Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

Глава 3
Появление IBM и культуры «Думай»

Этот бизнес – гарантия будущего ваших сыновей, внуков и правнуков, потому что он будет продолжаться вечно. Ничто на свете не сможет его остановить.

Томас Дж. Уотсон, 1926 г.[95]95
  Thomas J. Watson, Men—Minutes—Money: A Collection of Excerpts from Talks and Messages Delivered and Written at Various Times (New York: International Business Machines Corporation, 1934), 82.


[Закрыть]

15 февраля 1924 года в Wall Street Journal была опубликована небольшая заметка, запрятанная на третьей странице; в ней сообщалось, что «International Business Machines Corp. зарегистрирована в соответствии с законодательством штата Нью-Йорк с тем, чтобы принять на себя бизнес и активы Computing-Tabulating-Recording Co. Капитализация остается той же, что и для Computing-Tabulating-Recording Co.; акции будут подлежать обмену». Далее в заметке пояснялось, что изменение названия «было произведено из-за значительного роста бизнеса компании и разработки дополнительного ассортимента оргтехники. Названия дочерних компаний, Tabulating Machine Co., нью-йоркской International Time Recording Co. и Dayton Scale Co., остаются без изменений»[96]96
  «Computing-Tabulating Changing Its Name», Wall Street Journal, February 15, 1924, 3.


[Закрыть]. Так мир узнал о существовании IBM (это не касалось Канады, где сотрудникам их работодатель был известен как IBM начиная с 1917 года).

Когда Уотсон реформировал C-T-R, он уже полагал, что название у компании корявое и скучное, но изменение этого названия было последним, что его заботило, – слишком много других вещей требовали его неотложного внимания. Причины, по которым он решил переименовать фирму, позволяют нам лучше понять начальную эволюцию IBM. 14 февраля 1924 года Уотсон написал письмо, адресованное всем сотрудникам, где объявил об изменениях, пояснив: «Новое название особенно уместно и пригодно для нашего бизнеса, учитывая наше растущее развитие, постоянную разработку дополнений к нашему ассортименту и то, что наша продукция охватывает такой широкий спектр устройств в сфере оргтехники». Он заключил: «Мы убеждены, что такое изменение названия будет благотворно для бизнеса и что члены наших организаций на местах увидят его непосредственную пользу при ознакомлении клиентов с нашей компанией и продуктами, которые мы изготавливаем и поставляем»[97]97
  Текст и фотография письма содержатся в George A. Fierheller, Do Not Fold, Spindle or Mutilate: The ‘Hole’ Story of Punched Cards Markham: Stewart, 2006), 21.


[Закрыть].

Событие было также важным для клиентов и вендоров C-T-R. Они могли и не прочесть объявления в прессе, но получили письмо с информацией об изменении, и обслуживающие их продавцы кинулись объяснять, как это будет замечательно. И вот, три месяца спустя после регистрации IBM, в Wall Street Journal появился маленький рассказ, который, возможно, не был правдой, но содержал намек на то, что в конечном счете все сводится к исполнителю. Статья начиналась с того, что некоторых запутало изменение старого названия, которое было названо «неудобопроизносимым», так что, возможно, нижеприведенное случилось на самом деле:

«Однажды некий предприниматель из пригорода позвонил своему приятелю с Уолл-стрит и спросил, слышал ли тот о новом концерне, который называется International Business Machines Corp.

«Мы получили от них большой заказ, – сказал он, – и я хочу проверить их кредитоспособность. Мой партнер только что отправился в центр города, чтобы запросить у них балансовую сводку». «Что ж, – сказал брокер, – в последнем балансовом отчете они показали 800 тысяч долларов денежных средств и текущие активы примерно на 8 миллионов долларов. Судя по всему, положение у них неплохое. А какова стоимость заказа?»

«Около 100 долларов, – ответил предприниматель. – Погоди, я своему партнеру башку оторву»[98]98
  «The Wall Street Journal Straws», Wall Street Journal, May 14, 1924.


[Закрыть].

