Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

19 июня 1956 года жизнь в IBM внезапно замерла. Умер Томас Дж. Уотсон-старший. Новость быстро распространилась по всем структурам IBM на земном шаре и просочилась в прессу; даже клиенты были потрясены: IBM без Уотсона-старшего? Какое-то время это казалось немыслимым. Уотсон был Стариком так долго, что практически никто не помнил, как он выглядел в молодости. Он управлял IBM десятки лет. Он не собирался умирать никогда, но, когда все-таки умер, New York Times опубликовала самый длинный некролог из всех, какие в ней когда-либо появлялись. Газета называла его «величайшим коммерсантом в мире» и отмечала, что «International Business Machines Corporation в значительной мере является отражением характера человека, который привел ее на высочайшую позицию среди производителей офисных машин всего мира». Текст продолжался в столь же очевидном в то время для многих ключе: «От самых лозунгов, красующихся на ее стенах в восьмидесяти странах… с помощью которых новичков посвящают в то, что можно назвать образом жизни IBM, компания является творением человека, который сорок два года стоял у ее руля». Уотсон привел небольшую группу компаний «в состояние, настолько похожее на монополию, что конкуренты и государственные антимонопольные органы подали на нее в суд». Газета уловила важнейший элемент его образа мыслей, состоящий в том, что «обычно он видел лишь лучшие дни впереди»[295]295
  «Thomas J. Watson Sr. Is Dead; I.B.M. Board Chairman Was 82», New York Times, June 20, 1956.


[Закрыть]. Он был природной стихией. Между делом он изменил то, как вели свою работу компании и государственные органы. Во время его пребывания на посту компания начала заниматься компьютерным бизнесом.

Историки смотрели на него более критическим взором, хотя в своей основе их мнение не расходилось со взглядами New York Times, превозносившей его достижения. В исследовании, опубликованном историками бизнеса в 1971 году, ему присвоили 9-е место в рейтинге значимости, куда входили такие фигуры, как Генри Форд (№ 1), Александр Грэм Белл (№ 2) и Томас Эдисон (№ 3), причем он оказался перед Джорджем Истманом (№ 10). Тридцать лет спустя, в другом обзоре историков бизнеса, он получил одиннадцатое место, а первые три заняли Генри Форд (№ 1), Билл Гейтс (№ 2) и Джон Д. Рокфеллер (№ 3)[296]296
  Итоги всех этих исследований приведены в Blaine McCormick and Burton W. Folsom Jr., «A Survey of Business Historians on America’s Greatest Entrepreneurs», Business History Review 77, no. 4 (Winter 2003): 703–716.


[Закрыть]. Такие рейтинги свидетельствуют об особом значении, придаваемом управленческой дальновидности и результатам предпринимательской деятельности – двум областям, представляющим значительный интерес для историков в последние десятилетия. Кевин Мейни, биограф Уотсона, подчеркивал его сильнейшее стремление к респектабельности – как в личном, так и в корпоративном отношении[297]297
  Kevin Maney, The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making of IBM (Hoboken, NJ: John Wiley and Sons, 2003).


[Закрыть]. Уотсон был великолепным коммерсантом, который все силы отдавал своей работе. Он был до такой степени оптимистом, что, как считал Ричард Тедлоу, его деятельность порой приводила к рискованным ситуациям – например, когда он поставил на карту судьбу компании, инициировав разработку новых продуктов в начале Великой депрессии[298]298
  Richard S. Tedlow, The Watson Dynasty: The Fiery Reign and Troubled Legacy of IBM’s Founding Father and Son (New York: HarperBusiness, 2003).


