Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

В 1920-е Уотсон завязал отношения с ведущими политическими лидерами США и Европы с целью расширения присутствия IBM и укрепления ее престижа. К концу этой декады он уже встречался и общался с президентами США, включая Герберта Гувера, убежденного сторонника принятия решений на основе фактов еще со времен своего пребывания на посту министра торговли США в начале 1920-х. В 1930-е Уотсон расширил контакты IBM с представителями власти в различных странах. Он и его руководители быстро начали поддерживать деятельность администрации Рузвельта, порвав со многими ориентированными на бизнес республиканцами, которые относились к демократам с подозрением. Уотсон сделал содействие Рузвельту своей личной миссией; он начал действовать в этом направлении, когда тот был губернатором штата Нью-Йорк, так как в этом штате у IBM было больше сотрудников, чем где-либо еще. Уотсон продолжил эту инициативу и в Вашингтоне. Он часто общался с Рузвельтом, считая себя влиятельным членом ближнего круга президента, что было явно преувеличенным представлением о собственной значимости. Но он выражал поддержку Рузвельту в своих речах и защищал «Новый курс» в деловых кругах, особенно в регионе города Нью-Йорка и внутри IBM.

Например, когда президент представил программу перераспределения рабочей силы в июле 1933-го, Уотсон направил в Белый дом телеграмму следующего содержания: «International Business Machines Corporation поддерживает вашу программу и предпринимает шаги по ее реализации. Поздравляем с вашим блестящим выступлением»[157]157
  Watson, Men—Minutes—Money, 844.


[Закрыть]. В своем выступлении перед сотрудниками 7 сентября 1933 года Уотсон превозносил закон о восстановлении национальной промышленности, заявляя: «Я заинтересован в том, чтобы люди имели работу» и «мы приближались к той точке в положении дел в этой стране, когда нужно было предпринять что-то новое». Он добавлял: «Закон о восстановлении национальной промышленности, на мой взгляд, является одним из самых достойных и решительных предложений, какие когда-либо вносились, так как он не только предусматривает заботу о трудящихся, но и оберегает держателей акций»[158]158
  Там же, 845.


[Закрыть]. В том же духе он продолжал в течение 1930-х. В 1920-е Уотсон также продвигал свободную торговлю и коммерцию в мировом масштабе. Президенты США ценили его поддержку, и к концу 1920-х он завоевал существенный авторитет. Он использовал свою растущую известность, чтобы защищать государственную политику. Его связи с Рузвельтом были более тесными, чем с другими американскими президентами; они особенно укрепились, когда Рузвельт подвергался критике со стороны многочисленных глав компаний, таких как Генри Форд. В какой-то момент Рузвельт написал Уотсону: «Вернитесь и скажите им [руководителям компаний], что я должен думать о миллионах людей, что моя задача – позаботиться о них и что если я добьюсь успеха, то автоматически позабочусь и обо всех вас тоже»[159]159
  Sobel, IBM, 89.


[Закрыть].

Несмотря на его поддержку «Нового курса» (часто скорее вследствие идеализма, чем по деловым соображениям) и на получение контракта с Агентством социального обеспечения, отношения между IBM и федеральным правительством были весьма непростыми. Проблемы, связанные с патентами, в сочетании с растущей долей рынка обострили взаимоотношения с Министерством юстиции США, хотя в то же самое время IBM продавала все больше продуктов федеральным агентствам, а Уотсон поддерживал хорошие отношения с Белым домом. Подобные проблемы преследовали IBM с самых первых дней и почти до конца двадцатого века. Хотя их часто упускали в предыдущих исследованиях истории IBM, события 1930-х не прошли незамеченными для высшего руководства компании, начиная с Томаса Уотсона-старшего и позднее его сына Тома-младшего в 1950-е и затем в начале 1970-х, когда в конце своего пребывания на посту СЕО он столкнулся с судебным разбирательством в связи с антимонопольным законодательством.

