Текст книги "Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации"

Отсутствие награды или признания

«Я перегружен работой, и мне мало платят». Звучит как строчка из сценария фильма или как фраза с наклейки на бампере. Люди шутят об этом, хотя это реальная проблема для сотрудников из большинства отраслей промышленности. Хуже того: это главная причина эмоционального выгорания.

Результаты исследования, в котором приняли участие 200 сотрудников полиции США, показали, что «чрезмерная занятость на работе является определяющим фактором повышенного уровня цинизма и морального истощения», а чрезмерная вовлеченность в работу может негативно повлиять на производительность. По мнению авторов, «избыточная занятость может быть связана с необходимостью получения одобрения и неспособностью сотрудников отказаться от работы даже в нерабочее время» (35).

Разрыв в связке усилия-поощрение часто возникает в работе медсестер. В одном из исследований приняли участие 204 немецких медсестры. Когда высокие требования к работе не сопровождались перспективами продвижения по карьерной лестнице, женщины начинали испытывать серьезное эмоциональное истощение и усиление симптомов эмоционального выгорания (36).

Другое исследование 263 медсестер в Польше дало аналогичные результаты. Важнейшей причиной их неудовлетворенности были высокие требования к работе, а также отсутствие достойной зарплаты и уважения среди коллег. Исследование также показало, что медсестры испытывают деперсонализацию в результате более высоких требований и отсутствия уважения. Медсестры чувствуют, что их обесценивают. Наибольшему риску выгорания подвержены медсестры хирургического отделения (37).

– Мы в отчаянии, – сказал начальник полиции города Хаверхилл, штат Массачусетс, Алан Денаро в интервью Boston 25 News. – Я плохо сплю по ночам, потому что когда в штате есть офицеры, работающие по 70–80 часов в неделю, я не хочу, чтобы в 4 часа утра… они врезались в дерево или другую машину. Меня пугает, что моим коллегам приходится столько работать, чтобы просто выполнить свою работу (38).

В том же интервью врачи прокомментировали, что если эти перегруженные работой офицеры не выспятся, результаты могут быть плачевными.

Как для полицейских, так и для медсестер недосып представляет серьезную опасность для здоровья. Он может вызвать ряд потенциальных проблем: высокое кровяное давление, диабет, сердечная недостаточность, паралич сердца или инсульт. Также недосып может сказаться на принятии серьезных решений, что невероятно важно для людей, ответственных за чью-то жизнь.

Одно из исследований показало, что регулярный умеренный недосып приводит к тем же последствиям, что и злоупотребление алкоголем. Семнадцать – девятнадцать часов без сна – и ваша производительность будет наравне с той, какая была бы у вас при 0,05 % алкоголя в крови (BAC). После более длительных периодов производительность упала бы еще сильнее и была бы эквивалентна BAC 0,1 % (39). Большинство стран Северной Америки и Европы установили ограничения на вождение в нетрезвом виде (DUI) на уровне BAC 0,08 %, а в некоторых местах даже ниже: например, в Шотландии BAC составляет 0,05 %. Одна бессонная ночь, и юридически мы не имеем права водить машину.

Представьте, вы возглавляете команду полицейских, пожарных, скорой помощи или медсестер с хроническим недосыпом, и важная часть их работы заключается в том, чтобы постоянно принимать мгновенные решения. И эти решения могут как предотвратить вред, так и причинить его. Поэтому необходимо ввести для таких сотрудников систему бонусов и реальную возможность продвижения по службе. Но это еще не все. Стоит не только поощрять сотрудников, но и снижать количество рабочих часов, как для пилотов.

По данным Федеральной авиационной ассоциации США, отдых между полетными сменами экипажа должен составлять не менее восьми часов. Новые правила также требуют, чтобы пилоты были свободны от дежурств минимум тридцать часов подряд в неделю (40).

Почему в других отраслях промышленности не должно быть аналогичных рекомендаций, если недостаток сна у профессионала означает риск для жизни? Руководство должно занять более активную позицию, особенно в тех областях, где требования к сотрудникам становятся все более высокими.

Так почему же мы не должны контролировать то, что можем? Если недосып стал причиной смерти хотя бы одного полицейского на посту, это и так уже слишком большая цена. Если сотрудники полиции перегружены работой и это никем не регулируется, то риску подвергаются как сами стражи порядка, так и общество.

