Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

Расставив на нужные позиции Макдауэлла, Биркенстока и Херда, чтобы облегчить переход IBM на производство компьютеров, Том-младший начал всерьез добиваться победы в борьбе за новый бизнес. Его действия показывали, сколь часто изменения в крупных организациях сопровождаются борьбой конфликтующих групп за благородные или своекорыстные интересы. Его поведение показало, что руководитель в IBM должен добиться личной преданности группы менеджеров, а затем убедить коллектив сотрудников принять его концепцию. Попытки приказывать людям или запугивать их редко увенчивались успехом в IBM – как правило, корпоративная культура этого не допускала. Том Уотсон-младший успешно вел свою кампанию по превращению IBM в поставщика электронно-вычислительных машин. Этому способствовало много факторов, включая новую войну.

Когда в июне 1950 года началась корейская война, Уотсон-старший написал президенту Гарри С. Трумэну письмо, в котором предлагал услуги своей компании для системы государственной обороны. Биркенсток быстро создал подразделение военной продукции. Херд и Биркенсток посетили 18 потенциальных заказчиков, нуждавшихся в выполнении вычислений, чтобы выяснить, что именно им требуется. Эти потребности были похожи на те, которые существовали во Вторую мировую войну (например, криптоанализ), но имелись и новые, такие как составление прогнозов погоды, проектирование реактивных двигателей и стратегическое планирование. Айбиэмовцы проводили такие совещания с потенциальными заказчиками (на жаргоне IBM они назывались «коммерческими визитами»), не привлекая к себе внимания со стороны работников структур сбыта IBM, так как Том-младший предупредил их участников о том, что отделы продаж не в восторге от того, что инженерные ресурсы отрываются от разработки нового перфокарточного оборудования, которое все еще пользовалось большим спросом. Работники службы сбыта по-прежнему имели влияние на Старика; вспомним о том, что Том-младший еще не был лидером IBM[250]250
  James Birkenstock, «Pioneering: On the Frontier of Electronic Data Processing, a Personal Memoir», reprinted in The IBM Century: Creating the IT Revolution, ed. Jeffrey R. Yost (Piscataway, NJ: IEEE Computer Society Press, 2011), 110.


[Закрыть]. Инженеры IBM составляли спецификации на компьютер, чтобы учесть эти новые требования. Этот компьютер был известен как «Оборонный калькулятор»; так его окрестили, чтобы воззвать к патриотическим чувствам Уотсона-старшего и сотрудников службы сбыта. Том-младший поручил его постройку Ральфу Палмеру. Переход с коммерческого оборудования на проект, связанный с оборонными вычислениями, был оправдан из-за технологических рисков, не вполне понятной стоимости разработки и неизвестного рынка сбыта вычислительных машин.

Более полувека гуляет поговорка: «никого еще не уволили за то, что он порекомендовал своей фирме купить продукцию IBM», потому что эти изделия обычно работали. Айбиэмовцы заставляли их работать.

«Оборонный калькулятор» эволюционировал в модель IBM 701. Это был первый случай, когда вычислительная система представляла собой не некое длинное, массивное устройство вроде Марк I или SSEC, а нечто совсем иное. В отличие от них, она состояла из нескольких машин, каждая из которых умещалась в грузовой лифт; ее можно было построить и протестировать в IBM, а ее монтаж занимал не месяцы, а дни. IBM получила патенты на все ЭВМ класса 700, включая «Оборонный калькулятор», поскольку она финансировала их разработку. Как сказал один из инженеров, занятых в проекте, «эта система привела IBM в новый бизнес»[251]251
  Эту цитату и серию аудио– и видеоматериалов о машине 701 можно найти по ссылке https://www-03.ibm.com/ibm/history/exhibits/701/701bites.html.


[Закрыть].

