Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

Кто были клиентами IBM в 1920-е и что они делали с помощью этих машин? 1920-е и 1930-е годы были периодом, когда мир все еще открывал для себя возможности этих машин по мере того, как их изобретали и продавали клиентам. Клиенты IBM и те, кто использовал продукты Remington Rand и других поставщиков офисного оборудования, стали первыми пользователями электронных вычислительных машин. Почему? Потому что к 1950-м они уже познали могущество обработки данных. Бо́льшая часть отделений IBM по-прежнему оставалась в США, но компания расширилась и работала в Западной Европе и – в меньшей степени – в Латинской Америке и Азии. Так как их наследием было в основном перфокарточное оборудование, понимание того, что они делали с помощью этой технологии в течение полувека, предшествовавшего появлению ЭВМ, имеет важнейшее значение для получения представления о взаимоотношениях между клиентами и IBM в оставшуюся часть столетия.

Процесс превращения в клиента IBM, Remington или Rand Burroughs был непростым. Во-первых, организация должна была собирать, анализировать и использовать большие объемы информации. Такими организациями были крупные страховые компании, банки, железные дороги и большие агентства, занимающиеся сбором данных, например Бюро переписи населения США или государственный пенсионный департамент. Поводом для превращения в клиента также была необходимость учитывать данные тысяч (или миллионов) людей, например на автомобилестроительном предприятии или в армии. Во-вторых, такие большие объемы означали, что без использования дорогостоящего и сложного оборудования IBM пришлось бы собирать и использовать информацию вручную или применять настольные счетные устройства. Оба варианта зачастую оказывались дороже, чем установка машин IBM. В научной сфере выполнение вычислений вручную может быть слишком длительным, утомительным или даже невозможным – например, в случае расчета параметров вращения планет. В-третьих, оборудование должно выполнять функции, оправданные в глазах клиента, поэтому возможности выполнения бухгалтерских операций, переписи населения и контроля за товарно-производственными ресурсами привлекли так много пользователей на начальном этапе[126]126
  Heide, Punched-Card Systems and the Early Information Explosion; James W. Cortada, Before the Computer: IBM, NCR, Burroughs, and Remington Rand and the Industry They Created, 1865–1956 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1993), 128–136.


[Закрыть].

В-четвертых, у клиента должен быть квалифицированный персонал, включающий операторов клавишных перфораторов, сотрудников, умеющих использовать периферийное оборудование и «программировать» табуляторы для выполнения других требований, а также людей управляющих потоками перфокарт, входящих и выходящих из центра обработки данных, и доставляющих сводки туда, куда требовалось, в соответствии с определенным фиксированным графиком. Такие требования к администрированию предполагали, что клиентам нужно было иметь одного или более менеджеров, способных работать с IBM, чтобы приобретать оборудование, помогать в формулировании того, как оно будет использоваться и решать, кто будет отвечать за каждодневное взаимодействие с продавцами, специалистами по техобслуживанию и теми, кто собирал плату по счетам для IBM. Если у клиента не было одной или более из этих предпосылок, у IBM все равно было для него решение: ее сервис-бюро.

В 1920-е количество компаний и правительственных учреждений, которые были клиентами C-T-R до 1924 года, составляло несколько десятков; затем их число выросло до нескольких сотен организаций, а к концу 1940-х их насчитывалось несколько тысяч[127]127
  Количество клиентов, имевшихся у IBM, можно увидеть в папках, имеющихся для каждой дочерней компании IBM (по странам) и хранящихся в корпоративном архиве IBM в Сомерсе, штат Нью-Йорк. Все они велись десятки лет с целью инвентаризации названий клиентов и конкурентов.


[Закрыть]. Когда корпорация становилась крупной по меркам своего времени, появлялся продавец из IBM – вначале скорее как специалист по рутинному бухучету и машинам, но позднее и как эксперт по потребностям в обработке данных, присущим данной отрасли. Хотя проведение переписи населения и бухгалтерские операции, которые были первой волной применений, являлись достаточно однотипными для разных организаций, каждый клиент тем не менее был уникален, поэтому айбиэмовцы конфигурировали и настраивали оборудование с учетом специфических операций пользователя. Изучение, разработка и переговоры занимали несколько месяцев, поэтому приобретение нового клиента или нового пользователя в рамках имеющегося клиента требовало времени, порой более года или двух лет. Это также означало, что клиенты неохотно меняли поставщиков оргтехники.