В этой истории косвенным образом поднимается реальная деловая проблема, состоящая в необходимости сохранения положительной репутации C-T-R среди клиентов, инвесторов, сотрудников и СМИ, используя при этом ее новое название, чтобы дать бизнесу толчок. В течение 1920-х и 1930-х годов Уотсон и его коллеги трудились над созданием имиджа бренда, который отражал бы их позитивный настрой и планы на будущее, но также выливался бы в сделки, прибыль, рост и престиж. Они знакомили мир с возможностями их продукции, изобретали новые устройства, нанимали персонал, расширяли деятельность, преодолевали мировую экономическую трагедию Великой депрессии и справлялись с трудностями, вызванными антимонопольным законом – первым из череды таких законов, грозивших IBM ущербом. Как отметил историк Роберт Фитцджералд, американские фирмы рано начали внедрять разнообразные методы маркетинга и сегментирования рынка, и многие из этих методов можно было видеть в IBM. Компания не гналась за массовыми потребительскими рынками – ее продукты были слишком специализированными, но случай IBM показывает, что методы, использующиеся крупными производственными и дистрибуторскими фирмами, были обычной практикой и в IBM – например, сегментирование рынка, использование рекламы и обучение клиентов[99]99
  Robert Fitzgerald, «Marketing and Distribution», in The Oxford Handbook of Business History, ed. Geoffrey Jones and Jonathan Zeitlin (New York: Oxford University Press, 2007), 397, 400–404, 408–410.


[Закрыть].

В конечном итоге изменение названия сигнализировало о том, что происходила серьезная трансформация. Хотя она происходила в годы, рассматриваемые в этой главе, начало ей было положено значительно раньше, как показывает пример с Канадой. Решение о том, следует ли дать компании какое-то другое название вместо IBM, было менее важным, чем мнение Уотсона, который полагал, что пришло время объявить о более амбициозных целях компании. После присвоения нового названия тон его комментариев, связи компании с общественностью и взаимодействие ее персонала с прессой и клиентами изменились почти скачкообразно. Уотсон заявлял, что IBM хочет стать ведущим игроком в сфере оргтехники, а также крупнейшей корпорацией.

Помимо изменения названия, в IBM происходило многое другое, так что можно было воспринимать это заявление как послание сотрудникам компании и ее рынку. Во второй главе мы в основном фокусировались на Уотсоне как лидере и на том, что он делал в свои первые десять лет в C-T-R. В этой главе мы продолжим обсуждение его роли, но сделаем дополнительный акцент на деятельности фирмы в целом. В начале главы излагается более широкая история IBM как института, хотя Уотсон продолжал определять выработку методов дальнейшей работы компании. Мы сосредоточимся на процессах изменений, протекавших в 1920-е, но, поскольку многие подвижки и тренды продолжались и в течение 1930-х, они тоже рассматриваются здесь – например, траектория технологического развития и ход развития продукции, так как их легче понять, если взять всю картину в целом за весь период. В главе 4 обсуждаются события Великой депрессии 1930-х годов, времени, когда существование множества корпораций было поставлено под угрозу. То, что IBM вышла из этого периода более сильной в финансовом отношении (что представляет собой уникальное явление для американской компании), было частью более широкого сценария, который историк Майра Уилкинс метко окрестила «завоеванием рынков»[100]100
  Mira Wilkins, The Maturing of Multinational Enterprise: American Business Abroad from 1914 to 1970 (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1974), 60–91.


[Закрыть].

Эта глава начинается с обсуждения перехода от C-T-R к IBM – ситуации соединения желаемого имиджа с корпоративной стратегией. Изменение названия компании никогда не бывает простым, так как это происходит редко и чревато осложнениями, поэтому опыт IBM заслуживает внимания. Мы рассматриваем реализацию стратегии IBM и ее бизнес-операции в 1920-е, продолжая обсуждение, начатое во второй главе. Мы выявляем результаты действия культуры Уотсона. Поскольку он связывал эффективность продаж с технологическими инновациями, мы рассмотрим эволюцию продукции IBM. Наконец, мы более полно изучим роль клиентов, поскольку частью методики Уотсона было формирование трехстороннего взаимодействия между клиентами, торговым штатом и разработчиками продуктов. Как показано в пятой главе, посвященной периоду Второй мировой войны, сочетание высокой торговой активности, современного ассортимента продукции и экосистемы обработки данных обеспечило IBM значительный рост в военное время.