Будущие ЭВМ во всей отрасли будут конструироваться аналогичным образом – в виде набора модульных металлических шкафов, которые были похожи на большие промышленные холодильники. Они подключались друг к другу посредством кабелей, по которым данные пересылались от одного модуля к другому. В систему входило аналитическое управляющее устройство, электростатическое запоминающее устройство, устройство считывания с перфокарт, буквопечатающее устройство, устройство записи на перфокарты, устройства считывания и записи на магнитную ленту, а также устройство считывания и записи на магнитный барабан. У электрического источника питания были свои «блоки». В течение последующих 40 лет вычислительные системы имели аналогичную конфигурацию: устройства управления (контроллеры), запоминающее устройство (магнитная лента, а позже диск), принтеры, устройства ввода/вывода перфокарт и устройства связи. Теоретически все это можно было спокойно втащить через парадный вход. На практике, если в здании не было грузового лифта, многим продавцам приходилось заказывать кран, чтобы пропихнуть по меньшей мере мейнфрейм через выставленное окно второго или третьего этажа, где находился центр обработки данных[252]252
  Отсутствие лифтов часто становилось серьезной проблемой, осложнявшей установку вычислительных систем. Если у клиента был обычный лифт вроде тех, которые находятся в фойе старых офисных зданий, продавцу приходилось заказывать кран и просить местную полицию перекрыть улицу в день доставки. Вопрос о наличии грузового лифта, который можно было бы использовать вместо маленьких лифтов, оставался актуальным вплоть до появления в конце 1970-х менее крупногабаритных ЭВМ периферийного оборудования.


[Закрыть].

Эпиграф к этой главе взят из презентации IBM 701, которую проводил Уотсон-старший. Были наняты новые инженеры и продавцы, призванные соревноваться с широко разрекламированным компьютером UNIVAC, созданным компанией Remington Rand, и машиной другого конкурента, Engineering Research Associates (ERA). Оба конкурента укомплектовали свои структуры сбыта бо́льшим количеством инженеров, чем IBM, так как последняя решила, что штат ее продавцов должен быть более разнообразен в плане образования. Модель 701, по изначальному замыслу IBM, предназначалась для научных и инженерных организаций, поэтому продавцы жаловались, что ее нелегко предлагать коммерческим клиентам. Представители Remington Rand общались с клиентами, пугая их грядущим массовым вытеснением табуляторного оборудования. Клиенты говорили своим продавцам из IBM, приходящим инженерам и Тому-младшему, что IBM должна заняться бизнесом в области коммерческих вычислительных систем. В сентябре 1953 года корпорация ответила на этот запрос выпуском машины для электронной обработки данных (Electronic Data Processing Machine) IBM 702, немного продвинувшись к использованию слова «компьютер». Коммерческим клиентам нравились и IBM 702, и система UNIVAC.

Пользователями IBM 702 были серьезные компании и организации «военно-промышленного комплекса», об опасности которого предупредит мир президент Дуайт Д. Эйзенхауэр. Эта группа поставщиков оборонных структур привлекала всех продавцов компьютеров. Среди 19 инсталлированных IBM 702 были машины, установленные в самой IBM (а именно в ее штаб-квартире, чтобы производить впечатление), а также в Lockheed Aircraft, Douglas Aircraft, General Electric, Convair, United Aircraft, North American Aviation, RAND Corporation, Boeing и General Motors. Среди государственных структур, у которых были установлены IBM 702, отметим Агентство национальной безопасности, ВМФ США, Лос-Аламосскую национальную лабораторию, Национальную лабораторию Лоуренса Ливермора в Калифорнии и Национальную метеорологическую службу США[253]253
  Cuthbert C. Hurd, «Early IBM Computers: Edited Testimony», in Yost, The IBM Century, 77.


[Закрыть].

