потеряли ли они связь друг с другом?

• Если мы зададим эти вопросы и получим ответы, как мы будем реагировать?

Вот тут-то мы и приступаем к работе. Самое время применить полученные знания на практике. Если вы не готовы взяться за все сразу, расставьте приоритеты. Чем мы реально можем помочь здесь и сейчас и какие у нас дедлайны? Вложитесь в свое будущее и озвучьте это намерение. А потом, главное, держите слово.

Хотя мы можем одновременно работать по всем фронтам, в том числе и над стратегиями, повышающими мотивацию, эмоциональное выгорание остается угрозой, и в этом случае гигиена не является первоочередной задачей. Вдвойне обидно, когда проблемы остаются нерешенными, если найти выход так просто.

Если ввести простые, но эффективные действия в привычку, то положительные результаты не заставят себя долго ждать. Существуют сотни, может быть, даже тысячи способов поблагодарить других за отличную работу. Просто нужно стремиться к этому осознанно. И не принимать никаких оправданий.

Если прямо сейчас запустить несколько спасательных шлюпок поддержки, вам не придется спасать утопающих в море боли и выгорания.

Помните: все примеры в этой главе являются отправной точкой для дальнейших обсуждений. Вместо того чтобы решать все сразу, выберите правильный вектор и потратьте время на решение проблем. Даже если в этом случае вам придется изменить курс корабля вашей компании.

Выгорание – это реальная угроза, и она становится все более опасной. Но у нас есть возможность что-то изменить. Не буду лгать, возможно, это будет непростым испытанием, но сомневаться уже слишком поздно. Сейчас все сводится к тому, что необходимо выбрать путь и следовать ему до конца.

Думаю, вы готовы к этому. Так что давайте продолжим.