Проблемы IBM с патентами уходили корнями в 1880-е, когда Холлерит получал их на свое табуляторное оборудование. Когда Джеймс Пауэрс начал делать свои машины в 1914 году, Powers Accounting Machine Company должна была получить лицензию на использование патентов Холлерита, которые теперь принадлежали C-T-R. Незадолго до того, как Уотсон пришел работать в C-T-R, фирма согласилась выдать на них лицензию, но при этом зафиксировала минимальные цены, по которым Джеймс Пауэрс мог продавать устройства своим клиентам, и ограничила объем технологий, которые он мог использовать. Это соглашение нарушало антимонопольный акт Шермана 1890 года, а также акт Клейтона 1914 года. Кроме того, C-T-R настояла на жестких условиях, заставив Джеймса Пауэрса отчислять 20 процентов от всех его доходов. Министерство юстиции США в течение ряда лет отмечало, что C-T-R, а затем IBM доминировала в перфокарточном бизнесе.

В 1922 году были пересмотрены условия соглашения с Powers Accounting, а затем, в 1931-м, – с Remington Rand (которая теперь владела компанией Powers Accounting). В этот, последний раз они договорились о перекрестном лицензировании патентов друг друга и уладили различные разногласия, касающиеся оплаты. В 1932 году Министерство юстиции подало иски против IBM и Remington Rand, обвинив их в ограничении коммерческой деятельности с помощью этого патентного пула. Государственные юристы опротестовали практику сдачи в аренду, применяющуюся обеими фирмами, при которой не допускалась покупка оборудования; принуждение пользователей покупать для себя только перфокарты этих фирм и отказ фирм продавать перфокарты тем, кто не использовал их оборудование. Ранее типография правительства США вынесла заключение о том, что могла бы сэкономить значительные средства, если бы ей было разрешено производить перфокарты, не делая отчислений в пользу IBM. Судебное разбирательство происходило между 1935 и 1937 годами.

Это было дело, где, как отметил один из историков, государство одновременно являлось «обвинителем, стороной спора и клиентом»[160]160
  Там же, 91.


[Закрыть]. Оно должно было защищать антимонопольные законы, но одновременно арендовало машины и ежегодно потребляло миллионы перфокарт. В этом деле отразились многогранные взаимоотношения IBM с правительством страны. Подобные контакты показывали, что правительства стран состояли из экосистем, в которые входили разнообразные органы и департаменты, цели работы которых зачастую были смешанными. В результате IBM сталкивалась с противоречивыми ситуациями – судебными тяжбами на фоне тесных политических и коммерческих связей. Remington Rand попала в аналогичную ситуацию, но сразу согласилась на мировое соглашение, чтобы покончить с разбирательством. Уотсону нужно было решить, что делать с обвинениями в том, что он управлял картелем и ограничивал торговлю в секторе продажи перфокарт. В рамках сбора и истребования доказательств IBM предоставила Министерству юстиции большое количество документов. Из них следовало, что IBM, а ранее C-T-R, была жестким игроком на рынке, агрессивным в своем стремлении доминировать в продажах своего оборудования и в ограничении конкуренции. Уотсон был скрытным человеком, и поэтому ему не нравилось выдавать информацию подобного рода.

У него были поводы для беспокойства, так как IBM захватила 80 процентов рынка и любое изменение условий было чревато для нее огромными потерями доходов. Государственным юристам потребовались годы на то, чтобы увидеть складывающееся доминирование IBM и роль, которую при этом играла Remington Rand, особенно с учетом того, что федеральное правительство становилось все более зависимым от их технологий. Правительство было вынуждено переводить им отчисления за перфокарты, которые изготавливала его типография, что раздражало чиновников, обеспокоенных ростом расходов на сотни миллионов карт в период, когда налоговые поступления сокращались из-за Великой депрессии. Типография правительства США настаивала на разбирательстве с конца 1920-х годов, так что этот гнойник назревал уже давно.