Мы не знаем, будет ли IBM существовать через 20 или 100 лет, но нам известно, что это крупная компания с развитой технологической мускулатурой, которая находится в эпицентре всего, что происходит с информационно-вычислительными системами.

Когда монтаж оборудования IBM завершался и оборудование начинало работать в соответствии с требованиями, клиенты на десятки лет попадали в зависимость от продуктов IBM, которая привязывала их к фирме как поставщику оборудования и перфокарт. С течением времени IBM изыскивала новые способы использования ее оборудования клиентами, и, как показывают доходы IBM, клиенты выполняли все больше операций по обработке данных, эволюционируя в информационно-емкие предприятия. Они учились друг у друга и у айбиэмовцев, как использовать оборудование наилучшим образом. То, как IBM выполняла операции, становилось образцом для ее клиентов, независимо от того, касалось ли это обработки данных в сфере бухгалтерского учета, управления инвентаризацией или сбыта. Благодаря индивидуальным методам обработки данных IBM влияла на то, как работали компании и организации. Уотсон изложил суть этого влияния в 1930 году, когда заявил: «Но по мере того, как одна компания за другой демонстрировала успешность табуляторных машин, стало возможным распространить один и тот же тип применения на всю индустрию»[128]128
  Watson, Men—Minutes—Money, 416.


[Закрыть].

Вооружение клиентов дополнительной информацией было не единственным побочным продуктом деятельности IBM. По меньшей мере столь же важным был рост количества людей, особенно женщин, работающих в офисах в качестве машинисток, делопроизводителей, секретарей и операторов клавишных перфораторов. Женщины, вступавшие в этот мир, начинали как операторы клавишных перфораторов; научиться этому было почти так же просто, как печатать на машинке, а это они делали с 1880-х. Некоторые операторы клавишных перфораторов научились работать на айбиэмовских машинах обработки данных. IBM с готовностью бесплатно обучала персонал клиента работе на своем оборудовании, создавая в процессе такого обучения целую армию работников, которые умели использовать только продукты IBM. На них можно было рассчитывать в плане предпочтения этих продуктов изделиям незнакомого им конкурента. К концу 1930-х в компаниях можно было видеть такие официальные названия, как «Отдел IBM» и «Операторы IBM», что очень похоже на термин «ксерокопирование», означавший фотокопирование в 1970-е. IBM сознательно популяризовала обозначение профессий по своему названию.

Пользователи оборудования IBM четко понимали, что делают. Экономия текущих расходов оказалась важной, как подтвердил один из пользователей: «Табулирование наших затрат на оплату труда вручную было бы, разумеется, непрактичным, так как для этого потребовалось бы еще не менее шести человек», в то время как «машина IBM окупалась каждую неделю»[129]129
  William Henry Leffingwell, Office Appliance Manual (New York: National Association of Office Appliance Manufacturers, 1926), 179.


[Закрыть]. Другие упирали на эффективность, реализуя «непрерывный контроль за текущим положением и поддержание более интенсивного, почти непрерывного контакта с имеющимися и потенциальными клиентами путем частых напоминаний и предложений»[130]130
  «Electrical Bookkeeping and Accounting», American City 30 (November 1935): 55.


[Закрыть]. Точность данных всегда имела важнейшее значение; один из экспертов описал ее как «устранение ошибок», поскольку машина IBM «предотвращает неразбериху и трату времени на проверки, помимо того что способствует лучшей организации и эффективному управлению»[131]131
  Leffingwell, Office Appliance Manual, 179.


[Закрыть]. Пользователи осваивали новые функции по мере их появления – например, начинали использовать табуляторы для начисления заработной платы и распечатки зарплатных чеков, контроля за этими транзакциями, сокращения количества ошибок и урегулирования споров с работниками. Типичным примером является компания Ford Motors, где это оборудование использовалось для оплаты труда тысяч рабочих.