[Закрыть]. Как независимо друг от друга отмечали Тедлоу и я, важнейшую роль в его карьере также играла удача. Историк Стивен У. Уссельман напоминает нам, что «ключевой аспект всего жанра биографий бизнес-лидеров» зиждется на одном фундаментальном вопросе: «Как индивидуальности бизнес-лидеров влияют на фирмы, которыми они руководят?» Ответ в случае Уотсона-старшего и IBM: очень сильно и продолжительно. В следующих главах мы увидим тень этой фигуры в IBM, продолжавшую существовать в течение более двух десятилетий после его смерти, чему способствовала созданная им культура и непотизм, позволивший ему сохранить членов семейства Уотсон у руля. Но и эта тень со временем тоже истаяла: как объяснил Уссельман, потому что «связи между личностью и предприятием становятся все более запутанными и сложными по мере того, как размеры фирмы увеличиваются, а радиус ее деятельности расширяется»[299]299
  Steven W. Usselman, «The Watson Dynasty: The Fiery Reign and Troubled Legacy of IBM’s Founding Father and Son and The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making of IBM (review)», Enterprise and Society 6, no. 1 (March 2005): 184–189 на 189.


[Закрыть]. Что бы ни хотелось кому-то думать об Уотсоне-старшем, он оставил компанию в хорошей форме.

Когда бухгалтеры IBM закрыли бухгалтерские отчеты за 1965 год, они отрапортовали, что корпорация провела 892 миллиона долларов дохода; на следующий год цифры доходов перевалили за 1 миллиард, нарастив бизнес на дополнительные 300 миллионов. Когда Уотсон-старший умер, 51 тысяча сотрудников в США и 21 тысяча в других странах мира, а также их клиенты и члены семей прервали свои дела, чтобы его помянуть. Журнал Think, в котором все еще печатались статьи об IBM, посвятил его жизни весь осенний номер. Казалось, вся компания погрузилась в траур. Подумать только – когда Уотсон-старший пришел в C-T-R в 1914 году, в компании работало только 1346 сотрудников и она приносила 4 миллиона долларов доходов и 1 миллион прибыли. В год его смерти IBM отчиталась о 87 миллионах прибыли (см. рис. 7.1).

Рост доходов, прибыли и численности персонала при Томасе Дж. Уотсоне-старшем

Рис. 7.1

Статистика бизнес-показателей и роста во время правления Томаса Дж. Уотсона-старшего. Приводится с любезного разрешения Питера И. Грейлиха, © 2017 MBI Corporation

Восприятие 1956 года как переходного (в связи со смертью Уотсона) является типичным для мемуаров и описаний истории IBM, однако в ее повседневных делах эта дата не была существенной. IBM уже вступила в новую эру бизнеса, сосредоточенного на компьютерах и отличающегося от того, которым руководил Старик. После возвращения сыновей с войны Уотсон-старший начал потихоньку отпускать бразды правления. Кирк и Филлипс руководили существенной частью повседневных операций начиная с конца 1940-х, тогда как Том-младший взял на вооружение компьютерные технологии как свой ключ к успеху. В 1952 году Уотсон-старший сделал его президентом компании, и хотя эти двое расходились во взглядах на политику и решения, отец уступал сыну – поначалу скрепя сердце (хотя и стратегически оправданно), но к середине 1950-х уже по необходимости, вызванной возрастом и возрастающими свидетельствами того, что Том-младший был способен возглавить «его» компанию. Именно поэтому айбиэмовцы могли приостановить свою деятельность, чтобы почтить память Уотсона-старшего, а затем продолжить рост и развитие. Через год после кончины Уотсона-старшего IBM наняла еще 11 тысяч работников и принесла 110 миллионов долларов прибыли при доходе в размере 1,2 миллиарда[300]300
  Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), 324.


[Закрыть].

Однако Тому-младшему нужно было еще заслужить право на то, чтобы возглавить переход на новые рельсы. Историки и мемуаристы IBM сходятся на том, что во время перехода власти от отца к сыну произошел ключевой поворот, так как оба столкнулись с новой волной антимонопольных исков. Большинство историков торопливо описывают этот момент и быстро переходят к другим темам[301]301
  Одним из примечательных исключений был Тедлоу: Tedlow, The Watson Dynasty.