Тем не менее персонал этих организаций продолжал беспокоиться по поводу опасности потери данных и того, что информацию на магнитных лентах нельзя было видеть. Клиентов и айбиэмовцев тревожила и нехватка квалифицированного персонала, который мог бы эксплуатировать и обслуживать эти новые машины. Для большинства организаций это была первая встреча с компьютерами, чего нельзя было сказать о табуляторном и другом, более простом офисном оборудовании. Уотсон-младший обратился к Т. Винсенту Лирсону (1912–1996) за содействием в поставках и техподдержке, необходимом для того, чтобы помочь клиентам быстрее осваивать компьютеры IBM. Будущий СЕО IBM (с 1971 по 1973 год) Лирсон был высоким, импозантным мужчиной; он пришел в компанию в 1935 году и работал в службе сбыта. В Гарварде его профилирующей дисциплиной была математика; он возглавлял подразделение продаж с 1949 по 1953 год и в тот период был генеральным менеджером по продажам. Том-младший сделал его директором отделения Electronic Data Processing Machines через полгода после выпуска модели 702, возложив на него обязанности по координированию всей деятельности IBM в области вычислительных систем. Будучи руководителем, который действовал очень быстро, был сильно ориентирован на результат и практиковал приказной стиль и деловой подход, Лирсон создал библиотеку программного обеспечения для клиентов и разработал инструменты, с помощью которых продавцы могли оценивать потенциальные применения для своих крупных клиентов. Он ограничил продажи модели 701, установив лимит в размере 50 штук, а инсталлировал только 14, так как хотел машину получше, которую и получил с появлением модели IBM 704 (рис. 6.1).

Лирсон требовал, чтобы инженеры добились большей надежности, создавали новые технологии в области компьютерных запоминающих устройств и начали постепенно заменять производящиеся или уже инсталлированные компоненты. В 1950-е продолжали выпускаться новые модели; в результате развития технологий появилась серия 7000, в которой электровакуумные лампы были заменены транзисторами[254]254
  За восемь месяцев он вырос из директора в вице-президента по продажам.


[Закрыть]. Первоначальная энергия Remington Rand к середине декады ослабела. Позже Том-младший заметил, что IBM «убедительно доказала свое лидерство» в области обработки данных. IBM находилась на пути к доминированию в лидирующем сегменте вычислительных систем, даже несмотря на возрастающую конкурентную борьбу, но многое было еще впереди.

Рис. 6.1

Компьютер IBM 704 создал IBM репутацию серьезного поставщика цифровых вычислительных систем для коммерческих пользователей, что предполагало расширение коммерческих применений.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Впоследствии Том-младший признал, что компания «едва не упустила» нарождающийся рынок компьютерных проектов, финансируемых федеральными властями. Ему нужно было регламентировать процесс выявления новых рынков компанией на достаточно ранних стадиях, чтобы можно было решить, как с ними работать, а также убедить различные группы внутри IBM выделить ресурсы для новых направлений. К этому моменту компания стала настолько большой, что различные внутренние группировки работали над достижением противоположных целей (например, отделы продаж требовали больше табуляторного оборудования, а инженеры увлеченно трудились над разработкой цифровых компьютеров); все это нужно было контролировать, но не подавлять.

Том-младший решил этот вопрос настолько эффективно, что IBM использовала его решение в течение последующих пятидесяти лет. Он поручил Биркенстоку разработать процесс, позволяющий избегать стратегических ошибок в будущем. Биркенсток предложил создать в корпорации два департамента: планирования выпуска продукции и анализа рынка, укомплектованных амбициозными айбиэмовцами и внешними экспертами. Уотсон сделал Биркенстока руководителем обоих. По словам самого Биркенстока, «за период с 1953 по 1956 год департаменты планирования выпуска продукции и анализа рынка переместили фокус разработки систем и продуктов IBM с электромеханических перфокарточных систем на системы электронной обработки данных»[255]255
  Birkenstock, «Pioneering», 114.


[Закрыть]. Эти департаменты выявляли рынки (например, электрических пишущих машинок) мелких и крупных клиентов. С этого времени инженерные группы разрабатывали технологии, призванные решать специфические проблемы клиентов. Как говорил Биркенсток, «некогда слабый голос сделался теперь громким и настойчивым призывом, получающим полномасштабную поддержку менеджеров»[256]256
  Там же.


