Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

Глава 4
IBM и великая депрессия

У нас есть все, чтобы добиться большего успеха.

Томас Дж. Уотсон, 1931 г.[138]138
  Thomas J. Watson, Men—Minutes—Money: A Collection of Excerpts from Talks and Messages Delivered and Written at Various Times (New York: International Business Machines Corporation, 1934), 473.


[Закрыть]

Великая депрессия была ужасным временем для многих стран мира. В США на Манхэттене айбиэмовцы по дороге на работу проходили мимо толп безработных, стоящих в очередях за бесплатным супом. Всего за четыре года экономического кризиса экономика сократилась наполовину по сравнению с 1929 годом, и у 16 миллионов безработных было мало шансов найти работу. Среди американцев и европейцев распространились радикальные политические идеи; в воздухе США витал даже социализм. Фашизм – сородич социализма – уже сделался явью в Европе. Стоимость акций упала на 80 процентов. Напряжение усилилось в первой половине 1930-х. В США резко выросло количество разводов, люди теряли крышу над головой, катастрофические пыльные бури разрушили жизненный уклад более двух миллионов семей[139]139
  Пылевые бури 1930-х, известные в США под именем The Dust Bowl (Пылевая Чаша), и последующие засухи и неурожаи опустошили американские и канадские прерии и разорили миллионы американских фермеров, приведя к настоящему голоду. Главными причинами катастрофы явились механизация сельского хозяйства и активное распахивание Великих Равнин в 1920-е годы.


[Закрыть], молодые мужчины бродяжничали, но самым ужасным было ощущение, что Депрессия не кончится никогда. Национальные проблемы продолжались до конца десятилетия. Только когда ребенку, родившемуся в 1927 году, исполнилось 12 лет, он наконец мог увидеть жизнь, где нищета не была нормой. Безработная учительница в Техасе выразила настроение миллионов, когда заметила: «Если со всеми преимуществами, которые у меня есть, я не могу заработать себе на жизнь, я, по-видимому, просто никуда не гожусь»[140]140
  Цитируется в Lorena Hickok, Richard Lowitt, and Maurine H. Beasley (eds.), One Third of a Nation: Lorena Hickok Reports on the Great Depression (Chicago: University of Illinois Press, 1981), 223.


[Закрыть].

На этом мрачном фоне айбиэмовцы тоже должны были выживать и заботиться о своих семьях. Многие помнили о том, что IBM сократила персонал во время рецессии 1920–1921 годов. Вдруг президент компании (тот же самый, который возглавлял ее тогда) поступит так же и теперь, когда наступил еще более тяжелый экономический кризис? Будет ли бизнес достаточно интенсивным, чтобы компания удержалась на плаву? Что было делать с культурой продаж, где невыполнение заданной квоты угрожало позором и крушением карьеры сотрудников? Клиенты увольняли своих работников. Если провал неизбежен, к чему утруждаться ради величия IBM? И здесь на сцену выходил президент IBM, который неустанно кружил тут и там, уверяя, что все будет хорошо, что «солнце никогда не заходит над продуктами IBM. Мы обслуживаем весь мир». В газетах выходили статьи о том, как много он делал в качестве президента компании – больше, чем любой другой американец; его награждали медалями, и он в цилиндре и модных костюмах посещал собрания в Международной торговой палате. Проблема, разумеется, состояла в том, что айбиэмовцы близко к сердцу приняли культуру «ДУМАЙ» и гадали, сколько еще им осталось смотреть на все эти признаки, прежде чем молот обрушится на них.

Однако у айбиэмовцев был доступ к тайному оружию, о котором большинство и не подозревало: к корпоративной культуре, которая была достаточно устойчивой, чтобы помочь им выстоять, причем всем – от Уотсона до только что принятого на работу продавца в торговом зале. Великие бизнес-лидеры знают силу слов «будет сделано», и, как сказал другой СЕО, Луис В. Герстнер-младший, столкнувшийся с кризисом доверия и потенциальным фиаско IBM шестьдесят лет спустя, у айбиэмовцев была «движущая сила». Впрочем, все главы IBM и ее руководство мыслили аналогично, причем в такой степени, что мы можем рассматривать такой подход как часть ценностей IBM. Уотсон твердил о том же, вколотив эту мысль в компанию навсегда: «Если мы не воспользуемся открывшейся перед нами возможностью, виноваты будет только мы сами»[141]141
  В его выступлении 27 сентября 1933 г. См.: Watson, Men—Minutes—Money, 866.


