Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

Германия превратилась в проблему. Олимпийские игры 1936 года в Берлине показали миру пугающую картину милитаризующегося общества. IBM и другие американские фирмы, включая такие культовые компании, как Standard Oil, Quaker Oil, три автомобилестроительные компании (Chrysler, General Motors и Ford), а также General Electric, продавали свою продукцию немцам. Их главы были знакомы друг с другом и с Уотсоном; все они были клиентами IBM. Никто из них не хотел уходить из Германии, поскольку все они считали, что Германия будет доминировать в Европе. Это означало, что уход с этого рынка был равносилен уходу из большей части Европы[173]173
  Maney, The Maverick and His Machine, 204.


[Закрыть]. Неясно, разделял ли Уотсон эти взгляды; возможно, разделял, так как главы американских компаний придерживались схожих взглядов на многие вопросы. В 1937 году МТП проводила ежегодную конференцию в Берлине, которую вел Уотсон как ее президент. В ходе этого мероприятия он встретился с Гитлером и получил от нацистского режима медаль за руководство международной коммерческой деятельностью в МТП. Уотсон верил, что сумеет отговорить Гитлера и других от разжигания мировой войны и добиться «мира во всем мире благодаря глобальной торговле». Нацисты превозносили его как бизнес-лидера.

Уотсон был польщен немецкой наградой, так как в тот момент не понимал, что, приняв ее, совершил ошибку. После отъезда из Берлина он посетил 11 других стран, где проповедовал свою идею о мире благодаря торговле. В 1937 году Гитлер еще не начал совершать свои наиболее чудовищные преступления, хотя американцы и жители Западной Европы уже стали испытывать тревогу по поводу его намерений. Коллеги Уотсона в других компаниях полагали, что вести бизнес с Германией все еще можно. Пройдет еще четыре года, прежде чем Германия объявит войну Соединенным Штатам. В июле 1938 года, после того как Германия аннексировала Австрию, Генри Форд получил от немцев еще более престижную награду, чем Уотсон; несколько ранее в Нью-Йорке главы американских корпораций воздавали почести послу Германии в США, вывесив флаги нацистской Германии и США. Уотсон принялся писать немцам письма, осторожно уговаривая их не преследовать религиозные меньшинства, так как подобная практика вредила бизнесу. После того как США вступили в войну, стало ясно, насколько наивен был Уотсон в своих взаимоотношениях с немцами. Этот вопрос будет подробнее рассмотрен в пятой главе.

Многие исследователи писали о том, что Уотсон становился все более заносчивым, чрезмерно уверенным в своих идеях и поступках и даже воображал себя принципиально значимым для благополучия мира. Подобное поведение позволяет понять, почему его оптимистичное и неустанное давление на окружающих сделало возможным то, как работала IBM. Нельзя было выдавать плохие результаты – такое попросту не допускалось. Уотсон десятилетиями был зациклен на этом аспекте. Почти в каждой своей речи он говорил о личной ответственности и должном выполнении задач. Одним из примеров такого отношения к работе его сотрудников было то, как они проводили семейные обеды IBM.

Вспомним, что Уотсон проводил большую часть своей трудовой жизни в дороге, посещая клиентов, сотрудников и политических деятелей, выступая с речами, получая награды и проводя бесчисленное количество семейных обедов по всему миру. За исключением крушения поезда по пути на Всемирную выставку, будет непросто найти хотя бы одно мероприятие с его участием, которое не было бы проведено четко по плану – культура IBM не допустила бы менее высокого уровня. Для несчастного руководителя отделения в Нэшвилле или Мадриде, получившего из штаб-квартиры уведомление о том, что Старик и его жена Джанет через два или три месяца приедут в его город, чтобы провести семейный обед, нормальная работа заканчивалась. Его карьера оказывалась поставленной на карту. Он проводил огромное количество времени, занимаясь бронированием банкетного зала в гостинице, обсуждением условий обслуживания и меню, подготовкой, печатанием и рассылкой официальных приглашений каждому айбиэмовцу с супругой или супругом, находящемуся в радиусе 100 или более миль; он отслеживал полученные ответы, организовывал встречу на вокзале Уотсона и его свиты, состоящей из сотрудников и начальства, расселял их по гостиницам и заваливал всех и каждого точными, вовремя корректируемыми программами мероприятий и маршрутами на каждый день. Иногда на вечерние мероприятия приглашались музыканты; алкогольных напитков не было никогда, а если привлекался клуб хорового пения IBM, то репертуар должен был быть тщательно отрепетирован. Организовывались маркетинговые посещения местного мэра или губернатора – и, конечно, нескольких президентов компаний, являющихся крупными клиентами данного отделения IBM; все это было обстоятельно срежиссировано, и обе стороны были должным образом проинформированы о вопросах и ответах. Такие мероприятия являлись проверкой управленческих качеств руководителя местного отделения и наличия у него доступа к высшему руководству крупнейших компаний, являющихся его клиентами.

