Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

Ни один заказчик высокотехнологичного промышленного оборудования не станет долго возиться с продуктами, которые не позволяют сократить операционные расходы и повысить продуктивность. Клиенты настойчиво требовали, чтобы поставщики постоянно выпускали новые инструменты обработки информации, которые были бы более дешевыми, быстродействующими и надежными. В глубинах этого инновационного процесса, зачастую скрытая от взоров, шла столетняя подпольная война по поводу прозаического, но важного вопроса о патентах. Многие клиенты IBM мирились с присущим компании сочетанием передовых разработок с «притормаживанием» в сфере других инноваций. Оба аспекта были характерны для IBM в период перед Второй мировой войной. Уотсон непрестанно подгонял своих инженеров и юристов; без этого другие поставщики могли обойти IBM, так как у клиентов всегда был выбор в отношении того, какое табуляторное оборудование использовать; кроме того, они могли прибегнуть к другим типам устройств обработки данных, ни одно из которых не требовало перфокарт IBM. Такими устройствами были все более усложнявшиеся калькуляторы, арифмометры, оборудование для составления фактур и электрические пишущие машинки.

Унаследованное от прошлого сочетание отставания и новаторства характеризовало поведение IBM со времен Холлерита и до настоящего времени, но стало целенаправленной стратегией в 1920-е. Стратегия учитывала два аспекта: когда инновация достаточно вызревала для того, чтобы трансформироваться в новый продукт или новую функцию, которую можно было бы защитить патентами, и когда рынок был готов принять инновацию. Инженеры IBM активно патентовали мириады изобретений, но не все из них находили свое воплощение в качестве новых функций и продуктов. IBM рьяно коллекционировала патенты и сражалась с соперниками за контроль над инновациями. Исследователи ранней истории IBM уделяли этому вопросу значительное внимание, преимущественно фокусируясь на действиях компании по защите своих инноваций патентами, а не на времени выпуска новых продуктов (последние всегда появлялись во вторую очередь – после того как была разработана инновация)[119]119
  Lars Heide, Punched-Card Systems and the Early Information Explosion, 1880–1945 (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2009); Geoffrey Austrian, Herman Hollerith: Forgotten Giant of Information Processing (New York: Columbia University Press, 1982).


[Закрыть].

Не все герои в IBM были начальниками и продавцами. Инженеры, занимающиеся разработкой и производством продуктов, и продавцы, требования которых в отношении новых продуктов отражали ситуацию на рынке, должны были сотрудничать друг с другом. Инженеры разрабатывали продукты, позволяющие корпорациям и государственным органам расти, функционировать и максимально использовать данные. В 1920-е и 1930-е инженерный штат IBM представлял собой небольшую группу, включавшую менее нескольких дюжин человек, но они были весьма продуктивны. Обращаясь к членам Клуба 100 Процентов в январе 1928 года, Уотсон вспоминал, как быстро инженеры разработали новые продукты – для этого им потребовались месяцы, а не годы (что было более обычным); кроме того, он перечислил события того года и закончил следующим образом: «У меня не хватает слов, чтобы выразить свою благодарность нашим инженерам за замечательную работу, которую они проделали, создав эти машины в столь сжатые сроки»[120]120
  Watson, Men—Minutes—Money, 149.


[Закрыть]. В своем выступлении в Принстонском университете в октябре того же года он особо отметил, что «восемьдесят процентов сегодняшнего бизнеса нашей компании составляют продукты, которые были разработаны после 1914 года»[121]121
  Там же, 177.


[Закрыть].

Похвалы Уотсона не были пустыми словами. Менее дюжины инженеров сумели радикально преобразовать номенклатуру продукции IBM. Они работали над вторым поколением перфокарточного оборудования, которое заменило оригинальные творения Холлерита. Первое поколение служило клиентам с конца 1880-х по начало 1920-х. Эти машины пора было заменить, и Уотсон и его технические руководители собрали для этого замечательную команду, включив туда талантливых инженеров, уже работавших в компании, и наняв остальных. Холлерит взял на работу одного из первых, кто понравился Уотсону, Юджина А. Форда (1866–1948). Форд начал свою карьеру в качестве изобретателя пишущих машинок и принес в компанию свои опыт и знания в области клавиатур. В 1899 году он разработал числовой клавишный перфоратор для Tabulating Machine Company и стал сотрудником компании в 1905-м. В 1914 году Уотсон назначил его главой центра разработок, находившегося на Шестой авеню Манхэттена. Его маленькая команда электрифицировала некоторые из табуляторных продуктов. Они разработали контрольное устройство, использовавшееся для подтверждения соответствия между пробитыми в перфокартах отверстиями и данными, напечатанными оператором на клавишном перфораторе; это позволяло повысить точность данных.