Федеральные обвинители утверждали, что IBM лишала своих клиентов возможности приобретать продукты, особенно перфокарты, у других потенциальных поставщиков. Согласно информации, полученной от IBM по судебному запросу, прибыли от продажи перфокарт были огромными, и компания не допускала конкуренции. В 1936 году Верховный суд США встал на сторону Министерства юстиции в вопросе о продаже карт. Суд отметил, что IBM намеревалась «исключить конкуренцию и создать монополию на производство и продажу табуляторных перфокарт», запротоколировав тот факт, что IBM ежегодно производила 3 миллиона карт, то есть «80 процентов от общего производства», и получала от продажи перфокарт 10 процентов своих доходов. Судьи заключили, что такое поведение «направлено на создание монополии и фактически было важным и эффективным шагом в создании монополии»[161]161
  International Business Machines Corp. v. United States 298 U.S. 131 (1936).


[Закрыть]. Верховный суд США обязал IBM больше не запрещать своим клиентам использование карт, произведенных другими изготовителями. Тем временем Remington Rand и IBM аннулировали свои соглашения по перекрестному лицензированию патентов, тем самым упразднив первое из двух выдвинутых против них обвинений. IBM понизила стоимость перфокарт для государства; при этом не объявился ни один конкурент, предлагающий аналогичные перфокарты.

К тому времени, когда Верховный суд вынес свое постановление, IBM уже далеко продвинулась по пути продаж больших объемов перфокарт. Она продолжала доминировать как на рынке табуляторных машин, так и на рынке перфокарт. Хотя судебная тяжба не оказала ощутимого воздействия на бизнес IBM, поскольку продажи продолжали расти благодаря федеральным и коммерческим пользователям в США, это был уже второй поединок Уотсона с Министерством юстиции: первый, произошедший еще во времена NCR, закончился его осуждением. Всякий раз, когда Министерство юстиции США поднимало вопрос о поведении IBM, Уотсон проявлял свое врожденное упрямство. Он не сдавался без боя юристам и судьям. Его выводило из равновесия фундаментальное несогласие с правительством; он навсегда сохранил свою точку зрения, состоявшую в том, что, если компания стала достаточно крупной, чтобы доминировать на рынке благодаря своей успешности, она не должна становиться объектом судебного разбирательства в связи с антимонопольным законодательством. То обстоятельство, что государство в аналогичных ситуациях предъявляло иски и другим фирмам, например Standard Oil, American Tobacco и DuPont, не имело никакого значения для Уотсона и его руководителей. По мнению Уотсона, это было просто неправильно.

Патентная защита не играла роли в этом судебном процессе, поэтому IBM могла продолжать накапливать и защищать свои патенты. Единственным мутным моментом в патентных спорах было исходное соглашение между Холлеритом и Пауэрсом от 1914 года, которое стало основой выдвинутого правительством обвинения в том, что две эти фирмы сформировали картель. Уотсон и его руководители хранили молчание по этому поводу; это было признаком того, что судебные иски и компромиссные соглашения вызывают у них беспокойство. Они сосредоточили свое внимание на расширении бизнеса и содействии развитию IBM. IBM связывала свои отношения с представителями властей со своим взаимодействием с прессой, так как все глубже осознавала, что две эти дружественные структуры влияют друг на друга.

Уотсон и компания взяли за правило взаимодействовать с прессой в течение всех 1920-х и 1930-х с тем, чтобы выступления президента IBM освещались сотни раз в год; кроме того, они издавали пресс-релизы. Вначале понемногу (в 1920-е), затем все больше (в 1930-е) деловые круги и публика начали узнавать об этой успешной компании и ее знаменитом СЕО. Они уже знали, что он был самым высокооплачиваемым руководителем во время Великой депрессии, зарабатывавшим больше, чем любая другая знаменитость, включая кинозвезд. Компания была успешной, и многие были в курсе этого обстоятельства. Великая депрессия не придавила IBM. По мере того как IBM переходила от одного успеха к другому, Уотсон-человек и Уотсон-компания сливались в одно целое. Он был IBM. Биографы писали о том, что по мере усиления ощущения собственной значимости его самолюбие росло, но для него главным было содействовать развитию «Компании IBM», постоянно призывать своих сотрудников и всего мира к тому, чтобы шире использовать обработку данных и активнее поддерживать его идею «мира во всем мире благодаря глобальной торговле».