[Закрыть]. Тем не менее его подход не устранил чреватую разногласиями систему, которая существовала с давних пор. В последующие десятилетия различные группировки и отделы расходились во взглядах по справедливым и/или политическим причинам, тогда как сотрудничество между частями разрастающейся экосистемы, включающей IBM и ее клиентов, попеременно нарастало и убывало как часть процесса выработки решений проблем клиентов и удовлетворения их потребностей. Но теперь существовал более организованный порядок управления различными стремлениями, при котором разногласия в конечном счете улаживались управляющим комитетом корпорации. Для крупной компании эта система была лучше, чем подход к принятию решений, практиковавшийся Уотсоном-старшим. Стиль управления, присущий Тому-младшему, отличался от стиля его отца, и новый метод принятия решений о том, какие продукты нужно разрабатывать, ознаменовал наступление перемен в регулировании IBM собственного курса.

Рис. 6.2

Компьютер IBM 650 был самым успешным устройством обработки данных в конце 1950-х. Производившийся в массовых масштабах и пользовавшийся большой популярностью у клиентов, он упрочил позиции IBM в компьютерной отрасли.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

В Эндикотте, «прародине» фракции айбиэмовских сторонников перфокарт, инженеры-электрики тоже работали над компьютерными проектами. Когда Уотсон-старший заявил, что хочет получить машину, превосходящую устройство Марк I, задание сделать это получил в 1948 году Фрэнк И. Гамильтон (1898–1972), один из инженеров, работавших в лаборатории. Выбор Гамильтона в качестве руководителя проекта по разработке был весьма интересным. Он пришел в C-T-R в 1923 году и работал в качестве конструктора; таким образом, он очутился в мире перфокарточных технологий. К тому моменту, когда руководство поручило ему разработку «калькулятора» на магнитных барабанах (Magnetic Drum Calculator) IBM 650, у него за плечами был двадцатилетний опыт разработки продуктов.

Гамильтон спроектировал компьютер для небольших клиентов, а не для громоздких авиационных фирм, которым поставлялись устройства 700-й серии. Вначале он собирался разработать машину для научных организаций; этот ход мысли поддерживал его руководитель Джон Макферсон. Однако предложенная Гамильтоном машина обошлась бы клиентам чересчур дорого, на взгляд коллег из департамента анализа рынка: 1600 долларов в месяц вместо идеальных 400. Гамильтон продолжал упорно работать в начале 1950-х, когда конкуренция поставила под угрозу IBM 604 и СРС. Калькулятор Type 400-2 производства Remington Rand работал быстрее, обладал большей вычислительной мощностью, а его аренда была дешевле. К 1952 году это была лишь одна из семи небольших вычислительных машин с запоминаемой программой на рынке, конкурирующих с продукцией IBM. Два продукта, предлагаемых IBM, начинали, на жаргоне службы сбыта, «уставать». Катберт Херд, отвечавший за продажи компьютеров научным и проектным организациям, посчитал проект Гамильтона привлекательным и выделил ему дополнительные ресурсы. С одобрения Тома-младшего он радикально увеличил штат сотрудников Гамильтона – с 4 до 50 человек.

Их усилия ознаменовались объявлением о выпуске калькулятора на магнитных барабанах IBM 650 (рис. 6.2), опубликованным 14 июля 1953 года. В пресс-релизе IBM компьютер серии 650, по-прежнему называемый калькулятором, был безукоризненно позиционирован по отношению к конкретному рынку:

«Сегодня International Business Machines Corp. объявила о выпуске нового коммерческого электронного десятичного калькулятора, разработанного с целью удовлетворения широких бухгалтерских и вычислительных потребностей в промежуточных областях, находящихся между теми, которые ныне обслуживают «гигантские мозги», и теми, где широко используются небольшие машины, такие как электронный вычислительный перфоратор IBM 604 и калькулятор с перфокарточным программным управлением»[257]257
  Архив IBM Archives, https://www-03.ibm.com/ibm/history/exhibits/650/650pr1.html.


[Закрыть].

IBM сдавала его в аренду за 3250 долларов в месяц; эта сумма составляла четвертую часть от стоимости аренды IBM 701, однако вчетверо превышала первоначально предусматривавшуюся цену. Хотя эта машина изначально предназначалась для пользователей в научных организациях, коммерческие клиенты решили, что она будет полезной и для применения в бизнесе. Вскоре она стала самым популярным компьютером 1950-х, и ее часто называли «рабочей лошадкой» или «Моделью Т» коммерческих вычислений. Ее устройства ввода/вывода данных работали с перфокартами, поэтому она могла использовать большие объемы информации на перфокартах, уже имеющихся у клиентов.