[Закрыть]. Однако в течение многих лет эти события сильно сказывались на деятельности IBM в США. Новые сотрудники IBM, принимаемые на работу в США в конце 1950-х и в 1960-е, отправлялись в Эндикотт, чтобы пройти начальное обучение и получить представление о компании, ее роли и ее продуктах. В их приветственный пакет входили карта Эндикотта, справочник по церквям, флайер с информацией о загородном клубе IBM, буклеты, посвященные программе рекомендаций IBM и ее продуктам, а также литература, издаваемая Торговой палатой[302]302
  Как и большинство крупных американских корпораций, IBM призывала сотрудников вносить предложения по совершенствованию операций и продуктов и даже премировала их, выделяя для этого определенный процент от полученной экономии затрат или прибыли.


[Закрыть]. Но помимо всего этого в пакет также входил текст решения суда по «Гражданскому делу № 73-344», более известному как «Соединенные Штаты Америки против International Business Machines Corporation», возбужденному и зарегистрированному 25 января 1956 года. В этой брошюре объемом в 36 страниц рассказывалось юридическим языком о том, что стало известно как мировое соглашение с IBM от 1956 года. В частности, продавцам в США предписывалось действовать в соответствии с его положениями; при этом за их деятельностью надзирала целая армия юристов IBM и ее специалистов по методам ведения бизнеса. К 1970-м новые сотрудники и все, кто занимался в «Школе продавцов», прослушивали лекцию о положениях этого соглашения, которую читал один из юристов IBM.

Грэм Морисон, заместитель генерального прокурора США, возглавлявший Антимонопольное подразделение в начале 1950-х, развоевался не на шутку, успешно выступая в качестве обвинителя на процессах против крупных корпораций. Глядя на доминирование IBM на рынке перфокарт и табуляторного оборудования, он решил, что Уотсон-старший – «барон-разбойник», которому «это годами сходило с рук».

Том-младший был президентом компании, когда к нему явились государственные юристы, и именно он возглавил защиту IBM. Последовавшие события вскрыли точку зрения IBM в отношении рынка. 22 января 1952 года, в понедельник, в 8:11 вечера Чарльз И. Маккиттрик, менеджер IBM в Сент-Луисе, получил, как и все руководители продаж и начальники во всех отделениях компании в США, подписанную Томасом Уотсоном-младшим телеграмму следующего содержания, отправленную через Western Union (тогда она была просто телеграфной компанией): «Сегодня Министерство юстиции сделало заявление для прессы о том, что инициирует гражданский иск против IBM, обвиняя ее в монополистической деятельности. Расследование, которое привело к этим действиям, началось 7 лет назад. Мы тщательно рассмотрели этот вопрос и считаем свою позицию неоспоримой. Письмо с подробностями будет незамедлительно выслано в ваш офис почтой. В этом письме содержится информация для ответов на детальные вопросы. Пока же мы хотим уведомить вас, что у компании сильные позиции»[303]303
  Оригинал имеется в распоряжении автора.


[Закрыть]. Начиная с 1920-х руководство компании быстро информировало сотрудников на местах о развивающихся событиях, полагая, что сотрудники и клиенты IBM будут их обсуждать. Для поддержания единого мнения было важно выработать интерпретацию событий, сформировать точку зрения на вопрос. Данная телеграмма показывает, как IBM это делала. Заявление правительства для прессы не было сюрпризом для корпорации.

За день до того, как обещанные письма (их было два) были написаны, Том-младший дал указание всем руководителям IBM и региональным менеджерам «как можно раньше провести собрание, на котором следует зачитать прилагаемый текст и обсудить его с персоналом. Необходимо поощрять вопросы и давать по ним исчерпывающие разъяснения, чтобы каждый сотрудник или сотрудница понимали позицию компании». В случае поступления вопросов со стороны клиентов специалисты по продажам могут «иллюстрировать конкурентные преимущества IBM», напоминая им обо всех прочих поставщиках, машинах и методах, использовавшихся ими и другими клиентами, а также о том, что именно их «личное мнение является основным определяющим фактором в выборе типа машины, используемой для каждого вида деятельности в каждой компании», а вовсе не какие-то монополистические действия, предпринимаемые IBM. Что касается широкой публики, то IBM объявила, что все это не было монополией, заявив: «Мы отвергаем обвинение». Уотсон-младший писал своим менеджерам: «Исковое заявление, поданное Министерством юстиции, по-видимому, основано на их представлении о том, что сфера перфокарт отделена от сферы другой офисной техники, созданной для выполнения бухгалтерской и учетной деятельности, и что поскольку мы занимаем крупную долю рынка перфокарточных систем, то, следовательно, являемся монополией. Разумеется, мы знаем, что перфокарточные машины не занимают отдельной области в бухгалтерской и учетной деятельности; скорее они представляют собой один из множества машинных методов, использующихся в американском бизнесе сегодня». Он завершил письмо следующим утверждением: «Никто не понимает лучше вас, сотрудников на местах, насколько высококонкурентным является наш рынок»[304]304
  Tom Watson Jr. to All IBM Managers and District Managers, два письма, 21 января 1952 г.; оригинальные экземпляры имеются в распоряжении автора.