[Закрыть]. Это было самой сутью культуры IBM. Историки упоминают афоризмы Уотсона немного насмешливо, приписывая их проявлению его самомнения. Возможно, они правы; тем не менее он столкнулся с реальной проблемой. Акции IBM дешевели на двузначные цифры; продажи в начале Депрессии тоже сокращались. В некоторых странах Депрессия была не столь катастрофической – например, в Германии, где IBM открывала новые офисы продаж. Уотсону нужно было подбадривать свое воинство, давать людям поводы для применения их навыков и ресурсов. Капитуляция не являлась нормальным вариантом ни для одного айбиэмовца, не говоря уже об их клиентах. У Уотсона не было другого выбора, кроме того, чтобы, используя язык своего времени, без устали подстегивать своих сотрудников каждый день и по всему миру[142]142
  Услышать выступление Уотсона перед айбиэмовцами (в данном случае перед продавцами в 1937 году) можно, пройдя по ссылке: http://www-03.ibm.com/ibm/history/multimedia/wav/opportunitywav.wav.


[Закрыть]. IBM должна была давать трудностям отпор. Это работало. Добавьте к этому поразительное везение, и вы увидите, как IBM преодолевала Великую депрессию.

Великая депрессия представляла собой первую масштабную угрозу существованию IBM, которая могла раздавить компанию. Тысячи других фирм потерпели фиаско в 1930-е, хотя более крупные предприятия пострадали меньше, чем мелкие. Угроза для IBM была двоякой: экономической и политической/юридической. Мировая торговля и национальные экономики сократились; это вылилось в снижение спроса на товары и услуги IBM. Политические и нормативные проблемы усиливались. Экономическая напряженность усугублялась; политические трения осложняли взаимоотношения IBM с государственными структурами в Европе и США. Правительства были одновременно и клиентами, и регуляторами. В третьей главе мы сосредоточились на том, какие действия IBM предпринимала внутри самой себя для расширения своего бизнеса, причем тогда она больше формировала собственную судьбу, чем реагировала на ситуацию в экономике, сложившуюся в 1920-е; теперь, в 1930-е, IBM реагировала на обстоятельства, которые по большей части не могла контролировать. Уотсон еще не закончил создание компании, которую хотел получить, поэтому стремился вперед, подгоняемый оптимистичным представлением о том, что Депрессия скоро закончится. Основная опережающая стратегия, которую он реализовывал, предусматривала расширение бизнеса за пределами Соединенных Штатов. Сотрудники изо всех сил изыскивали возможности для бизнеса по всему миру. В этой главе описывается деятельность IBM в 1930-е. В итоге вырисовывается образ компании, которая не стала искать убежища, когда на нее обрушилась буря Великой депрессии; она дала этой буре отпор. К концу этой декады IBM не только осталась в живых, но и процветала, однако затем оказалась в ситуации, когда на смену Великой депрессии пришло еще более тяжкое бедствие: Вторая мировая война.

Нечасто можно обнаружить конкретные события, которые радикально изменяют ситуацию. На ум приходит убийство президента Авраама Линкольна в апреле 1865 года, которое привело к тому, что Север резко выступил против Конфедерации; нападение японцев на Пёрл-Харбор в декабре 1941 года, которое стало поводом для вступления Соединенных Штатов в войну на следующий день; теракт 11 сентября 2001 года, приведший к войне против исламских экстремистов, когда США втянулись в конфликты от Кабула до Ирака. Но одно событие, повлекшее за собой перемены почти такого же уровня значимости, случилось в октябре 1929 года, когда на фондовом рынке произошло обвальное падение цен акций, в результате чего личное состояние и акционерный капитал многих мелких инвесторов уменьшились на сумму около 30 миллиардов долларов, после чего в мире наступила Великая депрессия. Экономики стран по обе стороны Атлантики долго не могли восстановиться; США восстановились только после вступления во Вторую мировую войну. Европа перешла от Депрессии непосредственно к настолько разрушительной войне, что не смогла вернуться к экономическому благополучию до начала 1950-х. Для американских корпораций нередкими были такие ситуации, как коллапс сбыта или, если повезло, сокращение на треть или больше. Мировая экономика опустилась до уровня 1913 года. IBM тоже попала под удар.[143]143
  Если быть точнее, Гражданская война в США началась в феврале 1861 года, когда 7 из 34 штатов вышли из состава Союза, провозгласив Конфедерацию. Авраам Линкольн был убит в американской столице Вашингтоне гораздо позднее, в апреле 1865 года, когда Гражданская война подошла уже к концу. За несколько дней до убийства командующий главной армией южан генерал Роберт Ли сдался в плен вместе со всей армией генералу северян и будущему президенту Улиссу Гранту. Ни о чем не подозревавший Линкольн присутствовал на спектакле «Мой американский кузен», когда исполнитель главной роли, известный актер Джон Уилкс Бут, выстрелил ему в голову. Президент скончался на следующий день.