В условиях растущей нестабильности глобальной экономики и резкого падения числа рабочих мест, а потом их стремительного восстановления существует большая вероятность, что работодатели могут злоупотреблять услугами молодых специалистов. Добавьте к этому то, что недавние выпускники все еще выплачивают кредиты за образование, и мы получим ситуацию, в которой молодые люди вынуждены браться за работу, которая не соответствует их образованию и навыкам. Именно по этой причине правительство начинает настаивать на принятии закона, направленного на ограничение неоплачиваемого труда.

«Буду работать и бесплатно!» – даже если кто-то это говорит, он не хочет этого на самом деле

Неоплачиваемые стажировки – пример эксплуатации особенно уязвимых групп (например, представителей семей с низким доходом, которые не могут позволить себе работать бесплатно). Между тем работодатели рассматривают их как способ получения услуг, избегая при этом накладных расходов.

Имя Карлоса Марка Вера стало хорошо известным на Капитолийском холме благодаря лоббированию Pay Our Interns, некоммерческой организации, основанной в октябре 2016 года Карлосом с целью заставить вашингтонские компании (и все корпорации) платить своим стажерам.

В моем интервью он поделился: именно личная история выгорания стала основой его миссии. «На первом курсе колледжа я проходил неоплачиваемую стажировку в Конгрессе. Там я работал 30 часов в неделю, плюс подрабатывал 20 часов в неделю, чтобы оплачивать расходы, и при этом взял шесть образовательных курсов. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на стажировке, я пытался не заснуть. И это не только моя проблема. С ней сталкиваются многие студенты по всей стране, собственно, нетрудно представить, как и почему происходит эмоциональное выгорание».

Вера рассматривает выгорание как «нестабильную экономическую обстановку в мире, которая давит на молодых людей. Во-первых, для оплаты колледжа нужны немалые деньги, поэтому все больше студентов ищут подработку, чтобы покрыть расходы. Во-вторых, неоплачиваемые стажировки только усугубляют ситуацию. В-третьих, в требованиях даже к самой низкой должности в компании часто указан опыт работы, что создает замкнутый круг, подобный тому, в котором крутился я, когда пытался заполнить каждый час свободного времени». Карлос утверждает, что, если работодатели действительно хотят инвестировать в свое будущее, им стоит начать платить реальные деньги: «Опытом нельзя оплатить счета, а стажировки – это не что иное, как работа».

Майкл Гейнор, автор Washington Post, согласен: «Неоплачиваемые стажировки создают один из порочных кругов современной экономики. Многие позиции начального уровня сегодня требуют опыта с предыдущего места работы (ирония судьбы!), и часто единственный способ получить его – пройти стажировку. Если они не оплачиваются – а 43 % стажировок в коммерческих компаниях именно такие – то, по данным Национальной ассоциации колледжей и работодателей, единственные, кто может ее себе позволить – это люди, не нуждающиеся в деньгах. Это вычеркивает из списка соискателей студентов из неблагополучных семей и ставит их в трудное положение, когда те начинают искать работу» (41).

Профессор экономики Николас А. Пологеоргис объясняет: «С исторической точки зрения практика стажировок восходит к Средневековью, когда неопытный человек – ученик – работал в течение длительного времени, обучаясь ремеслу под руководством мастера. В этой ранней версии “обучения без отрыва от производства” ученик часто жил бедно в доме мастера или даже на рабочем месте. Рабочий день был долгим, ученику не платили ни гроша, и он полностью зависел от своего учителя» (42).

Карлос Марк Вера продолжал: «Конечно, COVID-19 усугубил ситуацию. Как только началась пандемия, города начали закрываться. Работодатели по всей стране стали отменять летние стажировки, а студенты потеряли жилье, когда закрылись университеты. Несмотря на то что мы не являемся прямым поставщиком услуг, Pay Our Interns получила более 150 сообщений от расстроенных студентов, спрашивающих, существуют ли какие-то возможности заработка, которые помогут им покрыть различные расходы, включая аренду и авиабилеты домой. В связи с этим все наши офлайн программы были отменены, и мы потеряли большую часть доходов».