[Закрыть].

К этим сообщениям прилагались две страницы (напечатанные через один интервал) со статистикой по долям рынка, занимаемым IBM и дюжиной ее крупнейших конкурентов, показывающей, что объем продаж на рынке составлял 932 миллиона долларов, из которых IBM принадлежали 215 миллионов (23,1 %), и что это еще не раскрывало всей правды, так как данные по доходам четырех крупных конкурентов (Elliott, Friden, Powers и Victor) не были опубликованы. Все 16 перечисленных компаний продавали продукты, используемые для «учета персонала, расчета заработной платы, калькуляции затрат, учета товарных и материальных запасов, а также имущества, финансового контроля, ведения корпоративной документации и оперативной отчетности»[305]305
  Там же.


[Закрыть].

В 1952 году оба Уотсона наведались к Морисону, чтобы объяснить, что IBM не доминировала в секторе офисного оборудования и что часть рынка, занимаемая табуляторным оборудованием, мала. Заместитель генерального прокурора не внял их доводам. Его претензии к IBM состояли в том, что она принуждала клиентов использовать только перфокарты ее собственного производства, чтобы другие фирмы не могли проникнуть на рынок; что IBM уничтожала конкуренцию, покупая патенты; что, сдавая машины в аренду, но не продавая их, IBM предотвращала появление вторичного рынка подержанного оборудования и деталей; и что в силу этой практики другие компании не могли конкурировать с IBM в плане технического обслуживания ее машин. Морисон сказал, что мог бы возбудить уголовное дело, но решил ограничиться гражданским иском[306]306
  Maney, The Maverick and His Machine, 385–387.


[Закрыть].

Должно быть, на Уотсона-старшего нахлынули тяжелые воспоминания об уголовном деле в NCR и гражданском иске против IBM в 1930-е. Теперь это было уже третье дело, причем как раз в конце его карьеры в IBM. Все, что говорил Морисон, было правдой. IBM собирала патенты, нанимала сотрудников своих конкурентов, инвестировала средства в исследовательские работы, которые могли привести к получению патентов, и продолжала практику сдачи оборудования в аренду и продажи перфокарт, несмотря на судебные дела о нарушении антимонопольного закона в 1930-е. IBM всегда была агрессивной, воинственной и напористой в отношении соперников. И вот опять правительство США собиралось наказать Уотсона за то, что он считал, в рамках культурных норм текущего момента, таким американским делом: ведение успешного, растущего бизнеса.

Так как его этике был брошен вызов, Уотсон отказался пойти на мировое соглашение. Он хотел сразиться с Морисоном. Том-младший видел будущее IBM в сферах, которых это судебное дело не касалось, а именно в растущем компьютерном бизнесе. Дело выглядело как пережиток довоенных времен. Юрист-консультант IBM сказал, что компанию можно привлечь к ответственности потому, что она обладала монополистическими полномочиями в соответствии с антимонопольным актом Шермана. Том-младший хотел урегулировать вопрос и жить дальше, но его отец упорно противился этому. Они спорили, ссорились, и Том-младший из-за этого даже кричал на отца. Дело двигалось медленно, сопутствуемое бесчисленными совещаниями внутри IBM и встречами с представителями Министерства юстиции. Хотя Том-младший был президентом IBM, он не мог положить этому конец без разрешения отца, поскольку Том-старший был председателем совета директоров. Том-младший полагал, что IBM проиграет дело, потому что на этом конкретном рынке ее доминирование было ярко выраженным.