Когда Уотсон расширял бизнес за пределы Соединенных Штатов, он, в соответствии с местным законодательством, создавал независимые компании, принадлежавшие C-T-R. Он зарегистрировал одну из таких компаний в Великобритании, другую в Германии и еще несколько во Франции, Италии и так далее. Он экспериментировал с различными названиями, даже использовал свою фамилию, но обычно эти названия соответствовали концепции International Business Machines Corporation. Как пишет биограф Уотсона Кевин Мейни, это название было «весомым» и сопоставимым с такими названиями, как General Motors и United States Steel[101]101
  Kevin Maney, The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making of IBM (New York: John Wiley and Sons, 2003), 89.


[Закрыть]. В 1917 году Уотсон использовал название IBM, когда открывал филиал в Канаде, а также когда компания внедрилась в Латинскую Америку. Это хорошо согласовывалось с его мировоззрением[102]102
  Традиционно считалось, что бизнес в Латинской Америке был начат по инициативе Уотсона. Новые данные свидетельствуют о том, что его убедили открыть его сами латиноамериканцы, особенно в Бразилии, которая стала крупным национальным рынком для IBM. Для более подробного ознакомления с тем, как все это происходило в Бразилии, см. видео Mauro Segura, IBM No Brasil Sao Paulo: International Business Machines Corporation, 2017), доступное в корпоративном архиве IBM по ссылке: https://mediacenter.ibm.com/media/IBM+no+Brasil+-+how+everything+started-final-fixed2/1bsq49uuo/51569082.


[Закрыть].

Несмотря на определенное сопротивление некоторых членов совета директоров (и, конечно, Чарльза Флинта), совет все же разрешил Уотсону действовать, и 5 февраля 1924 года он подал документы, необходимые для регистрации изменения названия компании. Затем он приложил немало усилий к тому, чтобы донести эту идею до сотрудников, обращаясь к ним с речами, а также рассылая свежий корпоративный бюллетень и другую корреспонденцию. Менеджеры начали снимать вывески C-T-R с фасадов своих бренч-офисов, заменяя их на IBM. В рамках своих брендинговых инициатив Уотсон представил новый логотип. На рис. 3.1 показан один из старых логотипов C-T-R рядом с новым логотипом IBM. Этот новый «глобальный» логотип оставался в силе до 1947 года, когда простые буквы IBM заменили «глобальный» символ. Логотип 1924 года отражал суть бизнеса Уотсона – глобального и масштабного. Использование черного цвета для этого логотипа означало, что IBM – серьезная компания, однако при этом современная, как того требовала мода. Пройдут десятки лет, прежде чем IBM станет известна как «Голубой гигант».

Рис. 3.1

До конца 1940-х годов у C-T-R/IBM было только два логотипа. Логотип IBM приобрел широкую известность только в конце 1940-х, хотя клиенты и ранее относились к нему с уважением.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

IBM росла как в плане открытия повсюду физических отделений, так и в плане количества людей и произведенных, доставленных клиентам и сданных в аренду продуктов. Хотя рост IBM был физическим, компания росла не менее высокими темпами, чем многие цифровые компании начала двадцать первого века. Преподавателей бизнес-дисциплин и руководителей многих компаний давно интересует IBM из-за ее способности расти, продолжая приносить прибыль; при этом обычно они рассматривают только годы больших ЭВМ (мейнфреймов), тогда как 1920-е и 1930-е являют собой еще более замечательный пример роста и процветания. Цифры раскрывают поразительную историю, отображая сложность вопросов, стоявших перед IBM, и демонстрируя результаты высококачественной работы.

В 1923 году, за год до того, как Уотсон поменял название компании, C-T-R принесла 11 миллионов долларов дохода, а к 1939 году эта цифра утроилась, составив 38 миллионов; чистая прибыль выросла в четыре раза. В начале 1924 года в компании работали 3161 человек, почти треть из них – за рубежом. В 1939 году в IBM было уже 11 000 сотрудников, и по-прежнему треть из них работала за пределами США (см. таблицу 3.1). Таким образом, она в значительной мере оставалась американской компанией – но такой, которая уделяла внимание расширению бизнеса в глобальном масштабе. Бросается в глаза тот факт, что всего за 16 лет штат сотрудников компании вырос в три с половиной раза! Почти столь же впечатляющим, как любые из этих цифр, является то обстоятельство, что IBM доминировала на выбранных ею рынках. Восемьдесят процентов всего табуляторного оборудования в мире производилось IBM, как и почти все перфокарты, использующиеся в этих машинах; все это обеспечивало постоянный и надежный приток денежных поступлений в компанию[103]103
  Хорошим источником этих статистических данных является Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), 323.