В ответ на этот запрос Вера создал Фонд помощи стажерам, который менее чем за пять дней получил более тысячи заявок. Многие были студентами колледжей, чьи стажировки перестали финансировать или отменили вовсе. Вера поделился историей стипендиатки Нандини: «Нандини учится в Стоуни-Брук. В течение нескольких месяцев она и ее семья рисковали остаться без крыши над головой. В мае она рассказала, что ее родители были безработными больше года и несколько раз чуть не потеряли свой дом. До пандемии Нандини проходила оплачиваемую стажировку в международной неправительственной организации, но позже они отменили ее финансирование. Благодаря нашему гранту ее семья смогла выплатить ипотеку в установленный банком срок».

Но Вера вскоре понял, что эти воодушевленные стремления снова подвергают его риску эмоционального выгорания: «Ирония заключается в том, что, помогая неоплачиваемым стажерам преодолевать их кризисы, я способствовал своему собственному. Я просыпался в 3:30 каждое утро и совсем перестал заботиться о себе. После месяца такого графика я сказал себе то же самое, что почти каждый соискатель Фонда помощи стажерам говорил организации Pay Our Interns: это неприемлемо. Я понял, что мне нужно сбавить темп, а эту роскошь, я уверен, большинство неоплачиваемых стажеров не могут себе позволить».

На данный момент Вера и его команда собрали 200 000 долларов для Фонда помощи стажерам – гранты, которые позволяют молодым людям оплачивать аренду, покупать продукты и вносить свой вклад в семейный бюджет в дополнение к расходам на колледж.

«Это не наши деньги»

Нужно делать для людей больше, чем просто достойно платить за их время и навыки. Элейн Дэвис, директор по персоналу Continuum Global Solutions, возглавляет организацию из 17 000 сотрудников, работающих в основном почасово в кол-центрах.

В середине марта 2020 года она перевела всех на удаленную работу, что было немалым достижением. И хотя она постоянно следила за психическим здоровьем своих сотрудников и старалась оказывать им всяческую поддержку – даже дошла до того, что отправила подарочные детские наборы работающим матерям, пока они сидели дома на карантине, – она больше сосредоточилась на наиболее значимых потребностях. И это включало в себя выплату зарплаты.

В самом начале нашего разговора Дэвис решительно заявила, что деньги – самая большая потребность ее сотрудников. Когда она ушла с должности руководителя отдела кадров в компании из списка Fortune 1000, она быстро поняла, что потребности работников ее новой компании сильно отличаются от потребностей предыдущей. По словам Дэвис, большинство ее работников – женщины, многие из них – матери-одиночки. Некоторые в прошлом сталкивались с безработицей или боролись за то, чтобы найти работу. Для большинства это место было их первым или последним.

Очевидно, что достойная оплата труда является приоритетом любой организации. Но для многих работа с почасовой оплатой означает сильно урезанную медицинскую страховку, сложности с оплатой коммунальных услуг и даже аренды. У этих людей даже нет плана Б, так как им сложнее взять кредит, а накопленных сбережений бывает недостаточно для покрытия базовых потребностей – все это только усугубляет их стресс.

Branch, оздоровительная платформа, ставшая банком-челленджером, опросила более трех тысяч работников с почасовой оплатой и выяснила, что накопления на случай чрезвычайной ситуации примерно 80 % сотрудников составляли не более 500 долларов, а у 52 % не было сбережений вообще, что на 12 % больше, чем в предыдущем году. 76 % уже задержали или пропустили оплату счета, а еще 10 % вероятнее всего столкнутся с этой проблемой в следующем месяце. Основные расходы на проживание по-прежнему входили в число главных проблем работников с почасовой оплатой (43).

В этих условиях Дэвис стала партнером генерального директора Branch Атифа Сиддиги, чья компания сотрудничает с работодателями, которые хотят предоставить своим сотрудникам доступ к половине их зарплаты до официального дня выплат. Это дает тем, кто столкнулся с незапланированными медицинскими расходами или угрозой отключения воды или света, шанс удержаться на плаву. Иногда Дэвис говорила мне: «Теперь они могут оплатить школьную поездку, которая дает их ребенку больше возможностей учиться и не ставит в положение изгоя».