А теперь подумайте о сотнях менеджеров в разных точках земного шара, регулярно занимающихся этим на протяжении более 40 лет. Эта деятельность была настолько повсеместной, что айбиэмовцы редко упоминали ее в своих мемуарах; однако она, очевидно, была достаточно важной, чтобы фотографии семейных обедов, на которых эти менеджеры позировали вместе с Уотсоном и его женой, неизменно появлялись в их публикациях. Этот стиль административной работы, проделываемой для Уотсона, выливался в требования к управленцам, работающим в компании. Хотя эти события могли казаться напрасной тратой времени и таланта, они учили молодых айбиэмовцев тому, что представляет собой хорошо сделанная административная работа и как следует проводить важные для культуры компании мероприятия. Случалось, что за свою долгую карьеру в IBM им доводилось присутствовать только на трех или четырех семейных обедах, но каждый такой обед был организован самым педантичным образом.

Инспекции, проводимые Уотсоном на местах, имели между собой много общего; это была управленческая традиция, которая все еще существует в IBM. Нью-Йорк формировал программу и назначал мероприятие, но от айбиэмовцев на местах ожидалось, что они проведут его безупречно. То, что такая практика была вполне обычной еще в начале 1930-х, является дополнительным доказательством того, что корпоративная культура IBM «ДУМАЙ» существовала уже тогда, укоренилась в каждом уголке компании и даже распространилась на организации ее клиентов во всем мире. К началу Второй мировой войны IBM получила широкую известность, а ее СЕО стал знаменитостью наряду с такими фигурами, как Генри Форд и Томас Эдисон. В 1930-е пресса преподносила IBM общественности чаще, чем в 1920-е, и больше не хоронила свои репортажи о компании на третьей странице, как это произошло с объявлением о создании C-T-R в 1911 году. Но оказывал ли имидж IBM в то время заметное влияние на окружающий мир?

Любой продавец и руководство IBM сказали бы «да», потому что их клиенты были готовы потратить миллионы долларов на аренду оборудования и покупку сотен миллионов перфокарт. Имидж и востребованность продуктов компании были центральным фактором, обеспечивающим ей успех. Доказательства этого появились во время Великой депрессии, когда клиенты IBM не возвращали ей арендованное оборудование в таких объемах, в каких возвращали продукты других поставщиков, хотя стали меньше их использовать. Айбиэмовцы работали, стремясь не допустить прекращения аренды, хотя продажи перфокарт сократились. Доходы от бухгалтерского оборудования и устройств сортировки продолжали стабильно поступать, а количество клавишных перфораторов увеличилось. Доходы от аренды понизились с 11,5 миллиона долларов в 1931 году до 10,5 миллиона в 1932-м, но затем снова возросли до 12,2 миллиона в 1934-м, а позже взлетели до 29,6 (в 1939-м). Продажи перфокарт принесли 3,4 миллиона долларов в 1932 году, упали до 2,8 миллиона в каждый из двух последующих годов, а затем, в 1934-м, вернулись на уровень 1931 года. Поступления от табельных часов и весов сразу же просели, но совокупный доход IBM остался неизменным благодаря подразделению Tabulating Machine[174]174
  Sobel, IBM, 83–84.


[Закрыть].