[Закрыть][144]144
  К 29 октября 1929 года индекс Доу-Джонса рухнул на четверть.


[Закрыть][145]145
  На самом деле многие страны Европы, особенно Германия и страны – союзницы Гитлера, вернулись к относительному экономическому благополучию в середине или даже ближе к концу 1950-х, например взаимная конвертируемость валют стран Западной Европы была введена лишь в 1958 году, и то с некоторыми ограничениями. Развитие ускорилось с начала 1960-х, именно тогда Европа вступила в полосу экономического процветания.


[Закрыть]

Но 1929 год, который для США был годом самого большого экономического подъема за декаду, снова оказался для IBM удачным. Акции IBM в 1927 году можно было купить по 54 доллара за штуку; осенью 1929-го, за месяц до обвала, их курс дошел до 240 долларов. Это важно учитывать, так как руководители IBM вкладывали значительные личные средства в акции компании, зачастую приобретая их в долг. Менее чем через два месяца, в ноябре, акции IBM продавались уже по 129 долларов за штуку. Вся страна подсела на инвестирование в акции – от самых богатых людей до работников почтовых отделений. Казалось, в этом участвуют все, и это было частью проблемы. Поскольку акции росли в цене так стремительно, люди залезали в долги, чтобы покупать еще больше акций, поэтому, когда рынок ценных бумаг рухнул, им нужно было платить за те, которые они купили в долг, или их лишаться. Многие обанкротились. IBM все еще работала в плюс, но традиционным способом, за счет генерирования бизнеса и прибылей в течение первых девяти месяцев 1929 года. В тот год у IBM было шесть заводов в Северной Америке и Европе, работавших полную неделю.

Кризис начался чуть раньше, когда 24 октября инвесторы принялись продавать акции, полагая, что они переоценены. Паника быстро сделалась иррациональной. Хотя в течение следующих двух дней рынок немного успокоился, через неделю он снова покатился вниз. Катастрофа разразилась в Нью-Йорке во вторник, 29 октября, когда началась всеобщая паника, так как казалось, что «абсолютно все» хотят продать акции. К концу дня люди продали более 16,4 миллиона акций. В следующий раз такой объем продаж за один день наблюдался только в 1968 году. В тот день испарились десятки миллиардов долларов, составлявших стоимость этих акций. Акции IBM тоже упали в цене: в течение нескольких дней они потеряли половину своей стоимости. Тем временем Уотсон и его руководители высшего звена ехали поездом в Эндикотт, где должно было состояться собрание, и ничего не знали о катастрофе, пока не добрались до места. Бо́льшая часть населения страны узнала о размахе финансового обвала из газет на следующий день.

Вместо того чтобы предаться панике, Уотсон заверил всех, включая местную прессу, в том, что экономика устойчива и бизнес выживет. Он говорил это, основываясь на том, что IBM весь год успешно расширяла бизнес, а также, разумеется, в силу присущего ему оптимизма. Однако, как и многие другие руководители в Америке и Европе, он заблуждался. За одну ночь мир стал другим. В последующие три недели Уотсон был вынужден тратить немало времени на то, чтобы убеждать своих руководителей, чьи акции IBM упали в цене, не поддаваться панике. Он одолжил некоторым из них деньги на покрытие долгов, в которые они влезли при инвестировании. Тревога охватила всех – от руководителей высшего звена до заводских рабочих, продавцов и клиентов.