Наконец в конце 1955 года ситуация достигла критической точки. Уходя из своего офиса на Мэдисон-авеню, 590, Том-младший столкнулся с отцом в вестибюле. Когда отец спросил, куда он направляется, Том-младший ответил, что идет на встречу с судьей. Отец взорвался и сказал, что ему не следует так поступать, а когда Том-младший спросил отца, хочет ли тот, чтобы он пошел на встречу, Уотсон-старший ответил: «Иди, но не принимай никаких решений». Том отправился на встречу с судьей, и во время этой встречи секретарь IBM проскользнул в помещение и передал ему записку от отца:

«100 %

Уверенность

Признательность

Восхищение

Любовь

Папа».

Все, кто сообщал об этом событии, пришли к одному и тому же выводу, подтвержденному Томом-младшим в его мемуарах: в этот момент отец, несомненно, передал IBM своему сыну, и Том-младший понял это, сидя в переговорном зале с судьей.

Том-младший не мешкал и 25 января 1956 года подписал мировое соглашение с Министерством юстиции США. IBM соглашалась, помимо прочего, продавать машины или сдавать их в аренду по соизмеримой суммарной стоимости; она разрешит другим фирмам продавать перфокарты клиентам IBM; она выдаст лицензии некоторым из своих партнеров. Достигнутое соглашение было довольно мягким – оно касалось в основном сужения рынков в связи с тем, что IBM переходила к продажам вычислительных машин на магнитной ленте. Уотсон-старший приказал сотрудникам на 100 % выполнять условия соглашения; именно поэтому каждый новый сотрудник, появившийся в Эндикотте, получал мировое соглашение от 1956 года для ознакомления[307]307
  Я придерживался изложения этого случая, которое считается наиболее авторитетным: Maney, The Maverick and His Machine, 385–387, 422–423. Информация о приветственном пакете и связанная с ним история основаны на моих собственных документах.


[Закрыть].

Некоторые последствия мирового соглашения были менее очевидными: Уотсон-старший передал заботу о повседневных операциях сыну, начал проводить больше времени, помогая Артуру Уотсону вести дела в Европе, и занялся лечением своих недугов. Ему было 82 года; он стал немощным и худел. 8 мая он вежливо и с достоинством попросил Тома-младшего взять на себя обязанности СЕО в дополнение к его роли президента. Уотсон-старший сохранил за собой должность председателя совета директоров, и его стареющая правая рука, Джордж Филлипс, должен был оставаться номинальным вице-председателем до его надвигающегося ухода. Том-младший доказал отцу, что готов взять на себя руководство компанией. Это была идеальная передача полномочий, к тому же давно ожидаемая айбиэмовцами, клиентами и наблюдателями. Старому Уотсону было ясно, что появляется новая IBM – с новым поколением компетентных руководителей и сотрудниками, стремящимися внедриться в компьютерный бизнес. Он сделал свое дело. 17 июня сердце у него начало сдавать, и семья собралась вокруг него в больнице имени Рузвельта в Нью-Йорке. 19 июня его сердце остановилось, он сделал свой последний вздох и с миром ушел в историю. Судебное дело было его последним сражением.