Страховая компания John Hancock Life Insurance Company получила первую машину IBM 650 в декабре 1945 года. Она была совместима со счетно-аналитическими операциями, выполнявшимися в компании, и работала быстрее, чем машины таких конкурентов IBM, как NCR, ElectroData Corporation и Underwood. К тому моменту, когда IBM прекратила производство моделей IBM 650 (это произошло в 1962 году), в мире было инсталлировано около 2000 штук[258]258
  Видеоматериалы об этой машине можно найти в IBM Education Department, «IBM 650 RAMAC, number 3», undated circa 1950s, https://archive.org/details/camvchm000012.


[Закрыть]. Часто упускают из виду тот факт, что благодаря этой машине сотни компаний и департаментов крупных корпораций познакомились с компьютерами, расширив тем самым круг корпоративных клиентов IBM, которые в дальнейшем стали ключевыми пользователями ее будущих ЭВМ. IBM 650 позволила университетам ввести информатику в качестве дисциплины. Дональд Кнут, впоследствии ставший ведущим специалистом в области компьютеров, пояснял: «Университеты ввели курсы информатики в значительной мере благодаря тому, что IBM пожертвовала около 100 «бесплатных» компьютеров в течение 1950-х с условием, что будет преподаваться программирование. Благодаря этой стратегии информатика просочилась в высшие учебные заведения»[259]259
  Donald E. Knuth, «George Forsythe and the Development of Computer Science», Communications of the ACM 15, no. 8 (August 1972): 722.


[Закрыть]. Инженеры и производственный персонал IBM осваивали массовое производство компьютеров. Чтобы содействовать этим усилиям, оптимизировать реорганизацию производственных процессов под большие объемы продукции и вознаграждать хорошо выполненную работу, в 1954 году Гамильтон возглавил лабораторию в Эндикотте.

В конце лета 1949 года Советский Союз вступил в ядерный век, взорвав свою первую атомную бомбу. В начале 1950-х он создавал баллистические ракеты, а в 1957 году запустил первый спутник, вследствие чего американское общество и многие члены правительства стали опасаться, что США проигрывают «космическую гонку». В 1949 году военные США уже отреагировали на это, разработав стратегию создания национальной сети противовоздушной обороны для предупреждения о нападении СССР. Память о Пёрл-Харборе преследовала военных и политических лидеров. В то время как в начале и середине 1950-х продавцы активно наращивали количество инсталлированных вычислительных машин IBM, компания не оставляла без внимания текущие требования правительства США и обострение холодной войны.

Один оборонный проект особенно сильно повысил репутацию IBM как самого передового производителя компьютеров, способных решать наиболее сложные задачи по обработке данных. В конце 1950-х и начале 1960-х этот оборонный проект стал для IBM новой эры тем же, чем был в конце 1930-х заказ службы социального обеспечения: он сгенерировал огромный бизнес, повысил ее престиж и привел ее к доминированию на рынке. Он вылился в получение новых патентов и стимулировал дополнительные исследования и разработки, которые помогли IBM создать самый важный компьютер в истории отрасли. Этот оборонный проект отличался от проекта Агентства социального обеспечения тем, что на этот раз везение не играло никакой роли. Участие IBM в растущей сети разработчиков компьютеров и контакты с военными, взаимоотношения, культивируемые в течение предыдущих 15 лет, – все это дало возможность компании взяться за сложный, рискованный проект. Существует старая, кочующая из поколения в поколение поговорка сотрудников службы сбыта IBM, которая уместна в данном случае: «Девяносто процентов продажи – это умение произвести впечатление». Именно так и поступила IBM; она приняла участие в тендере и победила. После завершения этого проекта для IBM стали естественными такие вещи, как руководство компьютерными проектами, позволившими отправить людей на Луну, помогать Федеральному управлению гражданской авиации США создавать государственную систему управления воздушным движением, обеспечивать вычислительные возможности для баллистических ракет и удовлетворять растущие потребности в вычислительных средствах для разведывательных служб США.

