Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

В 1964 году, когда IBM выпустила ЭВМ System 360 (эта машина является темой главы 8), в США было инсталлировано уже 19 200 ЭВМ. Большие угловатые мейнфреймы составляли около 87 процентов всех систем, существовавших в 1964 году; остальные были поменьше, и многие из них поставлялись не IBM, а другими производителями. В конце 1950-х и начале 1960-х экономика США вбирала в себя около 500 больших ЭВМ в год. Доля IBM на рынке больших мейнфреймов стабилизировалась на уровне 80 процентов (в течение всего этого периода). Рынок рос так быстро, что конкуренты IBM тоже поначалу процветали. Среди них были RCA, NCR, Remington Rand и Honeywell (в верхнем ценовом сегменте), а также CDC с ее суперкомпьютерами и Digital Equipment Corporation (DEC) и SDS с их небольшими системами. Большинство из конкурентов были крупными предприятиями, обладавшими достаточными финансовыми ресурсами, чтобы сразиться с IBM[315]315
  Martin Campbell-Kelly and Daniel D. Garcia-Swartz, From Mainframes to Smartphones: A History of the International Computer Industry (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2015), 37–39.


[Закрыть].

За пределами Соединенных Штатов у IBM тоже появился быстро развивающийся компьютерный рынок. Компьютерная индустрия быстро сделалась глобальной, хотя историки IBM уделяли больше внимания событиям в США. Правда, в настоящее время их отношение меняется. Мартин Кемпбелл-Келли и Дэниел Гарсиа-Шварц в их истории компьютерной индустрии описывают развитие ситуации в мире столь же тщательно, сколь и в США[316]316
  Там же.


[Закрыть]. Когда я проводил одно из моих предыдущих исследований, темой которого было распространение компьютеров в мире, мне стало ясно, что прежние историки, в отличие от IBM, недооценивали объем вычислительных технологий во многих странах[317]317
  James W. Cortada, The Digital Flood: The Diffusion of Information Technology across the U.S., Europe, and Asia (New York: Oxford University Press, 2012).


[Закрыть]. Обсуждение айбиэмовских международных продаж ЭВМ так, как будто они начались в 1960-е (как это было принято со времен публикации полезной хроники IBM, автором которой был Роберт Собел), ныне вытесняется более отчетливым пониманием того, что в эту важнейшую эру (от 1950-х до начала 1960-х, когда американские компании вышли на зарубежные рынки) международные события повлияли на всех поставщиков во многих смыслах – от принятия технических стандартов до соответствия местным методам ведения бизнеса в Западной Европе, Японии и Латинской Америке[318]318
  Robert Sobel, IBM: Colossus in Transition (New York: Times Books, 1982). Однако справедливости ради следует отметить, что он написал работу о компьютерной индустрии в Японии и роли IBM: IBM vs. Japan: The Struggle for the Future (New York: Stein and Day, 1986), хотя в этой работе он сосредоточился на 1970-х и 1980-х, а не на 1950-х и начале 1960-х.


[Закрыть].

Вспомним, что после Второй мировой войны Уотсону-старшему нужно было пристроить обоих сыновей в IBM, и это, несомненно, было вопиющим проявлением непотизма, напоминающим об аналогичной практике в других фирмах, например в Ford Motor Company. Он решил, что будет готовить Тома-младшего к возможности возглавить компанию. По мере продвижения вверх по лестнице корпоративной иерархии Том-младший демонстрировал свою способность выполнять новые обязанности. Затем нужно было пристроить Артура. Уотсон-старший решил проблему карьерного пути Артура, а заодно и вопрос о том, как управлять зарубежным бизнесом. Вспомним, что в 1946 году экономика Европы была разрушена, треть физической инфраструктуры нуждалась в восстановлении и люди кое-где голодали. Весь контингент разнообразных довоенных компаний Уотсона-старшего нужно было реанимировать, реорганизовать и рационализировать с тем, чтобы привести их в какую-то упорядоченную форму. Главные рынки табуляторного оборудования, а вскоре и компьютеров не изменились – это были Великобритания, Франция, Западная Германия и Япония. Вторым эшелоном были не столь крупные, но привлекательные экономики – например, Нидерланды, все страны Севера за пределами советского блока, Италия и Испания. Ряд стран Латинской Америки тоже являлся перспективным, особенно Мексика, Бразилия, Аргентина и Перу, но также имелась и вторая группа, куда, помимо прочих, входили Куба, Венесуэла и Уругвай. В третью категорию, которая была меньше первых двух, входили колониальные аванпосты старых европейских государств. Они обычно находились в Африке и Азии, где клиентами были местные отделения европейских организаций.