Со временем продукты IBM начали применять научные работники и инженеры. В 1930-е появилась возможность использовать эти машины для сложных математических вычислений, например в астрономии или в области механических испытаний и градуировки. Уотсон лично занимался налаживанием прочных взаимоотношений с соседним Колумбийским университетом; эта связь продлилась много десятков лет. Статистическое бюро в этом университете стало пионером использования перфокарт в науке и математике, что обеспечило IBM хорошие отзывы в прессе и расположило в ее пользу ученых и инженеров. Особенно эффективным пропагандистом был астроном Уоллес Джон Экерт (1902–1971). В 1930-е он убедил Уотсона пожертвовать его лаборатории оборудование; лидер IBM решил, что такие пожертвования придадут лоск репутации его компании, одновременно спровоцировав новый спрос на его машины. К 1937 году Экерт основал Бюро астрономических вычислений имени Томаса Дж. Уотсона, куда входили представители Колумбийского университета, IBM и Американского астрономического общества[132]132
  Существует и сегодня. См.: See Wallace J. Eckert, Punched Card Methods in Scientific Computing (New York: Columbia University Press, 1940).


[Закрыть]. Работая с учеными, инженеры IBM, а также другие ученые, инженеры и клиенты научились выполнять статистические вычисления с помощью табуляторов; такая возможность становилась все более важной для государственных организаций.

Научные применения отличались от коммерческих, требуя другого мышления и других операций. Коммерческие применения было сравнительно легко реализовывать, однако они подразумевали обработку огромного объема данных, таких как, например, миллионы учетных записей в системе социального страхования или инвентаризации товарно-производственных ресурсов. Научные и инженерные применения требовали более сложных вычислений, чем четыре базовые математические функции, и использовали гораздо меньше данных. Для первых была важна обработка больших объемов, а для вторых – скорость вычислений[133]133
  Cortada, Before the Computer, 128–136.


[Закрыть].

Стать новым клиентом IBM и оставаться им было, по-видимому, легко, так как IBM проводила исследование, как ему лучше использовать ее оборудование, а также помогала с проведением финансового анализа, позволяющего обосновать целесообразность расходов на это оборудование. IBM продолжала эту практику в течение всего столетия, но это всегда был самый трудный шаг для обеих сторон. Кроме того, арендуя оборудование, клиенты не рисковали драгоценным капиталом, вкладывая его в покупку какой-то новой технологии, а когда IBM создавала более привлекательный продукт, машины можно было заменить. К концу 1920-х уже существовал растущий контингент работников, накопивших опыт в использовании оборудования IBM. И у клиентов, и у IBM происходило движение денежных средств: у клиентов это были заложенные в бюджет расходы, а у IBM – прогнозируемый доход. Оптимальные методы и опытный, обученный персонал IBM переходили от одного клиента к другому, создавая «айбиэмоцентричную» экосистему, которая оказалась настолько успешной, что это знали примерно 80 процентов всех пользователей табуляторов в мире.

IBM использовала свое растущее присутствие, чтобы открыть отделения, занимающиеся другим офисным оборудованием, наиболее значительным из которого были электрические пишущие машинки. Инженеры IBM много знали о клавиатурах и электричестве, двух технологиях, которые в течение десятков лет были ключевыми для продуктов компании. Высшее руководство IBM понимало стратегическое значение объединения этих технологий для бизнеса. Рассматривая новые возможности в 1920-е и 1930-е, они думали о разработке специализированных банковских систем и аппаратуры тестирования для образовательной сферы, а также о создании собственной номенклатуры пишущих машинок. Чтобы укрепить свои возможности по производству электронных клавиатур для табуляторных систем, в 1933 году IBM приобрела компанию Electromatic Typewriters, находившуюся в Рочестере, штат Нью-Йорк. Она была редким примером фирмы, которая не только производила электрические машинки, но и владела патентами на них. Хотя электрические пишущие машинки существовали примерно с 1900 года, секретари предпочитали механические; в конечном счете именно они, а не менеджеры обработки данных были клиентами для таких машинок. К сожалению, машинки Electromatic стоили около 250 долларов за штуку, то есть почти вдвое дороже механических, поэтому плохо продавались, даже когда фирма вошла в состав IBM. Поскольку объем продаж составлял около 6000 штук в год, они занимали всего 5 процентов рынка пишущих машинок[134]134
  Там же, 136.