Будет ли сотрудник, воспользовавшийся этой опцией, платить пени или штрафы? Не напоминает ли эта схема услугу микрозайма? Нет. Просто теперь вы можете получить деньги сразу после того, как вы их заработали, а не спустя две недели. Все просто, но так важно для сотрудников Дэвис. Эта инициатива подчеркивает ее глубокое понимание и эмпатию по отношению к своим работникам.

Дэвис сказала: «Я всегда напоминаю людям, которые работают на меня, что это их деньги, они их зарабатывают, а мы просто отдаем их, когда люди в этом нуждаются».

«Спасибо вам!»

Согласно двухфакторной теории мотивации Герцберга, платить людям столько, сколько они стоят, – просто корпоративная гигиена и ничего больше. Но из виду часто упускаются такие механизмы поощрения, как признание и обратная связь.

Например, поведение маленького ребенка и его здоровые реакции формируются под влиянием положительной обратной связи. В результате это становится основой нашего поведения. Регулярное признание за хорошую работу повышает внутреннюю мотивацию выполнять больше полезных задач.

С другой стороны, если мы перестаем выражать благодарность как коллегам, так и руководству, мы теряем чувство ценности как важной единицы, выполняющей определенную часть миссии компании. Это чревато тем, что мы начинаем хуже относиться к самим себе. Но также важно убедиться, что мы замечаем старания тех, кто выражает нам признательность.

Компания TINYpulse, занимающаяся анализом работы сотрудников, поделилась в своем блоге «Самые нелепые поощрения сотрудников, о которых мы только слышали» примерами, когда благие намерения руководителя привели к негативным результатам. Так, один начальник повесил в холле офиса фото своего сотрудника с подписью «Менеджер по продажам № 1». Менеджер, увидев фото, был разочарован, потому что, по его признанию, он строил свою карьеру, пытаясь доказать клиентам свою заинтересованность в решении их проблем. «Эта фотография разрушила то, к чему я так долго шел. Она превратила меня в человека, чья главная цель – продать клиентам как можно больше, а не помочь им найти именно то, что нужно» (44).

Признание сотрудников имеет большое значение. Но сначала подумайте о методах. Проанализируйте, какая мотивация подойдет каждому члену команды, и старайтесь вознаграждать людей в соответствии с их потребностями.

Алан Мэй, исполнительный вице-президент и директор по персоналу Hewlett Packard Enterprise (HPE), сказал, что признание сыграло важную роль для компании в самый разгар пандемии. Он хотел поблагодарить сотрудников по всему миру за то, что они придерживаются ценностей и соблюдают культуру организации, а также напомнить об их важности для компании. Во время нашего интервью Мэй рассказал о неожиданных звонках с благодарностями от членов исполнительного комитета HPE.

Все началось с просьбы руководителей корпораций дать интервью сотрудникам для внутреннего видеоблога HPE Insider. Сотрудники понятия не имели, что один из членов исполнительной команды подвергнет их «Zoom-бомбардировке». Первые лица компании по всему миру поспешили выразить свою благодарность каждому сотруднику лично!

Я наблюдала за некоторыми реакциями во внутреннем видеоблоге. Один крупный покупатель юридических и административных услуг, базирующийся в офисе HPE в Даляне, Китай, получил видеозапись-сюрприз от Джона Шульца, главного операционного директора HPE. Шульц сказал: «Я просто хочу признать ваш вклад и поблагодарить за это, так что спасибо вам!» Женщина была так удивлена, взволнована и горда, что даже не могла перевести дыхание. Прошло мгновение, прежде чем она смогла сказать: «О, спасибо. Это для меня большая честь… О, хорошо, боже мой, я так счастлива! Мне нужно заскринить этот момент!»

Такой простой жест благодарности создает безопасную, комфортную атмосферу на рабочем месте. Мэй поделился, как сильно ему нравилось вдохновлять людей таким образом, ведь это благотворно влияет на представителей обеих сторон. «Много раз я наблюдал за тем, как руководству казалось, что оно должно доминировать, а не слушать. Поэтому мы сделали обратное и сосредоточились на том, чтобы выслушать своих сотрудников. Это было невероятно важно для их психологического здоровья».