18 ноября на собрании персонала Уотсон признал, что бизнес затормозится, но при этом айбиэмовцы должны упорно искать возможности для его развития. Он поручил службам сбыта продавать оборудование таким компаниям, которые на первый взгляд не нуждались в продукции IBM, и расширять продажи в Европе, Латинской Америке и Азии. Он не желал дожидаться, пока экономика восстановится. Он хотел, чтобы айбиэмовцы начали действовать немедленно. Он дал указание инженерам разрабатывать новые продукты, а производственникам – снижать себестоимость и повышать продуктивность. Уотсон призвал финансовый отдел работать совместно со сбытовиками над тем, чтобы получить невыплаченные средства от клиентов, запаздывающих с оплатой. Каждая составная часть компании должна была принимать участие в преодолении кризиса; страх или междоусобная борьба были недопустимы. Уотсон заявил: «Мы должны полагаться на организацию. Это главный ресурс IBM. Как члены организации сегодня мы сильнее в этом бизнесе, чем когда-либо, и лучше подготовлены к тому, чтобы позаботиться о будущем IBM»[146]146
  Watson, Men—Minutes—Money, 306.


[Закрыть]. Он вернулся к своим оптимистичным взглядам: «Дух IBM состоит в том, чтобы всегда смотреть вперед. Наша цель – сделать IBM больше и лучше»[147]147
  Там же, 308.


[Закрыть]. Фраза «Только вперед», название гимна IBM, на целое поколение вошла в лексикон компании.

Уотсон верил в свои слова, сказанные в ситуации стремительно ухудшавшегося делового климата, и предпринимал действия, подкрепляющие его оптимизм. Это работало. IBM вышла из Великой депрессии более сильной и богатой, сделавшись почти культовой компанией. Единственной оплошностью Уотсона был, возможно, несколько больший оптимизм, чем позволяли обстоятельства. Многие из его сотрудников полагали, что он чересчур оптимистично смотрит на вещи и слишком самонадеян.

Уотсон и его работники не могли игнорировать некоторые реалии, существовавшие в бизнесе. Важно понимать эти более крупные аспекты бизнеса, так как ретроспективный анализ показал, что реакция Уотсона оказалась благотворной, продвинув компанию по направлению к ее почти легендарному статусу. Правильный подход к этим аспектам обеспечил стратегические идеи следующему поколению менеджеров, которые привели IBM в компьютерный бизнес. Если бы в конце 1929 года или в течение 1930–1931 годов кто-то оказался на месте Уотсона, ему было бы неплохо иметь концепцию на будущее и план действий по решению возникающих проблем, даже несмотря на то, что компания едва не вылетела из бизнеса из-за того, что слишком упорно реализовывала эту концепцию и план. Лишь тщательное регулирование распределения ресурсов, особенно денежных и трудовых, а также, вероятно, величайшее слепое везение, выпавшее на долю компании, спасли ее от того, чтобы снова стать маленькой узкоспециализированной фирмой.

Положение клиентов IBM и экономик США и Европы продолжало быстро ухудшаться. Экономика США сократилась на 8 процентов в 1930 году и еще на 7 – в следующем. Сотни тысяч людей были уволены сразу, впоследствии эта цифра достигла 12 миллионов; около 3 тысяч банков сделались неплатежеспособными. Объемы мировой торговли сократились, из-за чего клиенты IBM, занимавшиеся производством, увольняли все больше людей, закрывали заводы и поначалу возвращали какую-то часть арендованного оборудования. Компании, работающие в банковском и страховом секторах, желали отложить приобретение дополнительных табуляторов и табельных часов. К концу 1930-х спрос на все виды офисного оборудования упал на 50 процентов и продолжал снижаться. Доходы IBM достигли максимума в 1931 году, составив 20,3 миллиона долларов; это стало результатом неустанной деятельности службы сбыта, которая искала любые возможности для бизнеса. Однако в 1932 и 1933 годах бизнес IBM сократился; фирма отчиталась о доходах за 1932 год в размере 17,6 миллиона долларов. Уотсон выплачивал заработную плату своим продавцам, чтобы удержать в компании как можно больше из них, хотя бранч-офисы практически перестали принимать на работу новых людей.