Уотсон нанял Клэра Лейка (1888–1958), который до этого работал в автомобилестроении. Он окончил только восемь классов школы, а позднее прошел двухгодичную программу подготовки, но проявлял превосходное понимание инженерных решений. Третьим членом команды, которого тоже привел Уотсон, был Фред М. Кэрролл (1869–1961), до этого работавший изобретателем в NCR. Уотсон попросил эту троицу придумать устройство распечатки перфокарт. Тем временем Форд на некоторое время покинул компанию, и ответственным за разработку табулятора стал Лейк. В 1917 году C-T-R пригласила четвертого инженера, Джеймса Уореса Брайса (1880–1949). На рубеже веков Брайс начинал как конструктор и проектировщик, три года изучал машиностроение в Городском колледже Нью-Йорка, а затем перебрался в Эндикотт, устроившись в Time Recording Division.

Лейк занялся работой по совершенствованию номенклатуры табуляторных продуктов, задавшись целью упростить эксплуатацию машин и повысить их надежность. Сразу после Первой мировой войны он реализовал концепцию штекерной панели, аналогичной тем, которые уже существовали в телефонии, что позволяло упростить техобслуживание. Над реализацией этих нововведений с ним работал Бенджамин М. Дюфри (1897–1980), который пришел в C-T-R в 1917 году, чтобы заниматься техобслуживанием и ремонтом. Они объединили свои усилия в работе над печатающим табулятором (Type I), который появился в 1921 году; клиенты уже много лет в нем нуждались. Он так хорошо работал, что в 1924 году Дюфри отправился в Европу, чтобы продвигать и инсталлировать эти машины. Тем временем Лейк начал нанимать новый контингент инженеров. В 1917 году он привел Ральфа И. Пейджа (1896–1991), назначив его главным конструктором нового табулятора[122]122
  За 43 года работы в IBM (1917–1960) он получил более 50 патентов и был главным разработчиком счетно-аналитической машины IBM 407, первого продукта IBM, принесшего доход в размере одного миллиарда долларов. См.: «Ralph Page, 95, Dies; Inventor with I.B.M.», New York Times, February 8, 1991.


[Закрыть]. Джордж Ф. Дэйли (1903–1989) пришел в компанию в 1920 году – тоже в качестве конструктора – и стал работать с Лейком. Между тем Уотсон повысил Лейка, сделав его руководителем направления табуляторных машин.

IBM собирала нужные ей патенты в значительной мере путем покупки компаний и их сотрудников. Важным приобретением стали Дж. Ройден Пирс (1877–1933), весьма авторитетный изобретатель в сфере офисной техники, вместе с его небольшой проектно-конструкторской компанией в Нью-Йорке. Пирс привел с собой не менее двух сотрудников. Он получил диплом инженера в Технологическом институте Стивенса в Хобокене, штат Нью-Джерси, и был первым сотрудником в IBM с таким уровнем образования. Пирс пришел работать в C-T-R, оформив передачу своих патентов компании (которые он разработал, когда создавал табулятор для использования в секторе страхования жизни). Позднее он разработал устройство регистрации результатов тестов, вычитающее устройство и еще одно, выполняющее умножение.