После принятия закона о социальном обеспечении у американских фирм не было другой альтернативы, кроме использования оборудования IBM, поскольку оно было совместимым с оборудованием, применяемым Агентством социального обеспечения (SSA). И те и другие использовали одни и те же форматы и перфокарты. То же самое касалось Министерства финансов США. Государственные структуры в Европе, перед которыми стояли аналогичные задачи, утверждали, что использование перфокарт сильно повлияло на их работу. Оборудование IBM способствовало выработке нового стиля управления крупными организациями, при котором для принятия решений и своевременной подготовки бухгалтерских и финансовых отчетов все шире использовались большие объемы данных. Операции на производственных участках, выписывание счетов и другие задачи часто выполнялись с использованием менее габаритного и сложного офисного оборудования вроде фактурных машин и настольных калькуляторов. В межвоенные годы команды управленцев увидели возможности обработки данных, получив при этом достаточно преимуществ, компенсирующих стоимость использования оборудования IBM.

Влияла ли широкая известность Уотсона на роль других управленцев в различных секторах промышленности и странах или он был экстремальным примером более широкого тренда в бизнесе? Он стал знаменитостью[175]175
  Хотя Уотсон стремился к известности, он хотел контролировать ее направленность. Статьи, где обсуждалось его богатство, не относились к тому сорту, который он одобрял.


[Закрыть]. Общественность не знала о его контактах с президентом Рузвельтом, которому он давал разнообразные советы касательно бизнеса; большинство из них Рузвельт игнорировал. Но Уотсон так много выступал перед сотнями и тысячами людей (эти выступления часто освещались прессой), что казался нарождающимся голосом бизнес-сообщества, особенно в Соединенных Штатах и в Международной торговой палате. К тому же IBM расширила свое присутствие во всей Европе и Латинской Америке и процветала в то самое время, когда другие фирмы бедствовали. Там, где была представлена IBM, многие представители общественных и бизнес-элит к концу 1930-х уже что-то знали о компании. Они понимали, что она была успешной и хорошо управлялась. Они немного ознакомились с уникальной культурой IBM и ее оптимизмом. Они все чаще слышали о том, что сотрудники IBM поют песни, в которых прославляется Уотсон, но также и о том, что IBM приобщает мир к «мыслящим машинам»[176]176
  По иронии судьбы, в 2016 году IBM развернула глобальную маркетинговую кампанию, рекламируя возможности своего суперкомпьютера Watson, которые она назвала «когнитивным бизнесом».


[Закрыть].

Остается неотвеченным вопрос о том, кем был Уотсон: уникальным руководителем-знаменитостью или просто еще одной разновидностью американского бизнес-лидера? На ретроспективный взгляд он, вероятно, был и тем, и другим – неутомимым популяризатором IBM, но теперь преисполненным более смелого стремления использовать свой успех и статус знаменитости, чтобы играть роль государственного мужа в своих отношениях с самыми опасными фигурами в европейской истории. В политической игре он был любителем, но вот в игре, проведенной им в качестве бизнес-лидера, он вместе со своей компанией добился того, что успехи, которых они достигли в 1930-е, выглядели так, будто эта игра была для них парой пустяков. Однако ему требовалась сцена, платформа, с которой он мог бы выступать. Уильям Лазоник напоминает нам о том, что американские методы управления повлияли на руководителей всех уровней[177]177
  William Lazonick, «Understanding Innovative Enterprise: Toward the Integration of Economic Theory and Business History», в Business History around the World, ed. Franco Amatori and Geoffrey Jones (Cambridge: Cambridge University Press, 2003), 42–43.


[Закрыть]. Уотсон был частью собственной экосистемы IBM. Вторая мировая война бросила IBM навстречу новой судьбе, которую не смог бы вообразить даже романист. К этой истории мы сейчас и перейдем.

Глава 5
IBM во Вторую Мировую войну, 1939–1945

Мы тоже гордимся нашим воином и рады, что он работал в компании, политика и сочувствие которой позволяют ему выполнять свой долг, не беспокоясь о близких.

Жена солдата-айбиэмовца, 1944 г.[178]178
  Цитируется в Business Machines, January 27, 1944.