Согласно корпоративной мифологии, Уотсон в одиночку принял решение о том, чтобы поддерживать существование всего бизнеса в целом – служб сбыта, исследовательских и опытно-конструкторских отделов, заводов – в ожидании восстановления спроса; он наполнял склады машинами, чтобы быть к этому готовым. Исторические документы показывают, что он действительно это делал. Хотя это была ставка на будущее, она не являлась слишком рискованной. У IBM имелись резервы денежных средств для оплаты труда и финансирования производства, и, хотя спрос сократился, его падение оказалось не таким сильным, как у Burroughs, NCR и Remington Rand. Однако Депрессия закончилась не скоро. На этот раз она оказалась продолжительной. Хотя историки, изучающие ранний период существования IBM, изображают дело так, будто Уотсон был единственным, кто расширял производство (и он действительно был единственным в секторе офисного оборудования), другие компании в других сферах индустрии тоже вкладывались в будущее, как установила и что подчеркивала Майра Уилкинс еще в 1970-е[148]148
  Майра Уилкинс (род.1931) – американская историк бизнеса и экономики.


[Закрыть][149]149
  Mira Wilkins, The Maturing of Multinational Enterprise (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1974).


[Закрыть]. Технологические инновации осуществлялись во многих секторах промышленности, поэтому IBM не была уникальным примером и в этой области. Уотсон и его руководители контактировали со своими коллегами из других отраслей, извлекая из этого общения полезные уроки.

Затем IBM неожиданно улыбнулась удача – величайшая за всю ее историю. Все началось с избрания Франклина Д. Рузвельта и победы на выборах его Демократической партии, что ознаменовало широкие реформы «Нового курса» в 1933 году. Выбранная с целью реанимировать трудовой рынок и положить конец Депрессии, администрация Рузвельта быстро принялась расширять участие федерального правительства в экономике страны. Вначале она стремилась сократить запасы товаров и сельскохозяйственной продукции, чтобы стабилизировать цены. Были учреждены новые структуры, обеспечивающие улучшение условий труда и продуктивности ферм, защиту банков от закрытия и пресечение безудержной спекуляции акциями. Множество законов и органов, необходимых для реализации ее программы, были созданы в первые 100 дней после начала существования этой администрации, весной и в начале лета 1933 года. Оглядываясь назад, мы видим, что Депрессия в экономике продлилась до начала Второй мировой войны.

Инициативы Рузвельта спасли IBM двояким образом. Во-первых, его структурам нужно было больше информации, чтобы понять, как лучше совершенствовать экономику. Они экспериментировали с новой государственной политикой, результаты проведения которой тоже нужно было оценивать. Во-вторых, эта деятельность заставила предприятия собирать больше данных – либо для того, чтобы отчитываться перед государственными органами (например, системой социального страхования или другими органами, требующими трудовой отчетности), либо потому, что экономика их отрасли восстанавливалась. Руководство IBM и ее служба сбыта лишь отчасти предвидели оба этих обстоятельства. Действительно, Уотсон был почти одинок в своем оптимизме. Хотя он с самого начала настаивал на необходимости готовиться к всплеску спроса, который наступит после окончания Депрессии, эта подготовка быстро истощала его денежные резервы, так как трудные времена все никак не прекращались; из-за этого члены совета директоров подумывали о том, не стоит ли заменить его на кого-нибудь более готового сокращать издержки, как, судя по всему, делали все остальные. Его конкуренты именно так и поступали, и их СЕО спрашивали Уотсона, почему он этого не делает.

Проблемы, которые видели его критики, лежали на поверхности. Между 1929-м и концом 1932 года Уотсон нарастил производственные мощности IBM на треть. Денежные резервы позволяли IBM продержаться только до конца 1933 года, затем ей пришлось бы резко сокращать производство и другие расходы. По мере того как проходили месяцы, команда высшего руководства компании начала настаивать на откате назад, несмотря даже на то, что противостояние Уотсону требовало храбрости, так как айбиэмовцы опасались его сердить.