Склонность к экономической пропаганде в то время была свойственна не одному Уотсону – просто в его случае она была утрированной. В качестве президента Международной торговой палаты в 1937 году он нашел еще более широкую платформу для пропаганды торговли, а заодно и IBM. Он велел написать слоган «Мир во всем мире благодаря глобальной торговле» на стене новой корпоративной штаб-квартиры IBM в Среднем Манхэттене.

Кажется, ничто не отражало растущего уотсоновского ощущения значимости собственной персоны и IBM лучше, чем Всемирная выставка 1939 года в Нью-Йорке, проведенная в конце десятилетия (рис. 4.2). Из более чем дюжины таких выставок, проведенных в США за время жизни Уотсона, эта была наиболее расточительной. Крупнейшие корпорации строили павильоны размером с городской квартал. Каждый участник выставки предлагал свое видение будущего. General Motors построила пешеходную эстакаду, чтобы идущие по ней посетители могли ознакомиться с представлениями фирмы о будущем сельской Америки. RCA представила телевизоры – американцы увидели их впервые. Кухня, наполненная новой бытовой техникой, включая посудомоечные машины и роботов, давала семьям повод помечтать. Жизнь должна была вскоре стать замечательной. Великая депрессия была преодолена. Павильоны, построенные разными странами, пропагандировали мир, а в это время Адольф Гитлер оккупировал Чехословакию.

Уотсон быстро согласился помогать с организацией выставки; он жертвовал деньги и затем арендовал площадь под павильон, несмотря на то что IBM все еще оставалась относительно небольшой компанией по сравнению с несколькими гигантами, которые были ее клиентами. Он убедил организаторов объявлять День IBM два года подряд, что позволяло продвигать его компанию так, как будто она была столь же крупной и важной, как GM, Ford или RCA. 4 мая 1939 года состоялся первый День IBM; он был приурочен к двадцатипятилетию с того дня, когда Уотсон пришел работать в C-T-R. IBM заказала под его рекламу целую страницу в New York Times. Уотсон пригласил на День IBM 4000 гостей, среди которых были сотрудники, руководители и клиенты компании, а также знаменитости и политические фигуры. Семнадцать всадников возглавляли процессию, двигавшуюся к зданию; вместе с ними шел оркестр IBM и ехал автомобиль, в котором сидел Уотсон. Внутри павильона Уотсон выставил продукты IBM. На стенах висели картины из 79 стран, где была представлена IBM. Помпезность, церемонии и выступления с речами были вполне в его стиле. Уотсон обратился к аудитории с речью об экономическом успехе и мире во всем мире – как раз в то время, когда над Европой и Азией уже проносились военные тучи[162]162
  IBM сняла фильм о своей роли в этой выставке. Посмотреть его можно по ссылке https://archive.org/details/0888_IBM_Day_New_York_Worlds_Fair_May_4_1939_18_01_01_00


[Закрыть]. Повинуясь порыву, он вновь сообщил тысячам гостей о том, что будущие достижения IBM превзойдут те, которых она добилась за 25 лет, аргументируя это тем, что IBM не столько коммерческое предприятие, сколько «великий мировой институт»[163]163
  Цитируется в Maney, The Maverick and His Machine, 234.


[Закрыть]. Персонал IBM преподнес ему его портрет, чтобы отметить четверть века его пребывания в компании.