Также Мэй поощрял их перспективные идеи и воплощал их в жизнь: «У нас сегментированная аудитория с точки зрения психического здоровья: некоторые живут одни и начинают чувствовать себя изолированными, многие проживают с пожилыми родителями или родственниками с заболеваниями, вызывающими беспокойство. Родительский вопрос – один из самых важных. У нас есть сотрудники, обладающие очень хорошими условиями работы на дому, но есть и другие, которым приходится работать в маленькой квартире-студии где-то в Бангалоре».

Осознав это, Мэй продолжил создавать группы, объединяющие единомышленников без каких-либо реальных целей. «Мы не курировали эти группы, но в какой-то степени участвовали, слушая, – сказал Мэй, – а если кто-то предлагал эффективные решения для тех, кто работал на дому, чувствовал себя оторванным от коллектива, мы прислушивались к его мнению и делали все, чтобы эти идеи получили широкое распространение».

Вот как нужно узнавать людей. Мы даем им понять, что их услышали и что их голос имеет значение. Когда вы хвалите кого-то, не ограничивайтесь общими словами, а указывайте на конкретные действия или результаты. Например, когда кто-то делает все возможное для клиента, коллеги или поставщиков проекта, рассказывайте об этом окружающим, а не выражайте благодарность лишь ему. Финальное видео, в котором участвовала исполнительная команда HPE, освещало работу 68 000 сотрудников, чтобы другие могли увидеть, насколько важна для организации работа каждого.

Существуют также другие способы создания сетевого эффекта признания на рабочем месте, особенно если мы говорим о задействовании чьих-то личных историй:

• Запустите «позитивные сплетни». Это звучит как оксюморон, но это мощнейший способ переключить внимание в офисе с того, чего у нас нет, на то, что у нас есть. Вы поощряете положительную обратную связь и отодвигаете непродуктивные жалобы на задний план.

• Собирайте отзывы, распространяя благодарность. Рассказывайте истории о своих коллегах на «стенах благодарности». Это может быть обыкновенная стена, куда можно будет клеить стикеры или писать на ней маркером. Введите правило, что еженедельные собрания начинаются с выражения благодарности одному из членов команды. Также вы можете инициировать эти беседы вопросами: «Кто был вам полезен?» или «Как это помогло вам стать капельку лучше на этой неделе?».

• Поставьте напоминание. Пусть раз в неделю телефон напоминает вам, что сейчас самое время выразить кому-то свою благодарность, хотя бы в двух-трех предложениях.

Плохие отношения

По мнению социальных психологов, «группы, в которых мы чувствуем себя причастными к достижению какой-то цели, как правило, полезны с психологической точки зрения. Они дают нам ощущение опоры, причастности и наполняют жизнь смыслом. Они заставляют нас чувствовать себя уникальными и особенными, эффективными и успешными. А также повышают самооценку и чувство собственной значимости» (45).

В противном случае мы можем чувствовать себя изолированными, одинокими, терять смысл жизни, испытывать неудовлетворенность в отношениях или эмоциональное выгорание. В статье «Психологическое чувство общности и эмоциональное выгорание» говорится, что студенты, которые чувствовали себя частью некой группы, имели более низкий уровень выгорания по шкале MBI и опроснику выгорания Мейера, тесту из двадцати трех пунктов, дополняющему MBI (46).

Поскольку люди проводят 50 % времени на работе ежедневно, здоровые отношения в коллективе жизненно важны для психического здоровья (47).

Именно коллектив создает чувство сопричастности. А оно, наряду с благополучием, занимает первое место в глобальном исследовании компании Deloitte’s Global Human Capital Trends как один из наиболее важных вопросов человеческих ресурсов. Согласно опросу, «79 % респондентов заявили, что для достижения успеха в ближайшие 12–18 месяцев очень важно создать чувство сопричастности к компании, а 93 % согласились с тем, что оно определяет эффективность организации. Важность этого показателя отмечают все опрошенные, согласно отчетам исследований о тенденциях в области человеческих ресурсов» (48).

Опрос Deloitteʼs ссылается на исследование стартапа BetterUp, работающего в сфере коучинга и психологии, в котором анализировалась ценность разнообразия и инклюзивности. Было установлено, что «чувство сопричастности компании может привести к увеличению производительности труда примерно на 56 %, снижению риска текучки кадров на 50 % и на 75 % сокращению больничных. Исследование также показало, что даже единичный случай микроисключения может привести к немедленному снижению производительности отдельного человека в командном проекте на 25 %» (49).