Продажи застопорились в 1933 и 1934 годах. Они не сократились, но замедлились; это означало, что деньги от аренды по-прежнему поступали, что делало возможным распределение денежных потоков. Стоимость акций IBM понизилась до уровней, невиданных со времени последней рецессии в 1921 году. Уотсон по-прежнему утверждал, что хорошие времена скоро вернутся. Тем временем он продолжал нанимать кое-какой персонал (несмотря на то что его руководители полагали, будто он нанимает слишком много людей), чтобы нарастить производственные мощности и распространить деятельность компании на различные рынки и страны. В 1930 году в IBM работали 6346 сотрудников; к концу 1934 года их было уже 7613 – прирост составил 20 процентов. Вспомним, что с целью несколько улучшить положение Уотсон в 1934 году продал подразделение весов компании Hobart Manufacturing, хотя годом раньше приобрел Electromatic Typewriter Company. Такие действия, как наем рабочих, расширение производства и приобретение компаний, обычно предпринимаются во время экономического подъема, а не Депрессии. Казалось, Уотсон устремился к краху, и он был близок к катастрофе, когда его денежная наличность и возможности получения кредита сократились. Тем не менее в 1935 году он основал журнал Think («Думай»), предназначенный для сотрудников и клиентов и рассчитанный на массового читателя, – высококлассное, дорогое отраслевое издание, где публиковались статьи знаменитых авторов и персонажей. Именно тогда произошло величайшее чудо, самый выдающийся пример везения в истории IBM.

Опытные специалисты в области сбыта утверждают, что везение, как правило, бывает заслуженным, так как основывается на предварительно выстроенных взаимоотношениях, глубоком понимании потребностей клиента (или его желаний) и наличии продавцов, находящихся на своем месте в тот момент, когда появляется подходящая возможность, и готовых воспользоваться ею, применив свои знания и правильно выбрав момент. Короче говоря, хорошие вещи происходят не случайно. Для IBM удачей было избрание Рузвельта президентом и реализация его «Нового курса», повлекшая за собой более активное вовлечение госслужащих в экономику страны. Ключевое значение для IBM имело то, что «Новый курс» привел к огромному росту использования информации, и компания знала, как реагировать на это обстоятельство.[150]150
  Рузвельт был избран президентом США задолго до 1935 года, на выборах 1932 года, его инаугурация прошла в январе 1933 года. Поэтому скорее можно говорить о том, что на IBM позитивно отразились некоторые из чрезвычайных мер, принятых Рузвельтом в первые годы его президентства.


[Закрыть]

14 августа 1935 года президент Рузвельт подписал закон о социальном обеспечении, создающий государственную программу страхования престарелых – пенсионную программу, которая в итоге была расширена и включила в себя систему социально-экономической защиты других групп населения, например вдов и сирот. Однако начальная версия закона, похожего на программы, уже существующие в некоторых частях Европы, обращалась к работодателям и работникам с тем, чтобы они вносили часть заработной платы всех работников в фонд, созданный правительством США для обеспечения выплат получателям. Когда человек достигал пенсионного возраста, он мог претендовать на пенсию. В середине 1930-х центральным требованием, оказавшим столь важное влияние на бизнес IBM, было то обстоятельство, что закон обязывал работодателей фиксировать часы работы, выплаты зарплат и доллары, переведенные за работников в Агентство социального обеспечения (SSA); это касалось подавляющего большинства работодателей в частном секторе США. Все эти сведения нужно было направлять в SSA, которое в свою очередь рассчитывало выплаты, а затем передавала информацию в Министерство финансов США, после чего министерство рассылала ежемесячные чеки получателям, отвечающим соответствующим критериям. В эту деятельность были вовлечены тысячи предприятий и миллионы людей.

Конгресс потребовал, чтобы SSA было создано и начало функционировать очень быстро, так как его средства должны были распределяться в рамках более широкой кампании по стимулированию экономики и противодействию ужасающему финансовому кризису, в котором очутилось пожилое население. Правительство создало этот новый орган в период между летом 1935 года и следующей весной, открыв сотни местных отделений по всей стране. SSA разработало концепцию номеров социального страхования, которые присваивались каждому американцу. К апрелю 1937 года номера социального страхования были уже более чем у 25 миллионов человек. К концу декады их получили еще несколько миллионов. SSA объявило тендеры на офисное оборудование, необходимое для выполнения требующейся обработки данных.