В 1949 году Уотсон-старший создал дочернюю компанию, которая называлась IBM World Trade Corporation (WTC), и сделал ее руководителем своего сына Артура. Результаты ее работы включались в годовой отчет компании отдельной строкой. Компании на уровне стран создавались как отделения WTC, которые находились в ее полной собственности. Поэтому некоторые страны, например Франция, публиковали свои собственные годовые отчеты, но при этом World Trade тоже составляла свой финансовый отчет. Корпоративное руководство в Нью-Йорке упразднило различные странные условности, связанные с названиями. Отныне каждая компания за рубежом называлась IBM плюс название страны, то есть «IBM Испания» или «IBM Япония», причем на английском и на местном языках.

Глобальные свершения IBM более подробно рассматриваются в главе 11; здесь же отметим, что в 1950-е спрос на продукцию IBM был настолько велик, что World Trade росла быстрее, чем материнская компания в США. World Trade не сталкивалась со столь острой конкуренцией, а спрос на продукцию IBM рос, хотя по количеству инсталлированных ЭВМ World Trade отставала от США. Конкуренты были все те же: фирмы – поставщики офисного оборудования (такие как British Tabulating Machines), электрооборудования (Ferranti и English Electric на британском рынке, Siemens и SEI в Западной Германии) и начинающие поставщики ЭВМ (например, Leo Computers в Великобритании, Zuse в Западной Германии и SEA во Франции). IBM испытывала ограничения со стороны правительств США и Советского Союза в отношении своей деятельности за «железным занавесом», то есть на территории от восточной части Берлина до китайской границы. В Китае шла гражданская война, которая привела к тому, что в 1949 году власть взяли коммунисты; они тоже блокировали работу американских компаний. IBM World Trade работала так же, как и IBM в США: строила заводы и создавала структуры сбыта, причем вводила унифицированные методы управления во всех странах. В целом европейцам нередко удавалось год от года удваивать количество инсталлированных ЭВМ, полученных из разных источников, тогда как в Америке, несмотря на ее более обширную инсталлированную базу, темпы роста были ниже. В 1955 году в Европе было 27 ЭВМ, а в США – 240; в 1960-м в Европе – 1000 систем, в США – 5400; в 1964-м в Европе их было 6000, а в США – 19 300[319]319
  Campbell-Kelly and Garcia-Swartz, From Mainframes to Smartphones, 52.


[Закрыть].

К концу 1960-х в большинстве стран от 60 до 80 процентов всех систем поставлялось IBM World Trade, несмотря на стремление местных властей поддерживать отечественных производителей[320]320
  Там же.


[Закрыть]. Уже в 1950-е у IBM во всем мире было больше вычислительных систем, чем у любой другой компании, включая ее европейских конкурентов. Как писали Кемпбелл-Келли и Гарсиа-Шварц, «IBM была более отважной в попытках решать задачи, связанные с цифровыми вычислительными системами», причем как в США, так и в Европе. «IBM всегда была на шаг впереди своих европейских конкурентов – как во внедрении электроники в традиционное оборудование обработки данных, так и в исследовании возможностей цифровых вычислительных устройств», – добавляли они[321]321
  Там же, 53.


[Закрыть]. Такое положение дел сохранялось до 1980-х. Хотя конкурентов у World Trade было меньше, европейские компании и организации оказались менее расторопными в освоении ЭВМ, чем их американские аналоги.

Этот вопрос мы должны задавать при рассмотрении каждого периода, так как ответ на него имеет ключевое значение для понимания того, как IBM превратилась в икону бизнеса. Историки все чаще сходятся на том, что ответ для периода с 1950-х по 1970-е заключается в сочетании эффективного сбыта, отличных услуг, обучения айбиэмовцев и клиентов, возрастающих познаний в области электроники и наличия старых клиентов, хорошо знакомых IBM. Джеффри Йост утверждал, что определяющим фактором стала способность фирмы накапливать необходимые научные и технические познания в проектировании ЭВМ[322]322
  Jeffrey R. Yost, Making IT Work: A History of the Computer Services Industry (Cambridge, MA: MIT Press, 2017), 177–198.