[Закрыть].

Таблица 3.1

Доход, чистая прибыль и количество сотрудников в IBM за отдельные годы в период с 1914-го по 1940-й (доход и прибыль в миллионах долларов)

Источник: Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), р. 323.

В достижение этого успеха внесли свой вклад разные люди. Все важнейшие решения принимал сам Уотсон. Его инженеры тоже отлично работали, как мы увидим позже, а торговый штат рос и созревал с годами. Удача улыбнулась им в 1920-е, когда экономики индустриального мира росли; за этим последовала трудная полоса в 1930-е, когда наступил экономический спад, однако им снова повезло, когда Уотсон не позволил Великой депрессии затормозить их деятельность, а правительство США запустило программу социального обеспечения и другие экономические и социальные программы.

Такие продукты, какие продавала IBM, требовали наличия здоровой экономики, особенно в Соединенных Штатах. Начало 1920-х годов было ужасающим, но затем в экономике произошел перелом, и она начала подниматься. За эту декаду ВВП и доход на душу населения возросли на 30 процентов. Появлялись и быстро развивались новые отрасли производства. Среди них были радио, кино, автомобили, электрические приборы, строительство, энергетика и химикаты; весь перечень был длинным. Проведенная в 1920 году перепись населения США впервые показала, что в городах проживало больше людей, чем в сельской местности. Новым и старым компаниям требовалось офисное оборудование, включая все, что производила IBM, за исключением сырорезок. IBM оседлала эту волну, и ее доходы возросли с 10,2 миллиона долларов в 1922 году до 20,3 миллиона в 1931-м. Поскольку прибыль тоже росла, Уотсон стал богатым человеком, а его ведущие руководители тоже получали отличный доход со своих акций IBM. Другое поколение руководителей тоже окажется в столь же благоприятной ситуации в 1960-е, однако и в 1920-е, и в 1960-е все это давалось не даром – результатов приходилось добиваться.

У IBM были конкуренты, с которыми нужно было состязаться, например Burroughs, NCR и Powers (позднее в лице Remington Rand), спрос на продукцию которых тоже возрастал, хотя и не в такой степени, как на продукцию IBM. Историки часто упускают из виду компанию Underwood Elliott Fisher, созданную в 1927 году и занимавшуюся продажей пишущих машинок и другой оргтехники[104]104
  Тем не менее существует корпус полезных материалов по технологиям и соответствующим секторам промышленности. См.: M. H. Adler, The Writing Machine—A History of the Typewriter (London: George Allen and Unwin, 1973); W. A. Beeching, Century of the Typewriter (New York: St. Martin’s, 1974); и до сих пор полезную работу Bruce Bliven Jr., The Wonderful Writing Machine (New York: Random House, 1954). Что касается самой индустрии, наиболее полезной работой остается George N. Engler, «The Typewriter Industry: The Impact of a Significant Technological Innovation» (PhD diss., University of California at Los Angeles, 1969).


[Закрыть]. У нее был отличный торговый штат, сравнимый с продавцами IBM, и популярная линейка продуктов. В том же году Powers Accounting Machine Corporation влилась в Remington Rand в рамках другого слияния, похожего на то, которое осуществил Флинт в 1911 году. У NCR дела шли более или менее хорошо, но ко второй половине 1920-х оказалось, что она недостаточно диверсифицирует продукцию, не относящуюся к направлению кассовых аппаратов.