[Закрыть]

Европа сдетонировала в 1914 году и так и не решила свои проблемы в 1920-е и 1930-е, поэтому в 1939-м снова сорвалась в войну континентального масштаба, которая распространилась на весь мир. Ущерб, нанесенный двумя этими войнами, трудно осознать. В Первую мировую войны погибло около 18 миллионов человек, еще больше было ранено, и почти все правительства развитых стран прекратили свое существование. Но все это было мелочью по сравнению со Второй мировой войной, в ходе которой, по приблизительным подсчетам, погибли 80 миллионов человек, что составляет 3 процента населения земного шара. Советский Союз потерял 26,5 миллиона жизней, а Германия – более 5 миллионов. Колониальная система Европы распалась. Европейская экономика так и не вернулась к тому уровню устойчивости, которым отличалась до 1914 года. США вышли из Первой мировой войны как самая крупная и здоровая экономика в мире; эти позиции страна удерживала на протяжении всего двадцатого века. Поскольку во время Первой мировой войны производилась обработка больших объемов информации, C-T-R сумела воспользоваться представившимися возможностями, удвоив свой небольшой доход. C-T-R увеличила свой штат в 2,5 раза, что было существенным для небольшой компании в столь короткие сроки. События во Вторую мировую войну, как и все остальное, были масштабнее и драматичнее. Доходы IBM стремительно выросли с 38 миллионов долларов в 1939 году до 138 миллионов в 1945-м. Количество сотрудников, составлявшее в 1939 году несколько больше 11 000, превысило 18 000 в 1945-м, а на следующий год – 22 000 человек, многие из которых были ветеранами, вернувшимися с войны[179]179
  Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), 323.


[Закрыть]. Только в США каждый четверый сотрудник IBM ушел на войну.

IBM облегчила им эту миссию. Когда США вступил в войну, Уотсон заявил, что каждый сотрудник IBM, служащий в войсках США, будет получать 25 процентов своей довоенной зарплаты за каждый месяц службы, причем эта сумма будет выплачиваться их семьям (или, если солдат или матрос не был женат, непосредственно им самим). Уотсон уже основал отдельную дочернюю компанию для производства военной продукции, такой как оружие, ограничив прибыль от этих военных контрактов 1,5 процента. Эти средства IBM откладывала в фонд поддержки вдов и сирот IBM. Каждый сотрудник-военнослужащий, приезжавший на побывку, получал от IBM подарки, в которые входили продукты и туалетные принадлежности; кроме того, он получал еженедельник Business machines, чтобы не терять связь с компанией. Солдаты ценили эти подарки; IBM продолжала эту практику в течение большей части двадцатого века. В фойе нового здания мировой штаб-квартиры IBM на Мэдисон-авеню, 590, построенного в конце 1930-х в Нью-Йорке, установлены девять мемориальных досок с именами всех сотрудников IBM, служивших в войсках.

Количество сотрудников-военнослужащих, другого персонала, работающего на заводах, а также объемы доходов и прибылей свидетельствовали о более существенных переменах в IBM, чем во время Первой мировой войны. В период Второй мировой войны информация играла гораздо более важную роль, чем когда-либо ранее. Деятельность IBM была куда более значимой для военной экономики, особенно в Соединенных Штатах. IBM вышла из Второй мировой войны более крупной, мускулистой и важной для стран, сделавшихся теперь противниками в холодной войне, от США до отдаленных областей Советского Союза и даже до сильно пострадавшей Японии. В 1939 году ни один человек в IBM не мог предвидеть бурных событий, выпавших на их долю, и сложности вставших перед ними проблем, многие из которых могли оказать разрушительное действие на компанию. Вместо этого IBM выросла. Возможно, проект социального обеспечения, реализованный в США, и был в значительной степени везеньем, но успешное преодоление события масштаба Второй мировой войны требовало чего-то большего, чем простое везенье.

Историки, журналисты и другие авторы, пишущие об IBM в годы Второй мировой войны, в основном фокусировались на деятельности компании в Америке, подчеркивая поддержку, которую IBM оказывала антигитлеровской коалиции, а также роль, которую компания играла в разработке оборонных технологий[180]180
  Kevin Maney, The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making of IBM (Hoboken, NJ: John Wiley and Sons, 2003), 291–326; Pugh, Building IBM, 89–107.