Чем выше уровень индивидуализма, национализма и социальной поляризации, тем меньше уважение друг к другу. Несмотря на все доступные инструменты поддержания связи и быстрорастущую глобальную рабочую силу, создается впечатление, что чем выше необходимость чувствовать взаимосвязь, тем больше мы отдаляемся друг от друга. И это должно измениться.

Мы наблюдаем все большее количество споров о стратегиях на рабочих местах, замечаем усиление расовой напряженности и разрывы в равенстве и оплате труда. Сотрудники оказываются либо на одной, либо на другой стороне. Для организаций и руководителей это серьезная угроза здоровой культуре и, как следствие, успеху наших общих бизнес-целей.

Наряду с некоторыми другими решениями, которые мы рассмотрели ранее в этой главе, такими как подход NASA к катастрофе в Колумбии, возможность открыто выражать свое мнение и вести дискуссии способствует созданию более сильной, эффективной и здоровой культуры. Продвигая стратегии психологической безопасности, мы создаем здоровые сообщества. А это ведет к укреплению доверия.

Но доверие также основано на честности. В сложных и деликатных ситуациях быть честным не так уж легко. Чтобы успешно вести диалог, в основе общения должна лежать эмпатия и еще раз эмпатия. Лишь тогда обратная связь будет полезной, а не болезненно критичной.

Джим Мосс, исполнительный директор YMCA Workwell и признанный на национальном уровне эксперт в области благополучия, а также по совместительству мой муж, считает, что для создания здоровой корпоративной культуры мы должны научиться ценить честную обратную связь. Он считает, что она – лучший инструмент для распознавания наиболее важных моделей поведения, способствующих достижению индивидуальных и организационных задач. Джим подтверждает, что эмпатия должна быть основополагающей в этих разговорах. «Чтобы найти этот баланс между здоровьем и высокой производительностью, необходимо приспосабливаться к сложностям окружающего мира в том числе и на рабочем месте. Тем не менее мы никогда не должны жертвовать всем или слишком многим, и лидеры должны это понимать. Лишь организации, построенные по такому принципу, являются “самовосстанавливающимися” и функционально устойчивыми и остаются таковыми в долгосрочной перспективе» (50).

Когда дело доходит до выгорания, Джим Мосс предполагает, что организации склоняются к тому, чтобы поддерживать высокую эффективность, не понимая, что она подпитывается или осуществляется за счет здоровья отдельных людей. «И мы не можем идти на такие риски, – говорит Мосс, – сильное чувство сопричастности – вот в чем настоящая сила. Она создает ощущение того, что мы являемся частью чего-то большего и важного, а без нее мы, вероятно, будем чувствовать себя одинокими, изолированными и обделенными».

Джим Мосс утверждает, что, если от человека отказалось сообщество, от которого он рассчитывал получить социальную поддержку и чувство психологической безопасности, это может привести к серьезным негативным последствиям. «Как спортсмен, получивший травму и вынужденный досрочно уйти на пенсию по состоянию здоровья, некоторое время я чувствовал себя сброшенным со счетов. Было непросто понять, что сообщество, на которое я полагался в работе, изменилось. Но я не имел возможности выразить это, поэтому просто чувствовал потерю и все. Это было непростое испытание для меня в плане психического здоровья».

Понимаете, чтобы изменить отношения внутри коллектива, может потребоваться всего несколько человек. Только искренность может привести к формированию нового здорового общества. Джим утверждает, что именно поэтому мы должны сделать рабочее место безопасным: там можно проявить себя, договориться с коллективом о системе ценностей. «Нам нужно пространство – физическое или виртуальное, – которое позволяло бы нам расти и развиваться как личностям. Только тогда мы сможем внести значимый вклад как целая организация».

Заслуживайте доверие. Заводите друзей

Есть веская причина, по которой Gallup включил пункт «У меня есть лучший друг на работе» в свой опросник вовлеченности Q12. Согласно Gallup, мы социальные животные, а работа – это социальный институт. Поэтому «создание качественных отношений – это стандартная и важная часть здорового рабочего пространства».