IBM сделала несколько приобретений, чтобы укрепить свой технологический портфель и не дать потенциальным конкурентам преимуществ. Компания сохраняла бизнес-модель, предусматривающую сдачу оборудования в аренду, продажу перфокарт, необходимых для этих машин, и предложение индивидуализированных условий. Торговый персонал разрабатывал процессы учета для своих клиентов, которые использовали оборудование с целью сокращения текущих затрат и повышения эффективности. В течение всех 1920-х годов Уотсон и его специалисты по продажам постоянно твердили всем сотрудникам IBM, что они только начинают использовать открывшиеся возможности. Доходов от аренды и продажи карт хватало на финансирование производства дополнительного оборудования, поддержку научно-исследовательских разработок и выплату дивидендов.

Продажа перфокарт становилась все более важной в качестве курицы, несущей для IBM золотые яйца. К середине 1930-х компания продавала более 4 миллиардов карт в год по цене 1,05 доллара за коробку по 1000 штук в каждой. Это был настолько прибыльный бизнес, что первые иски правительства США, поданные против компании в связи с нарушением антимонопольного законодательства, фокусировались в основном на этих кусочках картона. Клиенты ITR тоже использовали карты, так как каждый работник должен был ежедневно их пробивать; для этого использовалась одна карта в неделю. Продажа карт обеспечивала хорошую поддержку финансового положения – и этого подразделения компании тоже. И в ITR, и в Tabulating Machines спрос на перфокарты продолжал расти, немного замедлившись лишь в годы Великой депрессии. При этом продажа карт была более выгодной, чем сдача оборудования в аренду. К концу 1930-х доход от продажи перфокарт составлял 15 процентов всех доходов компании.

Стремясь охватить разнообразные источники дохода, IBM расширяла свой бизнес в сфере обслуживания, предлагая небольшим предприятиям возможность выполнять свои учетные операции в центре обработки данных IBM. Такое предложение позволяло и небольшим предприятиям получать опыт в обработке данных. В процессе они знакомились с технологией IBM, поэтому когда они в итоге арендовали оборудование, то уже имели о нем представление и зависели от оборудования и процедур, разработанных IBM. Такая экспансия экосистемы IBM базировалась на ее технологии. Поставки оборудования для новых и небольших пользователей стали более формализованными благодаря департаменту коммерческих услуг, который был создан в 1925 году и возглавлен Фредериком У. Николом (1892–1955). Энергичное продвижение оборудования и услуг было двусторонним элементом стратегии IBM, укрепляющим ее экосистему. В 1932 году IBM реорганизовала направление услуг, превратив его в Tabulating Machine Service Bureau, более известное как филиал сервис-бюро IBM, организации, использовавшейся для расширения предоставления услуг в США и позднее в мире[105]105
  Jeffrey R. Yost, Making IT Work: A History of the Computer Services Industry (Cambridge, MA: MIT Press, 2017), 178–181.


[Закрыть]. Этот бизнес можно рассматривать как типичный IT-аутсорсинг, известный сегодня как облачные вычисления. Решение IBM о расширении работы сервис-бюро во время Великой депрессии оказалось провидческим, так как некоторые клиенты не могли позволить себе организацию или расширение собственных отделов обработки данных, но желали сократить свои текущие расходы с помощью использования табуляторного оборудования. Предложение IBM стало удобной альтернативой. Правительственные и коммерческие структуры пользовались преимуществами центров обработки данных IBM, располагавшихся в крупных городах. Пользователи заказывали такие же разнообразные операции, какие выполняли бы в своих дата-центрах: бухгалтерский и товарный учет, управление персоналом и отчетность, обзоры рынка и управление продажами[106]106
  Там же.


[Закрыть].

По мере того как IBM все больше фокусировалась на табуляторном оборудовании, ее интерес к весам и сырорезкам убывал. Эти продукты продавались без сопутствующих расходных материалов, поэтому возможности для продолжительных продаж отсутствовали. В 1923 году Уотсон продал Dayton Scale компании Hobart Manufacturing, у которой были стабильные финансовые показатели, в обмен на 100 000 непривилегированных акций. Эти акции ежегодно приносили доход от 125 тысяч долларов до 150 тысяч. Эта продажа позволила избавиться от проблемного бизнеса, который годами приковывал к себе слишком много внимания менеджеров. Тем не менее IBM продолжала изготавливать кое-какие весы для промышленности; этот бизнес был включен в новую организацию, созданную внутри фирмы: International Industrial Scales and Computing Devices. IBM приобрела несколько мелких конкурентов на этом отраслевом рынке в 1920-е и 1930-е годы. К концу 1930-х эксперимент был завершен – IBM сделалась крупнейшим в мире поставщиком перфокарточного табуляторного оборудования.