[Закрыть]. Другие сосредоточились на первых разработках компьютеров IBM, в частности на ЭВМ Mark I[181]181
  В особенности B. Cohen, G. F. W. Welch, and R. V. D. Campbell, eds., Makin’ Numbers: Howard Aiken and the Computer (Cambridge, MA: MIT Press, 1999).


[Закрыть]. Вскоре после начала нового тысячелетия вышла книга, в которой IBM обвинялась в сотрудничестве с нацистской Германией в осуществлении холокоста[182]182
  Edwin Black, IBM and the Holocaust (New York: Crown, 2001).


[Закрыть]. Однако ни в одной из этих публикаций не рассматривались вопросы руководства IBM и ее операции во время войны с той точки зрения, с которой на них смотрели бы руководители высшего звена или начальники подразделений. Сложив различные элементы друг с другом, мы можем внести свой вклад в более широкий анализ того, как американские фирмы изменялись и росли в результате этой войны. При этом мы можем изложить свои идеи, касающиеся спорного вопроса о роли, которую американские и европейские компании играли в деяниях Германии в военное время, включая холокост. История IBM содержит свидетельства, подкрепляющие точку зрения Луиса Галамбоса, утверждавшего, что, даже несмотря на то что правительство США многое делало для контроля над экономикой, крупные фирмы были «креативными и успешными» в поддержании военной экономики и поиске путей к собственному процветанию[183]183
  Louis Galambos, The Creative Society and the Price Americans Paid for It (Cambridge: Cambridge University Press, 2012), 118.


[Закрыть].

Чтобы показать, что жизнь IBM была гораздо сложнее, а вопросы, встававшие перед ней, имели больше нюансов, чем это часто признают исследователи (включая и меня – в моем более раннем анализе роли IBM во Вторую мировую войну), поступим следующим образом[184]184
  Я сосредоточился на операциях IBM в США и том, как правительство страны руководило выделением ресурсов для распределения офисного оборудования. См.: James W. Cortada, Before the Computer: IBM, NCR, Burroughs, and Remington Rand and the Industry They Created, 1865–1956 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1993), 189–205.


[Закрыть]. Мы начнем с описания деятельности IBM в Америке и многочисленных управленческих задач, стоящих перед Центром (руководителями высшего звена, работающими в штаб-квартире IBM), после чего перейдем к обсуждению появления первых компьютеров IBM, рассматривая этот опыт в контексте военных действий. Затем мы обсудим, как айбиэмовцы, включая Уотсона и его семью, вместе и по отдельности переживали войну. Рассказав ту сторону истории, которая касалась антигитлеровской коалиции, мы обратимся к IBM и ее роли в нацистской Германии, разъясняя то, что для многих было предметом полемики, и предлагая более подробное изложение того, как немецкое правительство использовало информационные технологии в своих репрессиях против евреев и врагов государства. Мы завершим эту тему, подытожив изменения, произошедшие с IBM во время войны.

После того как 7 декабря 1941 года Япония напала на Пёрл-Харбор, реакция США была почти мгновенной и единодушной. На следующий день конгресс объявил Японии войну. Менее недели спустя страна начала воевать и с Германией. Война в Европе шла с тех пор, как Германия вторглась в Польшу в сентябре 1939 года. Начиная с этого времени и до декабря 1941 года правительство США увеличило поддержку Великобритании в борьбе против немцев и нарастило промышленный и военный потенциал страны. Эти подготовительные действия распространялись на индустрию офисного оборудования в форме повышенного спроса на эти продукты, включая и те, которые производила IBM[185]185
  Вспомним, что именно этот сектор занимался продажей оргтехники – такой как настольные калькуляторы и арифмометры, пишущие машинки и табуляторное оборудование. Термин «индустрия офисного оборудования» продолжал использоваться и после Второй мировой войны.