По мере того как Том-младший наращивал влияние, он вводил свой стиль руководства, который ярко проявился в первой предпринятой им реорганизации. Его управленческую проблему было легко описать, но трудно решить: IBM становилась слишком большой для того, чтобы один или несколько человек могли ею руководить. Примером одного из аспектов проблемы были разнообразные компьютерные продукты, для каждого из которых были характерны свои нюансы НИОКР. Направление табуляторных машин генерировало львиную долю доходов компании. Так как на этом рынке происходило меньше изменений, сотрудники службы сбыта защищали его перед лицом того, что Том-младший считал будущим: компьютеров. Переход к компьютерным технологиям обещал увеличение доходов, но при этом требовал увеличения издержек на НИОКР, инфраструктуру и маркетинг. В 1950-е IBM столкнулась с растущим числом хорошо финансируемых, креативных конкурентов в сфере компьютеров; только в США их насчитывалось не менее полудюжины. За рубежом IBM нужно было внедряться в новые города и отрасли; все это было дорого и требовало локализованного внимания и найма нового персонала. Такая экспансия подразумевала необходимость более четкой координации. По мере того как компьютерный рынок набирал обороты, IBM и другие выпускали новые продукты. Айбиэмовцам нужно было что-то делать с более старыми вычислительными системами и табуляторным оборудованием, поэтому было решено продавать их на менее развитых и менее конкурентных рынках – например, в Азии. Все эти направления деятельности достаточно сильно отличались друг от друга, у каждого были специфические организационные и кадровые требования, своя структура расходов и прибылей, и корпорация уже не могла руководить и координировать их так, как она это делала ранее.

В армии Том-младший видел, как работает крупная организация; кроме того, он наблюдал, как более крупные, чем IBM, компании принимали решения. Его вариантом решения проблемы было распределение процесса принятия решений и ответственности за результаты. Это явно шло вразрез с централизованным административным стилем его отца. Стили управления у этих двоих людей были разными; к счастью для компании, эти стили соответствовали запросам своего времени: авторитарный подход Уотсона-старшего был уместен для формирования компании, а более коллегиальный и инклюзивный стиль – для экосистемы разностороннего бизнеса. Старик не терпел возражений. Том-младший их приветствовал и настаивал на том, чтобы ему предлагали разные точки зрения. Однако и тот и другой требовали абсолютного подчинения при выполнении принятого решения.

Тот факт, что Том-младший сумел успешно запустить процесс реорганизации активов и штата IBM, сделал его четвертым основателем компании после Флинта, Холлерита и Уотсона-старшего. Когда он закончил, IBM была существенно крупнее, чем компания Уотсона-старшего, и с помощью его брата Артура превратилась в глобального гиганта. Она прекратила заниматься табуляторным бизнесом, который держал ее на плаву в течение полувека, и сделалась исключительно поставщиком компьютеров, возглавляемым поколением управленцев и менеджеров среднего звена, умеющих использовать культуру продаж, заложенную Уотсоном-старшим, но также усвоивших управленческий стиль Тома-младшего. Помимо поступательных изменений, проводимых Томом-младшим в первой половине 1950-х, огромное значение имело собрание, которое он провел в 1956 году в Уильямсберге, Виргиния.

В своих мемуарах Том-младший утверждал, что боялся не справиться с единоличным руководством огромным бизнесом, поэтому ему нужно было, чтобы в этом принимали участие и другие. Он собрал вместе 110 руководителей IBM, чтобы распределить полномочия и обязанности. Эту задачу он успешно решил; говоря его словами, «за три дня мы преобразовали IBM настолько радикально, что почти никто не ушел с этого собрания в той же должности, в какой на него прибыл»[308]308
  Watson and Petre, Father, Son & Co., 285.


[Закрыть]. Они приехали на собрание после многочисленных изменений, произошедших в тот год в IBM: назначения Тома-младшего на должность СЕО, урегулирование антимонопольного иска и смерти Уотсона-старшего. Это было первое собрание руководителей высшего звена без Старика. Теперь они остались одни. Это и вдохновляло, и немного пугало. Единственным из присутствующих, кто оставался частью эпохи правления Уотсона-старшего, был Джордж Филлипс, который собирался уходить на пенсию в том же году. Все остальные были новыми людьми, принадлежащими к следующему поколению после Уотсона-старшего. Их типичным представителем был Том-младший, которому было 42 года.