Одной из особенностей жизни в IBM были постоянные реорганизации, проводившиеся с целью согласования и оптимизации продуктов, кадров и клиентов. После восстановления своего благополучия в начале 1920-х IBM реорганизовала старый бизнес Холлерита, придав ему более широкий масштаб и переименовав в International Tabulating and Accounting Machines. К счастью, табуляторное оборудование C-T-R с самого начала было электрическим, тогда как Пауэрс отказался от ручных машин только в 1920-е. Электрификация делала оборудование C-T-R, а позднее IBM более простым в использовании и, как правило, более быстродействующим; кроме того, оно выглядело более современным и более совершенным. Во время Великой депрессии в продукции появилось еще больше инноваций.

Руководство высшего звена уделяло значительное внимание инновациям, или, если использовать более точный термин для таких аспектов, придуманный историком экономики Дейдрой Нансен Макклоски, улучшению, что больше говорит о цели изменения технологии или продукта, когда к вопросу подходят в тактическом ключе[107]107
  Deirdre Nansen McCloskey, Bourgeois Equality: How Ideas, Not Capital or Institutions, Enriched the World (Chicago: University of Chicago Press, 2016), 105–106.


[Закрыть]. Например, в октябре 1927 года Уотсон вызвал всех своих руководителей высшего звена, включая Отто Брейтмайера, Джеймса У. Брайса, Фредерика У. Никола и других, в конференц-зал в Нью-Йорке, чтобы «поговорить о будущем». Анализируя текущую ситуацию в IBM, он списал со счетов подразделение весов как практически бесполезное и высказал мнение, что ITR хорошо управляется и дает хорошие результаты, хотя ее возможности представляются ограниченными. Но теперь основным источником доходов и прибылей компании все больше становится подразделение табуляторов. Уотсон хотел, чтобы его машины доминировали на рынке, а не просто обеспечивали хорошие результаты. Он сказал своим ведущим руководителям, что этого можно добиться, контролируя все патенты, касающиеся табуляции, независимо от того, является их владельцем IBM или кто-то другой; именно поэтому IBM желает закупать другие компании на корню. Крайне важно, чтобы у IBM были наиболее эффективные в бизнесе, запатентованные перфокарты уникального дизайна (у карт IBM были квадратные отверстия, у карт Powers – круглые), дабы конкуренты не могли вытеснить ее оборудование. IBM нужно будет расширить производство. Уотсон хотел, чтобы у IBM были лучшие отделы продаж и НИОКР во всей индустрии офисного оборудования. Ни одно из этих заявлений не было новостью для людей, собравшихся в зале.

Однако новой, судя по всему, была растущая настойчивость IBM в отношении реализации этой стратегии и в том, что все остальные должны были относиться к этому с таким же энтузиазмом, как и Уотсон. Он был в своем репертуаре: «В течение многих будущих лет у табуляторного бизнеса не будет никаких ограничений»[108]108
  Цитируется в Maney, The Maverick and His Machine, 99.


[Закрыть]. По завершении отличного 1927 года, когда прибыль IBM составила 4 миллиона долларов и компания нацелилась на повышение этого показателя еще на один миллион в 1928 году, Уотсон снова собрал свой ближайший круг в том же конференц-зале. На этот раз он принялся распекать их за то, что они не добились большего. Он хотел большей отдачи от каждого, хотел, чтобы они «никогда не останавливались на достигнутом»[109]109
  Цитируется там же, 110.


[Закрыть].