[Закрыть]. Главной ценностью этого направления была технология клавиатур, которую инженеры IBM позаимствовали для своих клавишных перфораторов. Знания и опыт в сфере клавиатур позволили десятилетиями производить пишущие машинки и другие клавиатуры, использующиеся в бухгалтерских машинах. Инженеры даже рассматривали идею подключения устройств, подобных пишущим машинкам, к телефонным линиям для создания телетайпного инструмента, который полвека спустя мы назовем электронной почтой. Однако из-за сложностей с технологией и патентами они оставили эту идею.

IBM вывела на рынок свою первую коммерчески успешную электрическую пишущую машинку в 1935 году. К концу Второй мировой войны ее продавцы уже основательно набрали обороты на этом рынке, потеснив Underwood (крупнейшего поставщика), Royal и Remington Rand. Помимо того что они хорошо продавались, машинки IBM оказались лучше других и отличались высокой надежностью, благодаря чему целые поколения пользователей оставались приверженцами этих и последующих продуктов[135]135
  Например, секретари считали пишущую машинку Selectric, поступившую в продажу в 1961 году, лучшей на рынке. Она оставалась популярной десятки лет, в значительной мере благодаря удобной клавиатуре.


[Закрыть]. IBM создала торговый штат, специализирующийся на продаже пишущих машинок. В компании их считали лучшими продавцами в плане «вбрасывания» продукта. Десятки лет они вели обработку машинисток и секретарей, успешно и с пользой для IBM добиваясь размещения логотипа IBM во множестве заметных мест на предприятии клиента, помимо центра обработки данных, – например, прямо за дверью кабинета менеджера или руководителя, где сидела его секретарша.

Десятки лет центральной задачей для C-T-R и затем IBM было не только эффективное управление с целью повышения продуктивности (основная причина, по которой Флинт взял на работу Уотсона) и совершенствование номенклатуры продуктов и качества работы отделов продаж, хотя и то и другое имело важнейшее значение для продолжительного благополучия компании. Центральной задачей компании было создание для своих продуктов более широкого рынка, чем тот, на который рассчитывал Холлерит. Это начинание требовало ознакомления потенциальных клиентов и продавцов IBM с ее продуктами и тем, как их оптимально использовать на уровне индивидуального клиента. Уотсон никогда не говорил этого прямо, но намекал на это, когда постоянно твердил, что лишь крохотная часть мира использовала табуляторное оборудование. Ближе всего он подбирался к этому центральному вопросу, когда использовал термин «обработка данных», который он сочетал с призывами «думать», «учиться» и «начинать действовать».

Существенная часть экономической активности состоит в том, чтобы убеждать людей предпринимать шаги к покупке чего бы то ни было; некий научный работник назвал это «обольщением»[136]136
  Убедительная аргументация в пользу экономической важности и объемов деятельности по обольщению (убеждению) содержится в McCloskey, Bourgeois Equality, 490–498.


[Закрыть]. По мере того как продукты и деятельность становились все более сложными и дорогими, убеждение как экономическая деятельность сделалось более изощренным. Продажа производственного оборудования, несомненно, попадает в эту категорию. Меры IBM по стимулированию сбыта – убеждение – являются примером такой деятельности, охват и изощренность которой намного превосходили как то, что делал Холлерит, так и потребности ITR или подразделения весов. Клиентов IBM требовалось убедить в том, что им нужно сделать. Важность этой функции в экономике и для IBM служит объяснением огромных вложений времени, сил и мыслительной деятельности в развитие и использование структур сбыта IBM.

IBM нужно было обеспечить положение, при котором все ее действия и успешное «обольщение» завершались бы договорными положениями и продажами услуг поддержки, которые позволили бы новым клиентам взять на вооружение перфокарточное оборудование. Даже те, кто уже сделал этот шаг, нуждались в обучении новым возможностям использования оборудования, а также его адекватной адаптации к их потребностям. Следующей задачей IBM было добиться, чтобы клиенты продолжали использовать ее продукты постоянно. Уотсон инстинктивно понял, что для обеспечения своего роста и процветания его компания должна была лидировать в развитии рынка для машин IBM. Когда это произошло, за создание спроса на продукты на уровне индивидуального клиента должна была отвечать соответствующая структура сбыта. В целом у IBM было мало конкурентов. Powers пришлось делать то же самое для этого маленького узкоспециализированного рынка, однако ее действия были не столь эффективны, как действия IBM. IBM расширяла свой рынок примерно с той же скоростью, с какой была способна наращивать производство, сбыт и оказание услуг.