[Закрыть]. Другие настаивали на том, что IBM имитировала своих конкурентов, и приводили то соображение, что она поздно вышла на рынок. Однако со временем ситуация коренным образом изменилась, и уже конкуренты начали подражать IBM, особенно в 1960-е. Том Уотсон-младший приписывал успех перехода на новый курс отличной работе своих сотрудников в службе сбыта. Прогнозируемые конечные результаты всегда отличались неопределенностью, так как технологии оказались рискованными и нестабильными; они быстро эволюционировали в плане формы и функций и притом были дорогостоящими в разработке и применении. Требовалось срочно выводить эти технологии на рынок, поскольку к началу 1960-х более дюжины конкурентов в одних лишь Соединенных Штатах занимались тем же самым. В своих четырех книгах Эмерсон Пью, который работал в научно-исследовательском секторе IBM, указывал на неопределенность и трудности разработки и продажи этого нового класса продукции, а также описывал связанные с этим риски[323]323
  Jeffrey R. Yost, ed., The IBM Century: Creating the IT Revolution (Piscataway, NJ: IEEE Computer Society Press, 2011), 6–7; Steven W. Usselman, «IBM and Its Imitators: Organizational Capabilities and the Emergence of the International Computer Industry», Business and Economic History 22, no. 2 (Winter 1993): 1–35; Watson and Petre, Father, Son & Co., 242; Fisher, McKie, and Mancke, IBM and the U.S. Data Processing Industry, 3–167; Cortada, The Computer in the United States, 12–101; Paul Ceruzzi, A History of Modern Computing, 2nd ed. (Cambridge, MA: MIT Press, 2003), 13–78; Pugh, Building IBM; Bashe et al., IBM’s Early Computers; Emerson W. Pugh, Lyle R. Johnson, and John H. Palmer, IBM’s 360 and Early 370 Systems (Cambridge, MA: MIT Press, 1991); а также зачастую менее цитируемое, но, возможно, наиболее глубокое из проведенных Пью исследований того периода, который, возможно, является наиболее инновационным в истории IBM с технологической точки зрения: Emerson W. Pugh, Memories That Shaped an Industry (Cambridge, MA: MIT Press, 1984).


[Закрыть]. Историк Альфред Д. Чандлер-младший и мемуаристы IBM отмечали важность скоординированных действий даже на фоне того, что первые вылазки IBM на компьютерный рынок проходили в условиях неопределенности[324]324
  Yost, The IBM Century, 6–7; Usselman, «IBM and Its Imitators»; Watson and Petre, Father, Son & Co., 242; Fisher, McKie, and Mancke, IBM and the U.S. Data Processing Industry, 3–167; Cortada, The Computer in the United States, 12–101; Ceruzzi, A History of Modern Computing, 13–78; Pugh, Building IBM;Bashe et al., IBM’s Early Computers; Pugh, Johnson, and Palmer, IBM’s 360 and Early 370 Computers; Pugh, Memories That Shaped an Industry; Alfred D. Chandler Jr., Inventing The Electronic Century: The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industries (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2005), 82–176. Ссылки на статьи инженеров можно найти в Yost, The IBM Century, 231–254. В начале 1970-х меня потчевали сотнями историй, связанных с инженерными разработками, продажами и поддержкой в 1950-е и 1960-е, а также историями из опыта клиентов и пользователей (два последних сообщества обычно игнорируются в описаниях технологической истории IBM того периода).


[Закрыть]. Вот почему инициатива, имевшая место в Уильямсберге, была так важна. Она усиливала специализацию навыков и ноу-хау, имевших ключевое значение для развивающихся рынков, в сочетании с организованным сотрудничеством и контролем.

Анализируя раннюю историю компьютерной индустрии, Кемпбелл-Келли и Гарсиа-Шварц называли способности IBM «феноменальными», одновременно признавая, что у нее не всегда были лучшие, наиболее передовые ЭВМ. Это также признавал Том-младший: «Она предлагала лучшие системы – лучшие комплекты, включающие процессоры, периферийные устройства, программное обеспечение и обслуживание». У многих конкурентов были хорошие ЭВМ, но низкокачественное периферийное оборудование (например, ленточные накопители и печатающие устройства), или хорошее программное, но не аппаратное обеспечение, и так далее. Главным было объединение всего этого в комплект – именно поэтому я и выделил это слово. Нужен был один комплект на каждый мейнфрейм – концепция, которую Уотсон-старший и даже Холлерит до него использовали при создании (конфигурировании) систем (то есть групп совместно работающих машин). Способность IBM собрать полноценный пакет, в который входили продукт, обучение, продажа и обслуживание, оказалась особенно привлекательной для тех клиентов, которые впервые приобретали ЭВМ, так как для них это означало «столкновение с неопределенностью, связанной с внедрением неопробованной технологии»[325]325
  Campbell-Kelly and Garcia-Swartz, From Mainframes to Smartphones, первая цитата на стр. 40, вторая – на 41-й.