Таким образом, в 1920-е IBM интенсивно росла, открывала новые офисы и выходила на рынки Европы, Латинской Америки и даже Азии. Кроме того, Уотсон был полновластным руководителем «своей» компании. Все мало-мальски значащие фигуры в компании отчитывались непосредственно перед ним. В конце 1920-х в IBM входили 13 компаний, и региональные руководители, руководители подразделений, исследовательских и опытно-конструкторских отделов, а также производств подчинялись непосредственно Уотсону. Биограф Уотсона Кевин Мейни ознакомился с начальной организационной блок-схемой, включавшей 13 компаний и холдинговую фирму IBM, и увидел список из 14 руководителей, которые также работали со всеми 13 дочерними компаниями, и совет директоров, куда теперь входили тщательно подобранные люди. По подсчетам Мейни, около 200 человек подчинялись непосредственно Уотсону. Мейни назвал это «паутиной, где пауком был Уотсон»[110]110
  Там же, 112. Начиная с 1980-х и вплоть до 2010-х IBM непрерывно двигалась в сторону комплексных матричных организаций.


[Закрыть]. Уотсон в целом вел себя как основатель компании, который рос вместе с компанией, следил за тем, что делали многие другие люди, и, как множество основателей стартапов, испытывал трудности с передачей полномочий своим непосредственным подчиненным. Тем не менее он требовал, чтобы они проявляли инициативу с целью реализации его концепции. Два только что описанных совещания были типичными[111]111
  Только когда его сын Том, который не был основателем C-T-R, возглавил бизнес в 1950-е, стало возможным создание нормального порядка субординации по подразделениям.


[Закрыть]. Справедливости ради стоит отметить, что Уотсон, хотя и не умел делегировать полномочия, щедро превозносил чужие заслуги и хвалил тех, кто добивался успехов. Многие его речи были посвящены похвалам «людям из IBM».

Его взгляды сделались политикой IBM. Руководству чрезвычайно не нравились профсоюзы, поэтому оно обеспечило достаточно льгот и социальных гарантий, чтобы удерживать рабочих в Эндикотте (и позднее везде) от самоорганизации. Уотсон тешил свое тщеславие, выступая с речами перед сотрудниками и обращаясь к ним по другим каналам, но его команда управленцев понимала, что работники должны быть довольны условиями труда, поскольку их роль в расширении IBM была критически важной. Руководство, особенно в Эндикотте, не хотело, чтобы они пытались найти работу в другой крупной фирме, находящейся в этом городе, – Endicott Johnson Shoe Company, возглавляемой Джорджем Ф. Джонсоном (1857–1948), весьма прогрессивным предпринимателем, которым восхищался и у которого учился Уотсон; в этой компании обычно предлагались более привлекательные условия. IBM повысила заработную плату, построила гольф-клуб для работников и ввела оплачиваемый двухнедельный отпуск – все это в середине 1930-х, на пике Великой депрессии. Уотсон полагал, что IBM по силам выстроить большое здание учебного центра в Эндикотте, чтобы обучать там заводских рабочих, инженеров, продавцов, менеджеров и клиентов. Совет директоров компании не вполне разделял его оптимизм, но он все равно построил этот центр[112]112
  Его продолжали использовать до наступления следующего века и далее.


[Закрыть]. Его благодеяния отражали политику, проводимую другими американскими корпорациями[113]113
  Andrea Tone, The Business of Benevolence: Industrial Paternalism in Progressive America (Ithaca, NY: Cornell University Press, 1997), о трудовых реформах 16–65, об ответе профсоюзам 182–198.


[Закрыть].

Стратегия IBM предусматривала создание корпоративной культуры, которая обеспечивала информирование персонала о намерениях компании, ее ценностях, планируемых действиях, целях, которые стояли перед сотрудниками и их организациями, а также деятельности сотрудников вне стен IBM. Это объясняет многочисленные выступления Уотсона и руководителей различных уровней перед группами сотрудников, а также то, почему Уотсон выступал в Эндикотте перед каждой группой обучавшихся продавцов, как и перед другими группами сотрудников и клиентов. В 1934 году IBM опубликовала 886-страничную антологию, содержащую сотни посланий Уотсона; это стало дополнением к информационной экосистеме IBM[114]114
  Я обстоятельно рассматривал концепцию информационных экосистем в бизнесе в James W. Cortada, All the Facts: A History of Information in the United States since 1870 (New York: Oxford University Press, 2016).