На следующий год события в День IBM развивались по-другому, но тоже позволяли создать представление о культуре и взаимоотношениях в компании. Уотсон пригласил на выставку тысячи айбиэмовцев с их супругами; приехать решили около десяти тысяч человек со всей страны, а также из Канады и даже нескольких других стран; большинство американцев прибыли на двенадцати специально зафрахтованных поездах. Как и в предшествующем году, его персонал запустил кампанию в прессе, чтобы американцы узнали о приезде этих десяти тысяч человек. Финансирование этого мероприятия обошлось IBM в сумму, немного превышающую 10 процентов ее годовой прибыли. За день до мероприятия офисы и заводы IBM в США закрылись, поскольку сотрудники с семьями отправились в Нью-Йорк. Все это казалось таким волнующим. На повороте в Порт-Джервисе, штат Нью-Йорк, четвертый поезд IBM врезался в третий. Около 400 человек получили порезы и ушибы, 35 потребовалась госпитализация, но никто не погиб. Вскоре Уотсону позвонили домой и сообщили о происшествии; он незамедлительно мобилизовал членов своей семьи и руководство компании для оказания помощи, а также приказал сотрудникам, ответственным за взаимодействие с прессой, не допускать попадания этой истории в газеты. Достаточно быстро пресса обо всем узнала, но суть истории состоит в том, что Уотсон воспринимал своих сотрудников как членов семьи. Кевин Мейни, его ведущий биограф, так описал отношение Уотсона к этому вопросу: «Ожидая от людей безупречной преданности и выдающихся результатов, он сам поступал по отношению к ним точно так же, доказывая им всю свою преданность и отдавая почти всю свою энергию»[164]164
  Там же, 237.


[Закрыть].

Рис. 4.2

Павильон IBM на Всемирной выставке в Нью-Йорке, 1939–1940.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

Уотсон взялся улаживать этот кризис, руководствуясь инстинктом. Когда он приехал в Порт-Джервис, пострадавших уже увезли в ближайшие больницы. Он и его жена говорили с айбиэмовцами, остававшимися на месте происшествия, а его секретарь Фред Никол, находившийся в Нью-Йорке, в это время отправлял в Порт-Джервис докторов. Хотя в тот день Уотсон вернулся домой поздно, наутро он прибыл на выставку, чтобы принять участие в Дне IBM. Через четыре месяца выставка закрылась; ее успех был оглушительным. Выставку посетили сорок четыре миллиона человек. IBM обеспечила себе широкую позитивную рекламу, но мир уже был ввергнут в мировую войну. Для IBM, ее сотрудников и сотен миллионов людей во всем мире Вторая мировая война перевернула все.

Одной из причин процветания IBM в 1930-е было расширение ее бизнеса в мире. Хотя в 1920-е Уотсон предпринимал шаги по расширению деятельности за рубежом, в 1930-е насущность этого вопроса возросла. Не все страны были охвачены тяжелой депрессией; в частности, Германия, чья структура экономики больше соответствовала продукции IBM, чем экономика многих других стран. Преимущества, полученные вследствие принятия закона о социальном обеспечении, возникли в конце десятилетия и были неожиданностью для айбиэмовцев. Тем временем компания инициировала поиск возможностей для бизнеса во всем мире. Деятельность IBM за пределами США и Канады обеспечивала треть ее доходов или более 8 миллионов долларов в 1938-м (последнем мирном году) и в 1939-м – первом году мировой войны в Европе. Расширение бизнеса началось с маленькой C-T-R, когда туда пришел Уотсон, и продолжалось до начала Второй мировой войны.

Таблица 4.1

Хронология глобальной экспансии IBM, 1930-е

Данный перечень является неполным, так как в 1930-е во многих странах открывались многочисленные офисы (например, в Великобритании, Германии и Франции), тогда как в других очевидных странах-кандидатах деятельность IBM началась уже в 1920-е; например, в Мехико – в 1927 году. Еще раньше начались операции в Бразилии (1917) и Канаде (1914).

Источник: Корпоративный архив IBM, «Часто задаваемые вопросы», 10 апреля 2007 г.