Чтобы защитить страну от атаки Советского Союза с использованием бомбардировщиков, Министерство обороны США приступило к оценке того, какие компьютеры способны управлять комплексной радарной сетью раннего предупреждения, которая подавала бы сигнал тревоги в течение нескольких секунд после вылета советских самолетов в сторону Северной Америки. Министерство выбрало для этой системы большой компьютер под названием Whirlwind, который в то время разрабатывался в Массачусетском технологическом институте (разработка началась в 1944 году). Вначале эту разработку финансировал ВМФ, а затем – ВВС США. По плану намечалось создание серии центров командования и управления, для каждого из которых предусматривались два компьютера, позволяющих управлять сетью радаров с «электронной» скоростью. К осени 1953 года у MIT была работающая система, в которой использовались различные новые компоненты – например, более надежные элементы накопительных устройств (ферритовые сердечники). Однако перед инженерами MIT уже начала вставать проблема производства, инсталлирования и технического обслуживания систем, разбросанных по всему северу США.

Именно в этот момент на сцену вышел Макферсон, который постоянно поддерживал и укреплял контакты с другими производителями ЭВМ и правительственными структурами. MIT намеревался объявить тендер на производство системы, и Макферсон дал понять, что IBM заинтересовалась. Том-младший хотел выиграть этот контракт, поскольку он позволил бы IBM получить репутацию фирмы, в которую следовало обращаться для реализации крупных компьютерных проектов. Raytheon и Remington Rand тоже стремились заполучить этот контракт. IBM выиграла тендер потому, что, как сказал один из руководителей проекта в MIT, «в организации IBM мы увидели гораздо более высокий уровень целеустремленности, интеграции и командного духа, чем в организации Remington Rand». Руководство инженерной группы MIT увидело «в IBM свидетельства гораздо более тесных связей между исследовательскими отделами, заводом и службами техобслуживания на местах»[260]260
  Оба высказывания цитируются в Pugh, Building IBM, 208.


[Закрыть].

Руководителем проекта в IBM стал Манро К. «Майк» Хейнс (1923–1957). У него была докторская степень в области электротехники, полученная в Иллинойсском университете; он пришел в IBM в 1950 году. Он был специалистом по накопителям на магнитных сердечниках – технологии, имевшей ключевое значение для успеха IBM. IBM получила первый контракт в качестве поставщика для системы MIT в октябре 1952 года. Она должна была построить аппаратную часть, тогда как необходимое программное обеспечение писала Remington Rand. IBM быстро подобрала команду для работы над проектом в Покипси и через год выиграла контракт на создание двух опытных образцов новой системы, которую IBM и MIT установили в Массачусетсе. Система получила название Cape Cod System[261]261
  Цель состояла в том, чтобы продемонстрировать практическую осуществимость данной системы противовоздушной обороны, в данном случае покрывающей юг Новой Англии. Радар, подключенный к системе, был установлен на полуострове Кейп-Код, штат Массачусетс. Предварительные испытания начались в 1953 году.


[Закрыть]. Оба прототипа успешно отработали. Это достижение привело к проекту Whirlwind. В июне 1956 года IBM поставила первую систему на авиабазу Макгуайр в Нью-Джерси. В 1957 году Уотсон создал подразделение федеральных систем FSD (Federal Systems Division), чтобы сосредоточить ресурсы на проекте и сфокусироваться на работе с другими правительственными заказами. FSD оказалось успешной инициативой даже несмотря на то, что прибыли от государственных проектов были ниже, чем от коммерческих клиентов. Подразделение продавало услуги Министерству обороны, Министерству финансов, всем государственным лабораториям, Налоговому управлению, Управлению социального обеспечения, Национальному управлению по аэронавтике и космонавтике и другим.