[Закрыть]. Как только война сделалась «официальной», Томас Дж. Уотсон-старший немедленно начал поддерживать союзников. Он написал президенту Рузвельту, обещая свою поддержку и обязуясь в случае необходимости перепрофилировать свои заводы под военные нужды. Из речей Уотсона и его посланий сотрудникам было совершенно ясно, что в этой войне он на стороне Америки. Он проповедовал патриотизм и поддерживал действия союзников до окончания войны, но затем быстро вернулся к своему лозунгу «Мир во всем мире благодаря глобальной торговле». В октябре 1945 года, когда союзники решали, как будет выглядеть послевоенный мир, он утверждал, что «полная победа зависит от международного политического курса, который даст всем народам независимое право выбирать свою собственную форму правления, а также от международных экономических соглашений, которые дадут всем странам возможность покупать и продавать на мировых рынках на основе справедливости по отношению к каждой стране, независимо от ее размеров и могущества»[186]186
  Thomas J. Watson, As A Man Thinks…: Thomas J. Watson, the Man and His Philosophy of Life as Expressed in His Editorials (New York: International Business Machines Corporation, 1954), 95.


[Закрыть].

IBM реагировала на события в Европе еще до Пёрл-Харбора. В начале 1941 года Уотсон основал Munitions Manufacturing Corporation, которая производила изделия для военных нужд США. Значительная часть работы этого подразделения выполнялась в Покипси, штат Нью-Йорк, где расходы на новые производственные площади можно было отнести на счет военных нужд. Уотсон зафиксировал свою личную заработную плату на уровне 1939 года. IBM делала финансовые пожертвования на связанные с ведением войны проекты, реализующиеся в Соединенных Штатах.

Уотсон и остальные американские подразделения IBM занимались привычным делом производства и продажи оборудования и перфокарт. Гораздо быстрее и тщательнее, чем в Первую мировую войну, правительство США создало структуры, контролирующие использование сырья и то, какую продукцию можно производить. Во время войны были нормированы не только пищевые продукты, но и почти все остальное. Автомобилестроителям запрещалось представлять новые модели, за исключением танков, джипов, самолетов и другой военной техники. NCR перестала производить кассовые аппараты, так как необходимый для них металл предназначался для военных нужд. Если фирма хотела приобрести оргтехнику, она запрашивала на это разрешение, а IBM и другие компании не могли поставить эту технику без соответствующей санкции. Около 10 процентов доходов IBM в США поступали от Munitions Manufacturing Corporation, еще 10 – от другой продукции военного назначения, а остальные 80 процентов – от государственных контрактов и компаний, едва не лопающихся от заказов Министерства обороны. IBM удерживала цены на довоенном уровне.

Бизнес во время войны процветал. В 1939 году доходы составляли 49,5 миллиона долларов, а в 1941-м возросли почти до 63 миллионов. Затем произошел скачок. Доходы в 1942 году достигли 90,7 миллиона долларов и доросли до 143 миллионов в 1944-м, на пике военного спроса. Прибыли скакнули с 79 миллионов долларов в 1939 году до более чем 136 миллионов в 1944-м, прежде чем упасть на 2 миллиона в следующем году. Военный налог на сверхприбыль не позволил этим показателям утроиться, и стабильный уровень прибыли в размере от 9,1 до 9,2 миллиона долларов поддерживался до 1944 года, после чего прибыль возросла только до 10,9 миллиона в 1945 году. Однако в остальном дела у IBM шли превосходно: чистая стоимость ее активов, включающих здания, детали и товарно-производственные запасы, возросла с 79 миллионов долларов до более чем 134 миллионов. Накопленные денежные средства и прочие ликвидные активы составляли 6,5 миллиона долларов в 1939 году, но к концу 1945-го достигли в общей сложности 23,5 миллиона. Заводы IBM в США теперь были полностью модернизированы[187]187
  Анализ этих разнообразных финансовых результатов приводится в Cortada, Before the Computer, 214–216.


[Закрыть].

Учитывая ограничения на поставки компонентов и сырья, а также контроль государства над производственными квотами, IBM и ее конкуренты никогда не удовлетворяли до конца потребности своих клиентов. IBM и Remington Rand поставили в общей сложности более 9000 табуляторов в 1943 году и около 10 200 на следующий год, когда военный спрос достиг максимального уровня. При этом открытые заказы на эти машины (не включавшие те, которые были отгружены клиентам) превышали 2000 штук в 1943 году и 5000 штук в следующем![188]188
  Arthur Sanders, «Office Machine and Typewriter Industries in 1944» (Report of the Service Equipment Division, WPB, May 1945), in Burroughs Papers, Charles Babbage Institute, University of Minnesota.