Зарубежная деятельность IBM вызывает ряд практических вопросов, характерных для истории любой международной корпорации. Как можно расширить американскую компанию, интегрировав ее в такое количество разных культур? Каким образом сотрудники IBM внедряли свою корпоративную культуру в других странах и нужно ли было это делать? Как международная корпорация ведет бизнес в условиях других государств и другого налогового законодательства? В 1914 году ответы не были очевидными; еще менее очевидными они были для IBM в начале 1930-х, и уж совсем не очевидными они являются для историков наших дней. Лейтмотивы «Нового курса», обсуждавшиеся выше, касались двух третей бизнеса компании и, разумеется, того, что делалось в ее штаб-квартире в Нью-Йорке, однако многое из происходившего в остальных уголках мира, хотя и было связано с событиями внутри США, имело свои особенности. Эти неамериканские аспекты привлекали к себе большое внимание в IBM.

Прежде всего айбиэмовцы искали возможности для бизнеса, что побуждало Уотсона часто ездить в Европу в межвоенные годы. В 1927 году он говорил айбиэмовцам, что всякий раз, посещая Европу, он открывал «безграничные возможности, замечательные перспективы и великое будущее» для IBM[165]165
  Watson, Men—Minutes—Money, 114.


[Закрыть]. Во-вторых, он всюду насаждал ценности и методы американской компании и, встречаясь с европейскими айбиэмовцами, «находил, что они исполнены того же духа, который движет членами нашей организации здесь», или как минимум хотят быть им исполнены[166]166
  Там же.


[Закрыть]. В том же году продукты IBM активно использовались в Великобритании, и компания открыла заводы во Франции и Германии. Это означало, что IBM была представлена в трех наиболее развитых странах Европы. IBM работала в 54 странах и к началу Второй мировой войны продвинулась еще в 25. Уотсон и его руководители нанимали агентов в новой стране и, когда бизнес разрастался, основывали местную компанию с офисами (отделениями) продаж. В советы директоров этих компаний входили представители влиятельных местных элит, а в отделения набирали граждан соответствующей страны, которых обучали так же, как американцев, и которым предоставляли, по большей части, аналогичные продукты и условия аренды; кроме того, среди них распространяли корпоративную культуру и методы IBM. Уотсон регулярно посещал все части своей растущей империи с целью закрепления подхода IBM к ведению бизнеса и инспектирования положения дел. Экспансия IBM на зарубежные рынки воспроизводила аналогичные методы ее крупных клиентов, которые тоже расширяли свой бизнес за пределами Соединенных Штатов.

В 1933 году Уотсон закрыл холдинговую компанию C-T-R и перевел фирмы, которые ей принадлежали, в IBM, причем некоторые из них стали ее подразделениями. Этот перевод коснулся старой компании Холлерита – Tabulating Machine Company, а также International Time Recording Company, Dayton Scale Company, International Scale Company и Ticketograph Company. Действия Уотсона были логичными, так как позволили упростить управление цепочкой субординации и бухгалтерский учет при расширении компании. В таблице 4.1 приводится хронология экспансии IBM в 1930-е. Очевидно, что компания быстро расширялась даже в трудные времена. Между 1930 годом и концом 1939-го IBM открыла 32 объекта в Северной Америке, 22 – в Европе, 8 – в Латинской Америке, 5 – на Ближнем Востоке и в Африке и 5 – в Азии, причем большинство из них в качестве непосредственно принадлежащих ей дочерних компаний.

Оглядываясь на 1930-е с позиций начала двадцать первого века, мы, вероятно, можем лучше понимать суть событий, чем Уотсон. Фашизм и неприглядное клеймо национал-социализма (нацизма) расползались по Европе в 1920-е и 1930-е, Японская империя быстро милитаризовалась, а Адольф Гитлер пришел к власти с намерением фундаментально изменить судьбу Европы. Может возникнуть вопрос: насколько хорошо понимал это Уотсон? В ноябре 1933 года, когда Адольф Гитлер стал рейхсканцлером и нацисты пришли к власти, Уотсон сообщал в еженедельнике IBM Business machines, что во время своей последней поездки в Германию он увидел, что немецкие айбиэмовцы «чрезвычайно горды тем обстоятельством, что в первые девять месяцев 1933 года они были впереди остальных стран по процентам выполнения квот, и твердо намеревались удерживать свои лидерские позиции и в дальнейшем». Он только что открыл завод в Германии, который «внесет громадный вклад в будущие успехи [IBM] и там, и во всей Центральной Европе»[167]167
  Оба высказывания цитируются в Maney, The Maverick and His Machine, 879.