[Закрыть].

Другой историк, Уссельман, чрезвычайно сведущий в вопросах взаимодействия между стратегией IBM и тем, как она самоорганизовалась, предложил другую точку зрения, согласующуюся с идеей комплектов. Он напомнил нам, что айбиэмовцы в Покипси искали способ удовлетворить потребности в высококлассных вычислительных системах, причем эти работы часто финансировались федеральным правительством. В то же время другие специалисты в Эндикотте преобразовывали традиционные электромеханические продукты IBM в полностью электронные; эта работа, в сочетании с тем, что выполнялось в Покипси, сделала для IBM возможным создание систем обработки данных. Однако каждое направление оставалось достаточно самостоятельным для того, чтобы апеллировать к специфическим группам потребителей. Государственные менеджеры запрашивали предложения, которые должны были удовлетворить специфические потребности в вычислениях. Инженеры и продавцы IBM лучше всего отзывались на просьбы придумать решение проблем клиента; именно так они продавали табуляторы. Однако они выдавали слабые результаты, когда тендер базировался на цене. Процесс госзакупок создавал конкурентный рынок с возможностью соревноваться с такими компаниями, как GE, RCA и другими. Чтобы отреагировать на проблемно-ориентированный запрос, успешный претендент должен был скоординировать должное выполнение продажи, техобслуживания, а также программного и аппаратного обеспечения. Это было нормальным способом работы для IBM. Каждый полученный контракт приводил IBM к взаимодействию с новым клиентом, как это случилось с SAGE. Этот проект забросил IBM прямо в гущу оборонных вычислительных процессов, которые интенсивно развивались по мере эскалации холодной войны в последующие три десятилетия[326]326
  Usselman, «IBM and Its Imitators».


[Закрыть].

Кроме того, Уссельман предложил интересный поворот сюжета: мысль о присущей IBM скромности. Заносчивость была весьма характерна для технологов, работающих над новыми вычислительными машинами, но только не для IBM. Айбиэмовцы не претендовали на монополию в компьютерных ноу-хау. IBM закупала компоненты, как и во времена табуляторов. Сотрудники выслушивали клиентов, пытаясь найти решения рабочих или конструкторских проблем, как это было с Агентством социального обеспечения в 1930-е и с Northrop в 1940-е (в первом случае с перфокартами, во втором – с первыми айбиэмовскими ЭВМ). Таким образом, IBM занимала некое срединное положение, сделавшись своего рода «коробкой передач», информационным центром для своих клиентов. IBM не набрасывалась на клиента с рассказами о фантастических инженерных возможностях, в отличие от продавцов систем ERA и UNIVAC; вместо этого она ставила во главу угла деловые соображения. И все работало.

К середине 1950-х IBM доминировала в четырех существующих сегментах рынка: больших коммерческих систем (вроде тех, которые обслуживала UNIVAC); больших научных и инженерных инсталляций; систем, выполнявших обработку в реальном времени, таких как SAGE, и маленьких компаний, только начинающих внедрять обработку данных. Айбиэмовцы лидировали в этих четырех сегментах, предлагая машины 700-й серии, SAGE и IBM 650, а позже – машины IBM 1401. Такой набор машин и рынков породил у айбиэмовских руководителей высшего звена идеи, которые сделали возможной разработку ЭВМ System 360. Именно поэтому Том Уотсон-младший и его руководители смогли предпринять поразительно смелые шаги в 1960-е, которые привели к дальнейшему преобразованию компании. Уотсон понимал, что происходило, и проявлял гораздо большую терпимость к турбулентности и неоднозначности, которые неизбежно сопровождают появление новых рынков и технологий. Вот почему децентрализация полномочий сделала возможным эффективно использовать и координировать большой объем знаний и идей внутри компании.