Таким образом, теперь у IBM было два центра разработок: один на Манхэттене, где работали Брайс, Пирс и несколько других специалистов, второй – в Эндикотте, где трудились Лейк и Кэрролл. Лейк работал над табуляторами, а Кэрролл совершенствовал технологическое оборудование с тем, чтобы можно было производить перфокарты быстрее и качественнее. В 1923 году Форд вернулся в IBM и работал над новым сортировщиком, который был выпущен на рынок в 1925 году под названием Type 80 Sorter. Это устройство было также известно как «горизонтальный сортировщик», так как все карманы для перфокарт располагались на одной высоте. Машина работала быстрее, была проще в эксплуатации и была шагом вперед по сравнению с оригинальной разработкой Холлерита. Это была важнейшая инновация, потому что сортировка промежуточных результатов бухгалтерского учета, имевшая ключевое значение, требовала, чтобы перфокарты табулировались в правильном порядке. Кроме того, табуляторы в 1920-е и 1930-е годы оснащались «накопителями», содержавшими промежуточные результаты вычислений. С 1920-х по 1930-е компания провела постепенные изменения в номенклатуре своей продукции. Одним из них, например, был итоговый перфоратор, который позволял распечатывать промежуточные результаты; он играл важнейшую роль в конкуренции с механическими бухгалтерскими системами производства Burroughs и более специализированных фирм – изготовителей офисного оборудования. Своим появлением этот продукт был обязан взаимодействию между продавцами и инженерами, причем потребности торгового персонала IBM и клиентов определяли программу исследовательских и опытно-конструкторских работ, которые проводили инженерные службы. Сотрудничество подобного типа стало аргументом, использовавшимся Уотсоном, когда он выступал с речами о достоинствах культуры «ДУМАЙ».

Эта небольшая команда также реализовала важную инновацию, касающуюся самих перфокарт. В течение всех 1920-х годов клиенты обращались к IBM с просьбой найти способ вносить больше данных на ее карты. Лейк и Брайс решили, что, несколько модифицировав оборудование и сделав отверстия в перфокартах не круглыми, а квадратными, они смогут сузить столбцы и втиснуть в карту большее их количество. Им нужно было разработать карту, в которой было бы больше 45 столбцов (что было на тот момент максимумом). Они создали более совершенную карту на 80 столбцов, и IBM немедленно ее запатентовала и пустила в производство. Инженеры IBM модифицировали все оборудование, чтобы оно могло работать с этими картами. Со временем эта перфокарта получила название «карта IBM» и использовалась в течение следующего полувека. У главного конкурента IBM в сфере перфокарт, Remington Rand, тоже была карта на 45 столбцов, и они ответили разработкой новой карты, в которой было два ряда по 45 столбцов. Клиентам понравилась карта IBM, поэтому она стала стандартом для этой индустрии и постоянным источником значительных доходов для IBM. Радикальные изменения, которым подверглись столь многие продукты в 1930-е, стали плодами разработок, начатых инженерами еще в 1920-е. Хотя история инноваций IBM в 1930-е годы, по-видимому, заслуживает изложения в дальнейшем, отметим, что эти инновации были логическим результатом более ранних работ.

Вспомним, что IBM зачастую внедряла инновации в свою продукцию довольно медленно. Чем объясняется столь явный парадокс? Поведение IBM было преднамеренным, так как она выбрала стратегию наименьшего риска. Альтернативная стратегия была чревата риском вывода на рынок продукта, который стал бы коммерческой неудачей; именно это произошло в 1980-е с мини-компьютерами и некоторыми моделями персональных компьютеров IBM. На протяжении большей части своей истории IBM создавала новые функции, главным образом откликаясь на запросы своих клиентов; таким образом, эти новые функции не были автономными изобретениями сотрудников. Инновации были постепенными, но многочисленными; они редко были революционными. Даже карта с 80 столбцами появилась в результате опыта, накопленного при работе с картами за предыдущую четверть века. Инновации основывались на существующих инженерных решениях. Порой инновации разрабатывались годами, но, поскольку они появлялись постоянно, IBM и ее клиенты получали преимущества новых функций и характеристик и, используя их, накапливали опыт, служащий основой для новых разработок. Постепенное внедрение инноваций создавало инерцию, в достаточной мере объясняющую, почему так много продуктов появилось в 1930-е, а не в 1920-е, когда проводились широкие исследовательские и опытно-конструкторские работы и комплектовался патентный фонд.