Тем временем в 1954 году систему назвали Semi Automatic Ground Environment; она была более известна как SAGE (система ПВО Сейдж). В отличие от гарвардского компьютерного проекта, осуществлявшегося десять лет назад, на этот раз и IBM, и MIT были в центре внимания. Один из руководителей инженерной службы IBM отмечал, что «размеры и возможности системы SAGE были почти невероятными. Когда в 1963 году она была полностью развернута, в нее входили двадцать три центра наведения, рассредоточенных вдоль северной границы на Восточном и Западном побережьях США. В каждом из них имелась компьютерная система AN/FQ-7, включавшая около 55 000 электровакуумных ламп, весившая 250 тонн, занимавшая 4050 м² и потреблявшая до 3 миллионов ватт электроэнергии»[262]262
  Pugh, Building IBM, 215.


[Закрыть]. В целях резервирования в каждом центре были предусмотрены две машины AN/FQ-7. RAND в итоге написала основной объем программного обеспечения для системы. Важнее всего было то, что система SAGE работала.

SAGE сдержала Советский Союз и позволила американским военным научиться выполнять ложные атаки и обучать офицеров приемам ведения холодной войны. Компьютерная индустрия, помимо прочего, получила новые компьютерные накопители, программное обеспечение, обработку данных в реальном времени и в сетевом режиме, а также протоколы передачи с использованием телефонных линий и оконечных устройств. Цитировавшийся ранее Эмерсон Пью, руководитель инженерной службы IBM, отмечал, что наиболее значительным достижением системы SAGE было то, что она была «первой географически распределенной сетевой системой с обработкой данных в реальном времени, реализованной с помощью цифровых компьютеров»[263]263
  Там же, 218.


[Закрыть]. В период с 1952 по 1955 год SAGE обеспечила чуть меньше 4 процентов от совокупного дохода IBM, что составляло порядка 80 процентов всего дохода компании от компьютеров. SAGE представляла собой крупную часть бизнеса, сигнализируя всем правительствам, конкурентам IBM в области компьютеров и корпорациям, что компьютерные технологии становились более изощренными и что IBM находилась в их эпицентре. Уотсон-младший получил от SAGE то, чего хотел. Remington Rand утратила лидерство в компьютерной сфере (если вообще его имела) и никогда уже не сумела его вернуть. Более 7000 айбиэмовцев очень многое узнали о компьютерах.

Пол Эдвардс, изучая роль оборонных компьютерных технологий во время холодной войны, пришел к выводу о том, что SAGE принесла IBM нечто большее, чем прибыль. Полученные преимущества «включали доступ к технологическим разработкам MIT и секретам массового производства накопителей на магнитных сердечниках (основной формы запоминающих устройств с произвольной выборкой, использовавшихся в компьютерах с середины 1950-х до 1970-х годов), а также печатных плат»; эти выводы Эдвардса в целом совпадали с выводами Пью[264]264
  Edwards, The Closed World, 102; см. превосходную оценку системы на стр. 75–112.


[Закрыть]. Разработанная IBM система бронирования авиабилетов SABRE вела свое происхождение от SAGE. Кеннет Фламм, один из первых исследователей компьютерной индустрии США, пошел еще дальше, утверждая, что решение IBM об участии в разработке системы SAGE было одним из самых важных бизнес-решений, когда-либо принятых компанией[265]265
  Ссылка там же.


[Закрыть]. Доказательства того, что этот проект сотворил с IBM чудеса, становились все очевиднее по мере того, как компания накапливала все больше знаний о компьютерных технологиях и о том, как производить подобные системы[266]266
  Steven W. Usselman, «IBM and Its Imitators: Organizational Capabilities and the Emergence of the International Computer Industry», Business and Economic History 22, no. 2 (Зима 1993): 1–35.


[Закрыть]. Это достижение упрочило ее репутацию разработчика комплексных систем, что вылилось в коммерческие успехи, тогда как оборонные контракты позволили избежать риска, связанного с финансированием НИОКР.