[Закрыть] IBM открыла офис в Вашингтоне исключительно для того, чтобы оформлять документацию для получения разрешений.

Что же делали американские государственные органы и корпорации со всем этим айбиэмовским оборудованием? Рутинный бухгалтерский учет, управление товарно-производственными запасами и производственные операции проводились, как и прежде. Специфические военные применения тоже имели место. Самолетостроительные фирмы выполняли вычисления, необходимые для проектирования военных самолетов. Компьютеризованный расчет крыла стал одним из первых применений вычислительных машин в последующую декаду; этот подход основывался на опыте, накопленном при использовании перфокарточного оборудования и другой оргтехники во время Второй мировой войны. Регулирование заработной платы в компаниях и агентствах тоже требовало большого объема вычислений. Новые применения появились в большинстве отраслей. Более 16 миллионов американцев служили в вооруженных силах. Учет всего их оружия, обмундирования, пайков, транспортных средств, патронов, самолетов и запасов медикаментов выполнялся с помощью табуляторного оборудования, 80 процентов которого поставляла IBM. Каждому военному чину требовался комплект карт с 80 столбцами, с помощью которого отслеживалась история его людей, их обучения и заданий с момента принятия присяги до демобилизации. Информация об их здоровье и смерти заносилась на перфокарты. Карты использовались для учета пропавших без вести, а также для составления платежных ведомостей и фиксирования информации о том, куда был определен личный состав, для каждой войсковой части. Оценка объектов бомбометания и статистика тоже в итоге попадали на перфокарты. Кроме того, оборудование производства IBM и NCR оказалось полезным при расшифровке вражеских сообщений[189]189
  David Kahn, The Codebreakers: The Story of Secret Writing (London: Weidenfeld and Nicolson, 1967), 300ff, 332–333.


[Закрыть].

Табуляторные машины и другая оргтехника отправлялись на войну. Один айбиэмовец, служивший в армии США, прибыл в Нормандию через три дня после высадки союзных войск в Европе в качестве члена группы по обработке данных, стараясь не отставать от частей США, вторгшихся в Европу. Идея создания мобильных центров обработки данных, которые можно было бы транспортировать вместе с военными и для которых вначале использовались электрические счетные машины, приписывается лейтенанту Артуру К. «Дику» Уотсону, младшему сыну Томаса Дж. Уотсона-старшего, служившему в войсках связи США. Эти центры, называвшиеся мобильными группами машинного учета (МГМУ), включали различное офисное оборудование, среди которого были устройства IBM, установленное на грузовиках, кораблях, в палатках и других местах и предназначенное для обеспечения военных информацией о запасах, военно-техническом обеспечении, раненых и здоровых солдатах, а также составления списков убитых, награжденных и представленных к награде. С помощью этих групп собирались и анализировались данные разведки и отчеты о боевых действиях, причем почти в реальном времени. Группы оказались чрезвычайно полезными; к их обязанностям добавился сбор информации о результатах бомбардировок, количестве и составе захваченных военнопленных и даже о перемещенных лицах. Передача данных подобного типа электронными средствами – в основном с помощью телефонии – стала важной частью их работы. Каждое утро генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр, Верховный главнокомандующий союзными войсками, ответственный за Нормандию и вторжение во Францию, получал рапорты от мобильных групп машинного учета. В этих группах служили сотрудники IBM, AT&T и компаний – изготовителей оргтехники, которые теперь стали участниками боевых действий. Как вспоминал один айбиэмовец, служивший в МГМУ во Франции, «мы с точностью до двух недель знали местоположение наших частей во всем мире»[190]190
  Цитируется в Peter E. Greulich, «The Story of Machine Records Units (MRUs) in World War II», MBI Concepts Corporation, http://www.mbiconcepts.com.


[Закрыть]. Роберт П. Паттерсон, который был министром обороны в 1946 году, вспоминал, что эти устройства IBM «сопровождали наших воинов повсюду. Они были на берегах морей во время высадки наших войск… они работали в джунглях и занесенных снегом хижинах в Арктике»[191]191
  Там же.


[Закрыть].