[Закрыть]. Неужели он не заметил изменений, происходивших в Германии? Если и заметил, то не говорил о них публично. В течение нескольких последующих лет в Германии открылось несколько бранч-офисов.

Когда происходила индустриализация экономики и образовывались крупные коммерческие предприятия или государственные структуры, такие организации получали максимальные преимущества от использования продуктов IBM. IBM обеспечивала свое присутствие, формируя альянс с местными агентами. Подобный подход работал достаточно хорошо. Однако один такой местный агент порядком осложнил IBM жизнь. В 1910 году Вилли Хайдингер, жесткий, волевой предприниматель, основал фирму Deutsche Hollerith Maschinen Gesellschaft mbH (более известную как Dehomag) в качестве агента по продаже оборудования Холлерита в Германии. В Великобритании у американцев были аналогичные договоренности по продаже перфокарточного оборудования через British Tabulating Machine Company (известную как ВТМ). Немецкая фирма продавала продукцию по всей Европе, тогда как ВТМ торговала только в Великобритании и ее владениях. К 1914 году у немецкой фирмы было 44 крупных клиента, у Powers – не менее 4, а у ВТМ к концу Первой мировой войны – почти 55. Немецкая и британская фирмы пережили войну и процветали в 1920-е и 1930-е, даже инвестируя средства в местные исследования и опытно-конструкторские разработки. После войны Уотсон отправил давнего сотрудника Bundy Manufacturing Эндрю Дженнингса в Париж для расширения операций в Европе. Дженнингс был напористым предпринимателем и быстро организовал подразделения во всей Западной Европе. Dehomag стала самой крупной среди этих компаний и агентств, обслуживая клиентов того же типа, который был характерен для C-T-R и IBM в США: банки, железные дороги, крупные страховые компании, государственные учреждения и производственные фирмы. Когда после рождественских каникул 1924 года предприятия снова начали работать, у ВТМ было 100 клиентов, тогда как у немцев была более широкая база инсталлированного оборудования, включавшая 115 табуляторов и 100 сортирующих устройств. У Powers клиентов было меньше[168]168
  Deutsche Hollerith Maschinen Gesellschaft, Festschrift zur 25-Jahrfeier (Berlin: Dehomag, 1935), 31–50.


[Закрыть].

Однако взаимоотношения с немецкой фирмой сделались проблематичными. В начале 1920-х в Германии была ужасающая инфляция: чтобы купить батон хлеба, людям приходилось приносить в магазин корзину денег. В какой-то момент Dehomag не смогла выплачивать роялти C-T-R, поэтому Хайдингер согласился передать половину своей компании в собственность Уотсону, который быстро довел эту долю до 90 процентов. У Хайдингера не было другого выбора, кроме согласия на 10 процентов собственности, чтобы погасить свой долг перед C-T-R. Он возненавидел Уотсона за то, что тот загнал его в ловушку, и так его и не простил. Этот захват, проведенный весьма жестко, был логичным ходом для Уотсона, так как он консолидировал контроль над своими рынками во всем мире. Он не мог знать того, что в период пребывания нацистов у власти он столкнется с серьезными проблемами в результате того, что Хайдингер по-прежнему находился у руля немецкого подразделения.

Уотсон, Дженнингс и другие никогда не доверяли Хайдингеру, который обожал юридические и интеллектуальные поединки с клиентами и IBM в той же степени, в какой преуспевал в бизнесе. При этом Хайдингер утаивал информацию от аудиторов IBM (один из которых называл его «весьма эгоистичным человеком»)[169]169
  Цитируется в Edwin Black, IBM and the Holocaust: The Strategic Alliance between Nazi Germany and America’s Most Powerful Corporation (New York: Crown, 2001), 76.