Решение включить этот пункт было принято в результате многолетних исследований в трудовых коллективах с высоким уровнем удержания персонала, показателей клиентов, производительности и дохода: «Исследование выявило 12 параметров, которые коррелируют с этими четырьмя результатами. Параметры, которые Gallup стал использовать для оценки здоровья на рабочем месте. Связанное с этим исследование, в ходе которого Gallup изучил более 80 000 менеджеров, было сосредоточено на том, чтобы выяснить, что делают топ-менеджеры для создания качественного рабочего пространства» (51).

Gallup отмечает, что сотрудники, у которых есть лучший друг на работе:

• на 43 % чаще получали похвалу или признание за свою работу за последние семь дней;

• на 37 % чаще сообщали, что кто-то на работе поощряет их развитие;

• на 35 % чаще утверждали, что коллеги выполняют работу качественно;

• на 28 % чаще разговаривали с коллегами о своих успехах за последние шесть месяцев;

• на 28 % чаще подтверждали, что миссия их компании заставляет их чувствовать важность своей работы;

• на 27 % чаще говорили, что их мнение, похоже, учитывается на работе;

• на 21 % чаще делали на работе то, что у них получается лучше всего (52).

Согласно исследованию, «эти цифры также указывают на уровень доверия между коллегами. Когда в рабочей группе царит атмосфера сильной вовлеченности, сотрудники верят, что их коллеги помогут им во время стресса и трудностей. Сотрудники, у которых есть лучшие друзья на работе, демонстрируют значительно более высокий уровень здорового управления стрессом» (53). Однако когда Gallup опросил более 15 миллионов сотрудников по всему миру, о наличии лучшего друга в коллективе сообщили не больше трети респондентов (54).

Увлекательное двадцатилетнее исследование, проведенное научными работниками Тель-Авивского университета, показало, что люди, у которых на работе есть качественная система поддержки со стороны коллег, живут дольше тех, у кого ее нет. Удивительно, но коллеги оказывают наибольшее влияние на наше здоровье: «Социальная поддержка со стороны коллектива считается высокой, если участники сообщают, что их коллеги помогают в решении проблем и были дружелюбны».

Участникам задавали вопросы о поведении их босса, их отношениях с членами команды и условиях работы и все это время следили за их здоровьем. Исследователи обнаружили, что фактором, наиболее тесно связанным со здоровьем, оказалась поддержка со стороны коллег. Работники среднего возраста, практически не имеющие «социальной поддержки», имели в 2,4 раза больше шансов умереть в течение этих двадцати лет (55). Так что можно сказать, что хорошие отношения с коллегами критически важны для здоровья человека.

Когда я прочитала эту научную работу, я думала только об одном: всем, кто оставляет агрессивные заметки на стикерах над раковиной, нужно прекратить это делать как можно скорее. Также она заставила меня задуматься о том, как важны здоровые отношения между руководством и командой. Иногда нам кажется, что наша должность не предполагает большого круга общения, и чувствуем себя изолированными, но крайне важно иметь хотя бы одного человека, которому можно позвонить и поделиться идеями или получить поддержку. Однако это не так-то просто, ведь мы все больше отдаляемся от людей, с которыми работаем. В результате резкого роста удаленной работы в 2020 году все стали чувствовать себя более разобщенно.

Одним из результатов нашего исследования стало открытие: людям было трудно поддерживать тесную связь со своими коллегами во время удаленки. Почти 40 % респондентов заявили, что им приходилось делать усилия, чтобы сохранять связи. Поддержание здоровой культуры удаленной работы требует определенных стратегий, которые включают в себя как можно больше физического сближения людей.

Один респондент поделился своими чувствами по поводу этой вынужденной изоляции и его влияния на культуру компании: «Общение стало полностью виртуальным. Я работаю в компании, которая несколько раз возглавляла список лучших работодателей по версии Glassdoor, компании, известной своей корпоративной культурой – культурой, которую я люблю. Но это не одно и то же. Все эти забавные разговоры или поступки моих коллег… они работают, только когда мы все находимся вместе. Их невозможно повторить через видеозвонки. И теперь кажется, что работа сводится исключительно к выполнению поставленных задач, и не более того. Я изо всех сил старался удовлетворять свои личные потребности, чтобы оставаться психически и физически здоровым в новых реалиях».