Помимо этого, существовала «полевая» деятельность, то есть сеть офисов продаж, основанных по всему миру, где работали хорошо обученные продавцы, ежедневно обслуживавшие клиентов IBM. Вспомним, что начиная с 1920-х IBM отслеживала обращения продавцов к клиентам. Именно поэтому Том Уотсон-младший мог сказать руководству службы сбыта, что «на каждого крупного клиента, которому мы продаем продукцию, приходится 135 предварительных звонков и визитов наших продавцов» и что «из 100 000 крупных коммерческих организаций в США 94 000 выполняют учет и ведение бухгалтерских книг без помощи бухгалтерских машин производства IBM. Меньше 6000 являются пользователям айбиэмовских перфокарт», что свидетельствует о давнем и продолжительном внимании компании к крупным клиентам. Том-младший добавлял, что из 7000 самых крупных предприятий и правительственных структур в США «лишь 7 процентов совокупных затрат на учет расходуются на машины IBM и операторов». Более половины из них использовали также оборудование других поставщиков, что позволило руководству сделать вывод о том, что их рынок был конкурентным во всех отраслях. Уотсон-младший заявлял: «В прошлом наши усилия в сфере продаж были нацелены на то, чтобы сформировать мнение покупателя в пользу наших продуктов. Мы намереваемся продолжать действовать в том же духе. Это американский подход к ведению бизнеса»[327]327
  Watson to All IBM Managers and District Managers, January 21, 1952.


[Закрыть].

Наступательный порыв IBM в начале 1950-х можно также объяснить тем, что Уотсон-младший ощутил бо́льшую уверенность в своих способностях, хотя из его мемуаров можно заключить, что неопределенность и сложность ситуации заставляли его нервничать. Как и его отец до него, он начал завоевывать авторитет как успешный руководитель. В случае данной компании непотизм тоже был на руку. Небольшая, но убедительная известность была ему, должно быть, чрезвычайно приятна, так как его отец был еще жив и, несомненно, увидел бы его имя в прессе. 28 марта 1955 года вышел очередной журнал Time, на обложке которого красовалась фотография Тома Уотсона. Он выглядел весьма благородно – седовласый, серьезный и уверенный в себе. В длинной хвалебной статье IBM ставилась в центр новой компьютерной эры. В сопроводительной заметке, прилагаемой к перепечатке этой статьи, которая была разослана айбиэмовцам, Уотсон-младший, новый президент, отмечал: «Мой отец и я понимаем, что только благодаря усилиям каждого сотрудника компании можно было добиться той репутации, которая отражена в статье журнала Time»[328]328
  «The Brain Builders», Time, March 28, 1955 reprint, T. J. Watson Jr. to Fellow IBMer, April 5, 1955, экземпляр имеется в распоряжении автора.


[Закрыть].

Опрос мнений, проведенный американской организацией полевых исследований в 1960 году, подтвердил хорошее отношение к корпорации. Девяносто пять процентов из 16 000 сотрудников, заполнивших анкету, отметили, что работа в IBM вызывает у них энтузиазм. Девяносто семь процентов были исполнены оптимизма в отношении перспектив компании. Им нравился тип работы, которой они занимались (92 процента дали позитивный ответ), коллеги, с которыми они работали (93 процента дали позитивный ответ), соцпакет и блага, предоставляемые компанией, а также репутация компании. Они сообщали, что гарантии занятости и возможности для продвижения были превосходными. Разумеется, они также брюзжали по поводу того, что им платят недостаточно и что их непосредственные начальники не слишком хорошо им все разъясняют, а также жаловались на существование некоторого фаворитизма и растущих требований к персоналу. Таковы были плюсы и минусы, отмечаемые работниками и в других опросах, проводившихся в период между 1950-ми и 1980-ми. Текстовые комментарии, вносимые в анкеты продавцами, которые работали с клиентами, обеспечивали дополнительные доказательства растущего влияния IBM:

«Возможность сказать, что работаешь в IBM, сама по себе престижна».

«Марка IBM… вызывает уважение и восхищение во всем деловом мире».

«Безупречная репутация и выдающаяся порядочность в вопросах бизнеса».

«Гордость по поводу работы в компании, являющейся лидером в своей области и пользующейся уважением большинства людей, с которыми я имел дело».

«Имя компании хорошо известно и открывает двери»[329]329
  Статистика и цитаты – см.: IBM sion, Field Opinion Survey Results (White Plains, NY: International Business Machines Corporation, без даты [1960]), экземпляр имеется в распоряжении автора.


[Закрыть].

Последнее замечание понравилось бы Уотсону-старшему больше всех остальных, потому что он десятки лет работал над созданием статуса компании, суть которого была именно в том, что она «открывает двери» в бизнес IBM. В конце 1950-х и начале 1960-х IBM вступила в свой золотой век.