Стало очевидно, что на кону стоял крупнейший проект по учету данных в истории страны. Короче говоря, IBM выиграла тендер на поставку необходимого оборудования по трем причинам. Во-первых, в соответствии с обычной практикой, принятой в компании, айбиэмовцы работали с SSA над разработкой системы использования продуктов IBM этой структурой. Инженеры IBM быстро модифицировали машины в соответствии с пожеланиями SSA, создав в итоге систему, которая, по мнению SSA и IBM, должна была работать нужным образом, и она действительно заработала. Во-вторых, IBM предложила конкурентоспособную цену, так как стоимость была критерием выбора победителя тендера.

Третьим фактором (как оказалось, наиважнейшим) была способность IBM оперативно поставлять оборудование. Помните все те машины, которые Уотсон складировал в ожидании восстановления экономики? Теперь для IBM это было именно то, что нужно. Кроме того, IBM могла быстро изготавливать новые машины, детали и перфокарты (рис. 4.1), так как у нее были производственные мощности, полностью укомплектованные персоналом (в отличие от тех поставщиков, которые сократили объемы продаж). IBM находилась в полной готовности. К потребностям Агентства социального обеспечения добавились потребности всех тех компаний, которые должны были собирать для него данные. Им тоже были нужны перфокарты, сортировальные машины и табуляторы. IBM успешно справилась с поставками в SSA и многие другие организации, что в свою очередь привело к тому, что другие федеральные органы заключили с IBM договоры на обслуживание их информационных потребностей. IBM доказала, что может успешно реализовывать очень крупные проекты.

Рис. 4.1

Начиная с 1930-х годов правительство США стало крупнейшим пользователем перфокарт IBM благодаря закону о социальном обеспечении.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Трудно преувеличить значение победы в тендере Агентства социального обеспечения для эволюции IBM. Именно эта часть бизнеса (вместе с его последствиями для других госструктур и коммерческих организаций) избавила IBM от Великой депрессии. Эта сделка обеспечила IBM потенциальный рынок, включающий 20 000 других компаний, у которых возникла потребность в обработке данных социального обеспечения. На момент закрытия бухгалтерских книг, касающихся деятельности IBM в 1937 году, ее доходы возросли на 48 процентов по сравнению с 1935-м, а к концу 1939 года – на 81 процент (тоже по сравнению с 1935 годом)[151]151
  International Business Machines Corporation, Annual Reports, 1935–1939.


[Закрыть]. В 1935 году, при минимальном влиянии законодательства, но благодаря некоторым заказам со стороны федерального правительства, поступления IBM выросли на 2 миллиона долларов по сравнению с 1934 годом, достигнув 21 миллиона долларов (имеются в виду все источники дохода, не только правительство США). Первым годом, когда со стороны SSA начали поступать крупные платежи, был 1936-й; в тот год полный объем доходов, полученных IBM, составил 25 миллионов долларов. На следующий год IBM заработала 31 миллион. К 1937 году SSA инсталлировало более 400 бухгалтерских машин IBM и более 1200 клавишных перфораторов. Другие государственные органы даже избавлялись от оборудования производства NCR, Burroughs, Remington Rand и других изготовителей, чтобы обеспечить совместимость с устройствами IBM; результаты этого, отраженные в балансовых ведомостях IBM, появлялись непрерывно, и их можно было сразу же оценить.

Историки и сами айбиэмовцы традиционно истолковывают победу в тендере Агентства соцобеспечения как единственное решающее событие, хотя от Агентства поступило лишь около 2 процентов доходов IBM[152]152
  Martin Campbell-Kelly, William Aspray, Nathan Ensmenger, and Jeffrey R. Yost, Computer: A History of the Information Machine, 3rd ed. (Boulder, CO: Westview, 2014), 39; Arthur L. Norberg, «High-Technology Calculation in the Early 20th Century: Punched Card Machinery in Business and Government», Technology and Culture 31, no. 4 (October 1990): 753–779; Lars Heide, Punched-Card Systems and the Early Information Explosion, 1880–1945 (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2009), 211–219, 221–222.