[Закрыть], но вел дела хорошо. Только что сформировавшийся нацистский режим хотел использовать перфокарточное оборудование для работы с большими объемами данных, что обеспечило дополнительные заказы немецкому подразделению. Поскольку Хайдингер успешно вел дела в Европе, Уотсон терпел его бунтарское поведение, хотя никогда не позволял такого американским руководителям. Когда Германия начала воевать с Соединенными Штатами в 1941 году, у Уотсона возникла колоссальная проблема из-за успехов Dehomag и ее тесных связей с Третьим рейхом, о чем будет подробнее рассказано ниже.

Тем временем европейский бизнес в целом рос, и Дженнингс, как и Уотсон, сохранял оптимистичный взгляд на будущее. Он полагал, что «европейский бизнес превзойдет результаты, достигнутые в Соединенных Штатах Америки»[170]170
  Цитируется в James Connolly, History of Computing in Europe (New York: IBM World Trade Corporation, 1967), 28.


[Закрыть]. Однако совокупный бизнес в сфере табуляторного оборудования был все еще невелик – в пиковый год перед Великой депрессией доход от него составил 1,6 миллиона долларов, что не так уж много по сравнению с чистым доходом IBM в размере 7 миллионов[171]171
  Sobel, IBM, 135.


[Закрыть]. В дополнение к существующим британским, немецким и французским подразделениям принадлежащие IBM подразделения открылись, помимо других рынков, в Финляндии, Норвегии, Бельгии, Португалии, Югославии, Польше, Венгрии, Турции, Болгарии, Японии, Мексике, Бразилии и Аргентине.

Таблица 4.2

Рост IBM за отдельные годы с 1914-го по 1940-й (доход в миллионах долларов)

Источник: Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), р 323.

IBM обязывала свои дочерние компании продавать и обслуживать одни и те же продукты (с небольшими исключениями) – главным образом чтобы контролировать издержки. Организация зарубежного производства для европейского рынка зависела от того, было ли оно дешевле, допустим, во Франции, чем в Эндикотте. У компании Dehomag было свое производство в Германии; кроме того, она также занималась аутсорсингом производства, и благодаря всему этому ее объем инсталлированных табуляторных машин, составлявший в 1930 году менее пяти сотен, к концу декады вырос более чем вдвое[172]172
  Connolly, History of Computing in Europe, 133.


[Закрыть]. Европейские клиенты осваивали эти продукты по тем же причинам, что и американцы. К началу Второй мировой войны IBM сделалась глобальным предприятием. В таблице 4.2 показан диапазон роста IBM с 1914 по 1940 год, который был заключительным для фазы, предшествующей превращению компании в гиганта.

По мере того как показатели компании росли, Уотсон старался использовать свой статус знаменитости на пользу компании (правда, биографы также полагают, что он хотел добиться большего, возможно, из-за своего самолюбия). Он приглашал крупных чиновников и государственных лидеров на мероприятия IBM и использовал свое положение президента Международной торговой палаты (МТП), имевшей позитивный имидж, в качестве платформы для оказания влияния на события в мире. Теперь, задним числом, понятно, что избрание Уотсона президентом МТП в 1937 году (после того как он много лет был ее членом) было неудачным шагом. Он слабо разбирался в международной политике, когда стал президентом, а в тот момент политическая ситуация в мире начала резко осложняться. Италией правил Бенито Муссолини. Адольф Гитлер сажал в тюрьму диссидентов, а также представителей этнических и религиозных меньшинств и начинал реализовывать свои планы по доминированию в Центральной Европе. В Испании полыхала кровавая гражданская война, причем Гитлер поддерживал националистов, а Иосиф Сталин, другой диктатор, – республиканцев. Японская война тоже была в самом разгаре, так как эта страна стремилась к расширению империи в Азию. Великая депрессия все не кончалась.