Итак, что же сделал Том-младший? Он положился на предварительное планирование, выполненное Ричардом «Диком» Булленом (1919–2005), который имел степень магистра бизнес-администрирования (MBA), полученную в Гарварде. Буллен пришел в отдел сбыта IBM в 1945 году после службы в армии США и проработал в компании 27 лет, выйдя на пенсию в должности старшего вице-президента. Он сработался с Томом-младшим. Том-младший писал: «Мы взяли созданные нами подразделения продуктов, довели их до ума с тем, чтобы у каждого руководителя были четко определенные задачи, а затем предоставили их самим себе, позволив работать очень гибко. Это были, так сказать, руки и ноги IBM». Наверху управленческой пирамиды группа создала управляющий комитет корпорации – инновационную структуру, которая продолжала работать под разными названиями до настоящего времени. Этот комитет, который поначалу включал не более шести членов, осуществлял надзор за планами и важными решениями. В первый состав входили Том-младший, его брат Артур, управлявший дочерней корпорацией World Trade, Уильямс, Ламотт и Лирсон. Каждый взял на себя ответственность за определенную «часть IBM», тогда как Том-младший осуществлял общее руководство корпорацией.

Участники собрания в Уильямсберге создали также штаб корпорации, куда входили специалисты в области финансов, производства, кадров и коммуникаций (впоследствии маркетинга); по сути, такой состав был характерен для штабов корпорации в течение следующего полувека. Их работа состояла в осуществлении координации, направленной на предотвращение дублирующих решений, в силу которых разные подразделения непреднамеренно выполняли одни и те же действия, или одновременной борьбы за одни и те же контракты. Это была благородная идея по уничтожению внутренней конкуренции, но сработала она лишь частично, так как подразделения продолжали соперничать друг с другом за влияние и ресурсы десятки лет. Работа, проведенная в Уильямсберге, была аналогична той, которая уже была проведена во многих других корпорациях, создавших «линейно-штабную организацию», которая, по признанию Тома-младшего, была «выстроена по образцу военных организаций». Его описание этой системы вполне можно воспринимать как историю управленческой культуры IBM, которая будет существовать в компании десятки лет:

«Линейные менеджеры похожи на полевых командиров – их обязанность состоит в выполнении производственных планов, квот по продаже и захвате доли рынка. А штаб является эквивалентом генеральских адъютантов, которые дают советы тем, кто выше их по званию, транслируют политический курс из штаба в организацию, занимаются тонкостями планирования и координации и заботятся о том, чтобы все подразделения добивались нужных целей»[309]309
  Там же, 286.


[Закрыть].

Большинство участников собрания сделали карьеру в сбыте и знали, как делать дело. Вопрос состоял в том, чтобы решить, какое именно дело следует делать. Им нужно было научиться мыслить стратегически, а не просто хорошо выполнять поставленные задачи. Том-младший сказал собравшимся руководителям: «Теперь нам нужно научиться обращаться в штаб и полагаться на их способность вырабатывать ответы на многие из наших комплексных проблем»[310]310
  Там же.


[Закрыть]. Этот стиль управления сохранялся в компании в течение последующих 60 лет.

Типичные для правления Уотсона-старшего люди, «согласные на все», исчезли. Том-младший не приводил чужаков, за исключением случаев, когда требовались знания и навыки в специализированных областях, таких как наука или юриспруденция. Компания всегда могла нанять консультантов, которые предоставили бы необходимые рекомендации по специфическим вопросам. На собрании распределялись новые обязанности. Ал Уильямс получил роль главы штаба в силу того, что, как вызывавший восхищение полевой руководитель, мог добиться уважения к штабу со стороны подразделений продуктов и сбыта. Как писал Том-младший, «сильнейшей стороной уильямсбергского плана было то, что он ставил перед руководителями самые ясные цели. Каждый руководитель оценивался строго по результатам работы его подразделения»[311]311
  Там же.


[Закрыть]. Все важнейшие решения должны были подвергаться финансовому анализу для того, чтобы можно было понять их воздействие на IBM. Другие люди должны были рассматривать аспект связей с общественностью, проверяя, насколько эти решения служат укреплению репутации IBM. Еще несколько человек отвечали за то, чтобы производство могло обеспечивать высочайшие уровни качества и продуктивности. Уотсон был в восторге от результатов конференции. Он говорил: «Несомненно, IBM была полностью преобразована»[312]312
  Там же.


[Закрыть]. Вскоре он опубликовал одну из первых широко распространенных схем организационной структуры в истории IBM.