В 1930-е IBM завершила преобразование всей номенклатуры табуляторного оборудования под карты с 80 столбцами, одновременно представляя непрерывный поток новых устройств, которые выполняли больше учетных функций: например, алфавитный табулятор и множительный перфоратор (позднее получивший название Type 600); оба этих устройства появились в 1931 году в разгар Великой депрессии. Два года спустя перфоратор Type 600 был заменен моделью Type 601, обеспечивающей возможность подсчета итогов по столбцам и по строкам. Теперь пользователи могли складывать и вычитать, что позволяло выполнять еще больше бухгалтерских операций, чем раньше.

Усовершенствования, реализуемые двумя инженерными группами, позволили продать больше табуляторного оборудования, и благодаря этому оба американских инженерных центра объединились, перебравшись в новое здание в Эндикотте в 1933 году; при этом манхэттенский центр был закрыт. В этом новом центре, известном как North Street Laboratory, работали семь инженеров, включая Форда, Лейка и Кэрролла, несколько конструкторов, один патентный поверенный, еще несколько человек, обеспечивающих работу офиса, один металлург и один промышленный дизайнер; в их распоряжении было помещение со специализированным оборудованием. Кроме того, в здании имелось помещение для светокопирования, механическая мастерская и склад запчастей. Теперь все могли взаимодействовать друг с другом чаще и работать быстрее, что было важно для быстрого реагирования на требования рынка в 1930-е и 1940-е годы и удовлетворения насущных потребностей, которые вскоре возникли у Администрации социального обеспечения США и других государственных структур, а также у властей штатов.

Итак, какие же продукты мог получить клиент в IBM в начале и середине 1930-х? В систему IBM входило три группы арендуемых устройств. Во-первых, перфоратор, известный также как клавишный (или кнопочный) перфоратор, который выглядел как пишущая машинка и использовался для пробивки отверстий в картах, подававшихся в клавиатуру. Во-вторых, сортировщик, осуществлявший сортировку колод перфокарт по столбцам в алфавитном порядке или от одного числа до другого. Карты падали в приемник в порядке сортировки. Затем имелось собственно обрабатывающее устройство, известное как табулятор (в 1930-е его чаще называли бухгалтерской машиной). Машина печатала сводки или документы (такие как, например, чеки) и выполняла базовые математические операции (сложение, вычитание, умножение). В более крупных системах могло также предусматриваться контрольное устройство, подключенное к клавишным перфораторам и обеспечивающее точность информации на пробитых картах. Поскольку ввод данных (пробивка карт) был трудоемким и подразумевал работу с большими объемами информации, обычно использовалось сразу множество перфораторов, на которых работал многочисленный персонал (в основном женщины), пробивая все эти маленькие квадратные отверстия в картах.

Клавишные перфораторы могли быть установлены в различных помещениях компании или организации, и коробки с перфокартами направлялись от одних операторов к другим, которые обрабатывали их с использованием контрольных устройств, после чего перфокарты отправлялись на сортировку. Эти более крупногабаритные машины устанавливались в центральном помещении, которое часто называли «залом IBM», а позднее – центром обработки данных. Подобная практика установки операционного оборудования в собственных центрах послужила моделью для центров обработки данных после появления цифровых вычислений.

Реагирование на запросы пользователей стало ключевым фактором для успеха IBM. К концу 1920-х некоторые клиенты использовали табуляторное оборудование уже более четверти века, поэтому они зависели от него и при этом хорошо понимали, что еще им требуется. В 1940 году молодой инженер Джон Макферсон (1908–1999) стал главой новой структуры внутри IBM, департамента перспективных потребностей (Future Demands Department). Окончив Принстонский университет в 1929 году, он начал работать инженером в IBM в 1930-м. Позднее он три года проработал специалистом по сбыту в железнодорожной промышленности. Являясь одновременно и инженером, и продавцом, он обладал идеальным для этой должности сочетанием знания технологий/проектирования и продаж/клиентов. Время для этого нового назначения было подходящим, потому что количество клиентов возросло, а их потребности стали более разнообразными и зачастую группировались вокруг специфических для конкретной отрасли аспектов. Например, банкам были нужны бухгалтерские инструменты, задачи которых отличались, скажем, от обработки данных учета товарно-материальных запасов на производстве или в железнодорожной индустрии. Назначение Макферсона отражало кульминацию процесса, давно развивавшегося в IBM.