[Закрыть]. Важность этого отдельного события непременно была бы преувеличена, особенно внутри IBM, но целесообразнее относиться к нему как к катализатору. В течение нескольких лет успех этого проекта стимулировал такой рост доходов IBM от других государственных структур США, что эти поступления составили приблизительно 10 процентов от общей суммы доходов компании. Но вспомните о том, что необходимость выполнения требований SSA по предоставлению отчетности заставила другие американские компании приобретать оборудование IBM; поэтому, если рассматривать проект SSA во всей его полноте – SSA, продажи государственным структурам, необходимость для частного сектора соответствовать требованиям SSA по предоставлению отчетности, – этот первоначальный заказ и последующее развитие проекта в целом стали одной из наиболее значимых глав в истории IBM. Большинство офисов продаж IBM в США ощутили его последствия; кроме того, их ощутили на себе и многие сотни сотрудников IBM. Большинство исследователей истории IBM сделали вывод, что эта победа и другие связанные с ней успехи обеспечили IBM доминирующие позиции в области обработки данных в США вплоть до 1980-х[153]153
  Мы можем пойти еще дальше и сказать, что аналогичное доминирование сложилось на европейском рынке после Второй мировой войны. Ни одна другая компания как в секторе офисного оборудования, так и практически в любом другом крупном секторе промышленности США не доминировала на своем рынке так долго, как IBM.


[Закрыть]. Ни одна другая компания в секторе офисного оборудования не доминировала на своем рынке так долго, как IBM. Если Уотсон хотел создать более выдающуюся компанию, чем Паттерсон в NCR, то теперь он этого добился.

Чтобы получить еще большее представление о его победе, взгляните на прибыли, так как они были значительнее, чем повышение роста доходов, выраженное в процентах. К 1939 году IBM получала почти 25 процентов чистой прибыли от своих быстро растущих доходов; эта прибыль составила 9,1 миллиона долларов на 39,5 миллиона дохода, в то время как прибыль трех ее главных конкурентов – Burroughs, NCR и Remington Rand – в совокупности составляла лишь 7,6 миллиона долларов. Доходы, полученные Remington Rand, были выше (43,4 миллиона долларов против полученных IBM 39,5 миллиона), но они включали поступления от продаж офисной мебели[154]154
  Robert Sobel, IBM: Colossus in Transition (New York: Times Books, 1981), 87.


[Закрыть].

Уотсон не представлял себе, насколько успешным будет восстановление IBM. Точно так же ни конгресс, ни SSA не понимали, какую нагрузку они возложили на корпоративную Америку, не говоря уже о государственных органах. Однако следует воздать должное Уотсону за готовность к экономическому возрождению на всех фронтах: у него были структуры сбыта и в Вашингтоне, и по всей стране, полноценно функционирующее производство с квалифицированными рабочими и необходимыми узлами и деталями, достаточный запас современных устройств обработки данных, которые можно было отгружать в SSA за несколько дней. Это агентство располагалось в Балтиморе, где оно смогло достаточно быстро подыскать помещение на старом предприятии компании «Кока-Кола» (Кандлер-билдинг). Фуры IBM могли приезжать туда из Эндикотта; дорога от двери до двери занимала менее одного дня[155]155
  Фильм, где показано используемое оборудование, можно увидеть здесь: U.S. Social Security Administration, «The Systems Story—Social Security», https://archive.org/details/0888IBMDayNewYorkWorlds_FairMay4193918010100.


[Закрыть]. Кевин Мейни, ведущий биограф Уотсона, остроумно, но точно охарактеризовал роль Уотсона: «Уотсон воспользовался известным рецептом ошеломляющего успеха: одна часть безумия, одна часть везения и одна часть напряженной работы, чтобы быть готовым, когда подвернется шанс»[156]156
  Kevin Maney, The Maverick and His Machine: Thomas Watson Sr. and the Making of IBM (Hoboken, NJ: John Wiley and Sons, 2003), 156.


[Закрыть].

Нам необходимо поглубже изучить ту часть рецепта, которой является «напряженная работа», так как без нее вся фортуна этого мира оказалась бы бесполезной, как, к своему прискорбию, узнали конкуренты IBM. Только когда Вторая мировая война породила такие колоссальные потребности в области информации, что их не могла в одиночку удовлетворить даже исключительно успешная IBM, ее конкуренты сумели восстановить свою энергию и благополучие.