В течение последующих месяцев Уильямс расставлял людей на новые должности в штабе, президенты подразделений проводили реорганизацию в линейно-штабном духе, а менеджеры начали писать стратегию и рабочие планы. Умение мыслить стратегически и излагать свои мысли на бумаге стало важным элементом менеджерского инструментария. Становилось все менее возможным продолжать карьеру в IBM без умения продумывать природу ее бизнеса. Сотрудники должны были эффективно выполнять повседневную работу. В последующие десятилетия обычная карьера включала маятниковую ротацию между линейным менеджментом (управлением чем-то вроде офиса продаж или производственного участка) и штабом, с постепенным продвижением до самого верха фирмы[313]313
  Я, например, начинал в качестве специалиста по продажам в 1974 году (полевая работа), затем обучал новых сотрудников службы сбыта (штаб), затем стал менеджером по продажам (полевая работа), затем работал в роли менеджера по маркетингу в масштабе страны (штаб), затем получил должность руководителя бренча (полевая работа), затем был менеджером по поддержке сбыта (штаб), потом вернулся к полевой работе в качестве консультанта, после чего работал административным помощником старшего руководителя, ответственного за консалтинг (штаб), затем был руководителем на другой штабной позиции, затем снова вернулся к полевой работе в качестве директора нового стартапа IBM и, наконец, закончил работу еще на одном посту в штабе.


[Закрыть]. Теперь у Тома-младшего и его управленческой команды была организация, в которой решения упорядоченным образом вырабатывались и спускались всем подразделениям в глобальном масштабе. Подразделения имели полномочия на ведение деятельности с помощью корпоративного штаба. Артур оставался главой World Trade, хотя теперь он также являлся членом управляющего комитета корпорации. Он подчинялся непосредственно своему брату.

После уильямсбергского собрания центром рынка IBM до 1980-х годов включительно оставались Соединенные Штаты. Этот рынок оказался также наиболее конкурентным. В 1956 году в США было 756 инсталлированных ЭВМ, что было резким скачком по сравнению с примерно двадцатью, инсталлированными к концу 1940-х. В 1956 году ЭВМ были коммерческими продуктами, а не уникальными устройствами. Коммерческие предприятия чаще всего использовали небольшие, ориентированные на бизнес системы, ученые и инженеры – главным образом большие ЭВМ, а государственные структуры – сочетание малых, средних и больших ЭВМ. Чтобы развить преимущества уильямсбергской реорганизации, в 1959 году IBM провела еще одну реструктуризацию, разделив компанию на две части, причем продукты и клиенты были сгруппированы по тому, сколько эти клиенты тратили на аренду: больше или меньше 10 тысяч долларов в месяц. Для небольших клиентов разработку и производство продуктов должно было выполнять многопрофильное подразделение продукции – General Products Division (GPD). GPD занималось устройствами RAMAC и IBM 650. Второе подразделение – Data Systems Division (DSD), то есть подразделение систем данных, – занялось машинами 700-й серии и другими большими системами[314]314
  Bashe et al., IBM’s Early Computers, 577.


[Закрыть]. Каждое подразделение создало собственную структуру сбыта.

Реорганизация не была идеальной, так как иногда крупному клиенту могли потребоваться и небольшие компьютеры, в результате чего он привлекал внимание обоих подразделений, соревновавшихся на ниве продаж. Однако новая структура хорошо работала в плане создания фокуса на развивающихся рынках. Другие дела шли не так гладко. GPD была поручена работа над моделью 1410, тогда как, по логике вещей, ее следовало отдать DSD. Начали плодиться операционные системы, так как инженеры не предвидели проблем, которые это создаст фирме. Успех привел к возрастанию разнообразия: только в 1960 году появилось восемь ЭВМ на транзисторах – от модели 7070 в верхнем ценовом сегменте до систем поменьше, таких как машины серии 1400 и модель 1410. Через два года была выпущена ЭВМ 1440 с дисковым запоминающим устройством, а в 1963-м – машина 1460 с повышенным быстродействием печати и памяти. В каждой системе использовались свои периферийные устройства, что увеличивало многообразие и количество продуктов.