Такая способность синхронизировать размеры рынка с мощностями компании привела к двум последствиям. Во-первых, IBM продолжала всецело доминировать на выросшем рынке. Это удавалось ей настолько хорошо, что в 1920-е она уже «завладела» более чем 90 процентами рынка, и когда рынок расширился благодаря Powers (впоследствии Remington Rand) и французской компании Machines Bull в 1930-е, она фактически потеряла долю рынка, которая сократилась почти до 80 процентов, оставаясь на том же уровне до конца эры перфокарт, но при этом сам рынок был намного больше, чем тот, который создал Холлерит. Исключением был рынок Британской империи. BTM и Powers занимали большую долю рынка, но IBM разделила его пополам с этими двумя конкурентами. Контролируя рост рынка, IBM доминировала на нем, занимаясь нормальными продажами, оказанием услуг и разработкой и производством продукции.

Во-вторых, поскольку IBM была де-факто единственным поставщиком технологии такого класса для большинства компаний и госструктур, она стала узлом, центром экосистемы табуляторной обработки данных, известным всем окном, куда обращались организации, автоматизирующие свои крупнейшие операции по обработке информации, за продуктами и знаниями, а впоследствии и за методиками управления. Поставщики другой оргтехники не оказывали столь сильного влияния (они думали о нем как о контроле) на своих клиентов, так как эти клиенты могли свободно заменять счетные и фактурные машины, арифмометры, кассовые аппараты и пишущие машинки по своему усмотрению. Имелось много поставщиков и пользователей, опыт которых в сфере этих технологий насчитывал уже полвека. Клиенты никогда не зависели от одного поставщика так сильно, как после появления крупных проектов по обработке данных. Табуляторное оборудование сделало возможным появление более крупных предприятий.

Способность убедить клиентов соглашаться с предлагаемыми IBM действиями и принимать ее предложения оставалась высокоприоритетной в корпоративной культуре компании. «ДУМАЙ» как идея подразумевала формирование мнения о каком-то вопросе рациональным образом и способность убеждать других. Эта идея воспроизводила понятие «обольщения», которое оправданно, если его целесообразность является убедительной как для коллег из IBM, так и для клиентов. Акт убеждения и желаемое решение айбиэмовцев и клиентов предпринять некие действия стали ключевой экономической задачей компании. Все остальное шло следом: разработка продуктов, реклама, обучение, монтаж, техобслуживание и использование[137]137
  По вопросу ключевого характера деятельности такого рода см.: Daniel Pink, To Sell Is Human: The Surprising Truth about Moving Others (New York: Riverhead/Penguin, 2012).


[Закрыть].

Этот симбиоз расширения рынка теми темпами, какими компания могла его обслуживать, и ее превращение в центр этого рынка (его экосистемы) позволили IBM расти и преуспевать. Когда появились электронные вычислительные системы, руководство IBM осознало необходимость незамедлительного освоения новой технологии, которая в противном случае вытеснила бы их табуляторные машины. Нужно отдать должное Томасу Дж. Уотсону-старшему – он создал экосистему обработки данных, которая позволила IBM преуспевать на сравнительно небольшом, но прибыльном рынке. В каждую декаду между 1910-ми и 1940-ми годами имелось лишь несколько сотен клиентов, несколько тысяч машин и только несколько десятков миллионов долларов, однако IBM научилась оптимизировать все эти подвижные части, чтобы сделать свой бизнес прибыльным. Когда во время Второй мировой войны спрос на обработку данных резко возрос, IBM оставалось лишь оседлать волну, осуществляя свою деятельность так, как она сложилась в 1930-е. Только после Второй мировой войны новое поколение менеджеров столкнулось с другой ситуацией, при которой старое уотсоновское поколение, его ближайший круг и теперь уже стареющее табуляторное оборудование вышли в тираж и нуждались в замене.

В то время как бо́льшая часть мира пребывала в тяжелом положении в течение почти десятилетней экономической депрессии, с IBM все вышло иначе; в результате она пришла к тому, что Уотсон предвидел еще в 1914 году. История о том, как это произошло, рассказана в следующей главе.