[Закрыть]. В каждом подразделении существовал собственный порядок информирования сотрудников, распространения меморандумов руководства, проведения общих или секторальных собраний и выпуска информационных бюллетеней. В 1924 году холдинг начал издавать внутренний еженедельник Business machines, который стал основным каналом печатной информации IBM, предназначенной для всех сотрудников. Здесь освещались выступления Уотсона, а также рассказывалось о новых продуктах, сотрудниках, кадровой политике, событиях в компании и ситуации на рынке.

Информационная экосистема IBM была разработана с тем, чтобы укрепить ее культуру «ДУМАЙ», основанную на использовании данных и практического мышления. Вспомним также о том, что к началу 1920-х инженеры-эксплуатационники и продавцы пользовались собственными персональными руководствами, содержащими информацию о продуктах. Компания ввела еженедельную отчетность о продажах, которая направлялась вверх по служебным инстанциям; аналогичная отчетность была введена на заводах. В каждой стране был собственный совет директоров, который должен был ежеквартально связываться и взаимодействовать с нью-йоркской штаб-квартирой в установленном порядке. Генеральные управляющие каждой страны все шире контактировали с персоналом штаб-квартиры и чаще писали отчеты о повседневной деятельности, направляемые в Нью-Йорк. От руководителей требовалась активность в этой информационной экосистеме. К середине 1920-х сложилась информационная экосистема, в которую входили сотрудники и клиенты, а также эффективная корпоративная культура, поддерживающая это сообщество. Культура компании способствовала функционированию этой экосистемы, причем поддержку сообщества обеспечивало множество мероприятий, отражающих ценности компании и правила поведения. Тема переплетения «мира» IBM (ее экосистемы) и ее культуры пронизывает всю историю этой компании.

1920-е стали подходящим временем для создания Уотсоном своей компании, контингента ее клиентов и ее культуры. Бизнесмены вошли в моду и пользовались популярностью. В январе 1925 года президент Калвин Кулидж сказал свою знаменитую фразу: «Главное дело американцев – бизнес». Американские компании грелись в этих лучах. IBM тоже попала в их число. Инженеры создавали новое оборудование, а продавцы находили новых клиентов и новые области применения для машин IBM. Биограф Уотсона писал, что он по-прежнему «любил выдвигать идеи по части обработки данных, которые он швырял, точно ручные гранаты, в свои обожаемые команды разработчиков», а те должны были реагировать на это стремлением их реализовать[115]115
  Калвин Кулидж (1872–1933) – 30-й президент США, республиканец, при нем экономический бум 1920-х достиг своего пика, за которым последовала Великая депрессия.


[Закрыть][116]116
  Там же, 97.


[Закрыть]. Его идеи простирались от создания машин для банковских кассиров до разработки нагревательных ламп, которые предохраняли бы его машины от поломок в сырую погоду.

Никакая история IBM не будет полной без упоминания о «Песнях IBM». К середине 1920-х и почти до конца 1940-х (а в некоторых отделениях компании даже 1950-х) айбиэмовцы пели песни об Уотсоне, других руководителях и IBM. Многие из них написал Гарри Эванс, пылкий, низенький и чрезвычайно энергичный руководитель, наделенный чувством юмора. В 1925 году он опубликовал первый «Песенник IBM», и после этого сотрудники пели его произведения на съездах продавцов, в бранч-офисах и на заводских собраниях, часто в качестве выражения уважения Уотсону по случаю его визита. Все слова песен были положены на известные мелодии вроде Over There и Auld Lang Syne. Если считать, что у компании был гимн, то им была песня Ever Onward («Только вперед»), причем хор выкрикивал: «Только вперед, только вперед! Наша решимость нам славу несет!»[117]117
  Чтобы послушать, как айбиэмовцы поют эту песню (запись 1931 г.), воспользуйтесь ссылкой https://www-03.ibm.com/ibm/history/multimedia/wav/everonward.wav.


[Закрыть] В других компаниях пели песни, чтобы укрепить взаимосвязь фирмы с ее сотрудниками. Прочие методы, использовавшиеся IBM и другими, включали организацию софтбольных команд, проведение пикников и даже создание корпоративного оркестра в Эндикотте, просуществовавшего несколько десятков лет[118]118
  Видеозапись выступления 1983 года доступна по ссылке: see https://www.youtube.com/watch?v=tAKOjBhl1II.


[Закрыть].