Таблица 3.2

Эволюция табуляторных технологий, 1920–1930-е

Remington Rand, основной конкурент IBM на этом рынке, и Powers-Samas в Европе представили аналогичное количество инноваций в этот период. См.: James W. Cortada, Before the Computer: IBM, NCR, Burroughs, and Remington Rand and the Industry They Created, 1865–1956 (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1993), р 111.

Рис. 3.2

Модель IBM Type 405 продавалась как «система», а не как отдельный продукт и была выпущена на рынок тогда, когда объемы и сложность работы клиентов IBM ощутимо возросли.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Растущий штат инженеров должен был четко определять требования к продуктам, координировать их и работать над ними. Клиенты хотели сократить объем времени, необходимый для «перенастройки» с целью осуществления другого типа расчетов на своем оборудовании (известных как применения); это диктовало необходимость использования съемных штекерных панелей. В таблице 3.2 перечислены многочисленные доработки, выполненные в межвоенный период в качестве ответа на эти потребности. Офисы продаж должны были собирать информацию о нуждах рынка и затем направлять ее инженерам. В 1920-е это часто делалось спорадически, в виде писем с просьбами об изменениях, но к 1940 году был введен более упорядоченный регламент. Уже недостаточно было просто написать письмо Старику с просьбой о помощи. IBM и Макферсон разработали процесс разработки продуктов, который эффективно работал десятилетиями. Такая формализация и привязка к сбору рыночной и клиентской информации не была чем-то уникальным для IBM, но в 1930-е годы еще оставалась новшеством. GE, Burroughs и несколько других крупных фирм двигались в этом направлении в 1920-е, но поскольку большинство из них замедлили разработку продуктов в 1930-е, рывок вперед, предпринятый IBM в период Великой депрессии, оказался неожиданно удачным.

Технологические достижения IBM достигли пика в 1934 году, когда ее продавцы начали продавать бухгалтерскую машину модели Type 405 (рис. 3.2). Впоследствии одна из групп инженеров IBM писала, что это был «выдающийся успех», который «оставался флагманом товарной линии IBM до окончания Второй мировой войны»[123]123
  Charles J. Bashe, Lyle R. Johnson, John H. Palmer, and Emerson W. Pugh, IBM’s Early Computers (Cambridge, MA: MIT Press, 1986), 18.


[Закрыть]. Эта машина могла выполнять множество бухгалтерских функций электронным образом и сподвигла IBM на переименование ее табуляторного подразделения в Electric Accounting Machine (EAM) Division (подразделение электрических бухгалтерских машин).

Создавая так много новых машин и вводя сотни постепенных изменений, IBM доминировала в мировом патентном портфеле табуляторного оборудования. Брайс, Кэрролл, Форд, Лейк и Пирс получили за свою жизнь более 500 патентов; один Брайс получил 244. Но они были не одиноки. Между 1911 и 1940 годами C-T-R/IBM в общей сложности накопила более 1200 патентов; еще 900 были получены к 1950 году[124]124
  Пирс уже не принимал в этом участия, так как внезапно скончался в 1933 году; однако патенты, заявки на которые он подал до своей смерти, продолжали выпускаться.


[Закрыть]. Основная масса патентов (969 штук) была получена между 1926 и 1940 годами, но для того, чтобы идеи, а затем патенты были претворены в продукты, потребовалось много времени – процесс, который понимал Уотсон и его команда управленцев. Холлерит и его менеджеры в ITR и Scales Division не вполне осознавали эти реалии; этим объясняется тот факт, что между 1911 и 1915 годами C-T-R получила только 11 патентов. В последующие пять лет компания накопила 65 патентов, добавив к ним еще 143 между 1921 годом и концом 1925 года[125]125
  Pugh, Building IBM, 325.


[Закрыть]. Сравнивая эти показатели с перечнем продуктов, приведенным в таблице 3.2, мы видим результаты веры Уотсона в будущее рынка обработки данных. Добавив к этому информацию, постоянно поступающую от продавцов и клиентов, можно понять, почему инвестиции IBM не были такими самонадеянными или иррациональными, как полагали многие в 1930-е годы. Скорее айбиэмовцы прислушивались к рынку и отвечали на его запросы продуманно и осмотрительно.