Несколько цифр помогут пояснить, как изменилась компания. В 1946 году IBM обеспечила 116 миллионов долларов дохода, из которых 10 миллионов составили чистую прибыль. Объемы росли в течение всех 1950-х и в начале 1960-х. В 1964 году, последнем перед тем, как IBM начала поставлять клиентам ЭВМ System 360, ее отделения во всем мире принесли 3,2 миллиарда долларов дохода, из которых 2,2 миллиарда составляли поступления от аренды ЭВМ, а 431 миллион был чистой прибылью. Около одной трети всех доходов поступили из-за рубежа, от IBM World Trade[330]330
  International Business Machines Corporation, Annual Reports, 1946–1964.


[Закрыть].

Внезапные позитивные всплески в доходах IBM тоже имели место. Например, в 1952 году компания начала зарабатывать деньги на проекте SAGE – тогда она получила 1 миллион долларов. Эта сумма медленно росла до 1955 года, когда было получено 47 миллионов. Затем доходы росли ежегодно, достигнув 122 миллионов долларов в 1957-м, после чего просели до 100 миллионов (в 1958-м), а потом продолжали снижаться по мере завершения инсталляций, но все же остались на уровне 97 миллионов долларов в 1959 году. В тот год 8000 айбиэмовцев работали над проектом. Компания продолжала получать поступления от SAGE до 1964 года включительно, так что общая сумма доходов за период между 1952 и 1964 годами составила более полумиллиарда долларов[331]331
  Pugh, Building IBM, 326.


[Закрыть].

Прочие американские оборонные контракты принесли свыше 700 миллионов долларов дополнительного дохода. Коммерческие ЭВМ в американской IBM начали приносить доход в начале 1950-х, который в 1956 году вырос более чем вчетверо по сравнению с предыдущим годом, составив 49 миллионов долларов (в 1955-м – 12 миллионов). В 1957 году поступления от коммерческих ЭВМ в США почти утроились, достигнув 124 миллионов долларов, и продолжали расти. В 1963-м IBM получила более 1 миллиарда поступлений от компьютерного оборудования и расходных материалов в США и увеличила эту цифру в следующем году более чем на 250 миллионов, так что совокупный доход составил 1,3 миллиарда долларов[332]332
  Там же.


[Закрыть]. Ни одна из этих цифр не включала того существенного вклада, который вносила World Trade; мы поговорим о ней позже.

Еще один способ оценки IBM состоит в рассмотрении количества ее сотрудников. В 1946 году общий штат IBM составлял 22 591 человек; 16 556 из них проживали в США. Как и доходы, в этот период штат компании резко возрастал как в США, так и во всем мире. К концу 1964 года в IBM работало 149 834 человека, из которых 96 532 проживали в США; продажи выросли в 15 раз, а прибыль росла еще быстрее, почти вдвое превышая этот темп. Посмотрев внимательнее на персонал компании, мы увидим, что увеличилось не только количество сотрудников, но и их профессиональное разнообразие: среди них стало больше инженеров и выпускников колледжей; кроме того, стало больше работников в Европе, Латинской Америке и Азии. Цифры скрывают тот факт, что компания нанимала даже больше персонала, чем можно себе представить, так как пожилые айбиэмовцы уходили на пенсию и их заменяли новые люди. Данные учета персонала по итогам года (на языке IBM называвшиеся списочной численностью) показывают, что штат вырос в семь раз[333]333
  Цифры, приводимые Пью. См. там же, 323–324.


[Закрыть].

В то время как Уотсон-старший добился впечатляющего роста показателей по доходам и количеству сотрудников, двое его сыновей совместно проделали гораздо лучшую работу по расширению бизнеса при одновременном переходе с одной технологической базы (электромеханических табуляторов) на другую (цифровые вычислительные машины); все это делалось на фоне постоянного роста бизнеса и доходности. Лидерская роль в осуществлении всего этого в значительной мере принадлежала Уотсону-младшему и новому поколению руководителей и менеджеров среднего звена, большинству из которых было от 30 до 50 лет, а стаж в IBM составлял 10–20 лет или около того. Однако их успех был оплачен ценой страха, так как существовала опасность, что IBM погибнет в процессе их попыток поддерживать ее рост и решать несметное количество технических проблем, которые появлялись в связи с многочисленными типами ЭВМ у самой IBM, ее клиентов и компьютерной индустрии в целом. Кроме того, их успех навлек на компанию самую продолжительную антимонопольную тяжбу в истории США. То, как они решали все эти проблемы, является нашей следующей темой. Это история ЭВМ System 360.