Рис. 6.3

Запоминающее устройство на дисках IBM 305 обеспечило пользователям устройств обработки данных непосредственный доступ к информации, благодаря чему в 1960-е стало возможным создание сетевых систем. Это запоминающее устройство известно также как RAMAC.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

В период работы над проектом SAGE предприятие в Покипси продолжало расширяться: увеличивались как инженерный состав, так и площади, отводимые под исследовательскую и опытно-конструкторскую деятельность. Появилась и новая инженерная культура, которая хорошо послужит IBM во всем, что связано с компьютерными технологиями. В Эндикотте сохранялась старая табуляторная культура. Там, как и в других частях IBM, группы сотрудничали менее охотно; это вызывало беспокойство у руководителей инженерных структур IBM, когда они обдумывали, как способствовать разработке системы SAGE. Этот проект требовал намного более интенсивного сотрудничества внутри компании, чем когда она разрабатывала табуляторные машины. Старое поведение нужно было изменить. Отчасти это означало расширение предприятия в Покипси, но, поскольку многие новые инженеры-электротехники не хотели жить в месте, которое считали маленьким, отдаленным городком, IBM открыла в 1952 году новую исследовательскую лабораторию (на жаргоне IBM – «площадку») в Сан-Хосе, Калифорния, которая расположилась на территории завода по производству перфокарт, использовавшегося компанией с 1940-х.

Рейнольд Б. Джонсон (1908–1998), которого в 1934 году нанял Уотсон-старший, поручив ему разработку аппаратуры для регистрации результатов испытаний, проявил себя за годы работы в компании как эффективный лидер в инженерно-технической сфере. Решение сделать его руководителем проекта SAGE оказалось удачным. Джонсон требовал, чтобы его инженеры были в курсе всех остальных проектов, над которыми велись работы в Сан-Хосе, и сотрудничали между собой по любым проектам. Помимо требования взаимопомощи, которую он называл «самой важной обязанностью» каждого, он объявил, что «второй важнейшей обязанностью является выполнение проекта, который вам поручен»[267]267
  Цитируется в Pugh, Building IBM, 223.


[Закрыть]. Однако более всего Джонсон запомнился тем, что разработал первый дисковый накопитель IBM 305 RAMAC (рис. 6.3), выпущенный в 1956 году и изменивший подход к применению компьютеров. То, как Джонсон преобразовал инженерную культуру IBM, оказалось еще более ценным для внутренней жизни компании, но вначале нам нужно понять, в чем заключались преимущества RAMAC и последующих достижений.

Значимыми оказались две разработки: изобретение запоминающего устройства на дисках и спорный проект Stretch. Клиенты жаловались, что при использовании компьютеров для управления запасами они не могли непосредственно просматривать отдельные сегменты информации, записанной на магнитную ленту или хранящейся в файлах на перфокартах, к тому же оба вида носителей не были защищены от ошибок. В начале 1950-х инженеры в Сан-Хосе разработали запоминающее устройство с прямым доступом к данным, которое позволяло оператору компьютера переходить непосредственно к участку на диске, чтобы получить нужные данные, вместо того чтобы считывать всю информацию, имеющуюся на ленте (прежде чем получить ее нужную часть), или обрабатывать большие массивы перфокарт. Новый процесс был похож на то, как вы выбираете нужную песню на виниловой пластинке или компакт-диске. В мае 1955 года IBM представила это технологическое достижение и в течение следующих двух десятилетий выпустила десятки новых дисководов (так их называли) с памятью, которая обеспечивала доступ к постоянно растущим объемам данных еще быстрее и дешевле. В июне 1956 года IBM выпустила 14 компьютерных систем IBM 305 RAMAC (Random Access Memory Accounting Machines – вычислительная машина с запоминающим устройством с произвольной выборкой) с новым накопителем, который назывался дисковым запоминающим устройством IBM 350. Оно навсегда изменило то, как выполняются вычисления[268]268
  Рекламный фильм об IBM 305, «305 RAMAC», 1956, можно увидеть по ссылке https://www.youtube.com/watch?v=zOD1umMX2s8. Отличный фильм, рассказывающий о разработке и использовании устройств IBM 305 и 350, «RAMAC, the Search», 1956, можно увидеть по ссылке https://www.youtube.com/watch?v=6coKh7vtpsY.


[Закрыть].