Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

В Нью-Йорке Томас Дж. Уотсон-старший столкнулся с другими сложными проблемами. Находившаяся в полной собственности IBM дочерняя немецкая компания Dehomag, построившая и расширившая заводы и бранч-офисы в Германии в 1930-е, прилагала все усилия, чтобы удовлетворять требования немецкой военной экономики[201]201
  Donald W. McCormick and James C. Spee, «IBM and Germany, 1922–1941», Organization Management Journal 5, no. 4 (2008): 214–223.


[Закрыть]. Ее работники тоже уходили на войну; одни не вернулись, другие снова начали работать в восстановленном подразделении IBM в Западной Германии после войны. В каждой европейской стране, где присутствовала IBM, ее деятельность продолжалась или (иногда) прекращалась, если представители гитлеровской коалиции конфисковывали оборудование или приспосабливали его для нужд своей военной экономики. Сотрудников призывали в армию и флот более десятка стран. Во время войны корпорация IBM практически не контролировала деятельность многих своих дочерних компаний в Европе и Азии. Ситуация в Германии была примером проблем, с которыми сталкивались IBM и другие крупные американские корпорации. Эта история продемонстрировала границы влияния американских компаний на свои дочерние компании, находящиеся в зоне военных действий.

Роль компаний, штаб-квартиры которых находились за пределами Германии, но которые работали в зонах, контролировавшихся нацистами, является предметом растущего внимания со стороны историков[202]202
  Robert Fitzgerald, The Rise of the Global Company: Multinationals and the Making of the Modern World (Cambridge: Cambridge University Press, 2015), 234–240.


[Закрыть]. Германия допускала работу иностранных компаний на подконтрольной ей территории при условии, что они не сопротивлялись проводимой политике – например, требованию избавиться от сотрудников-евреев. Это выливалось в то, что историк Джеффри Джонс называл «сложными, но зачастую этически неоднозначными взаимоотношениями» таких компаний с нацистским режимом[203]203
  Geoffrey Jones, «Globalization», in The Oxford Handbook of Business History, ed. Geoffrey Jones and Jonathan Zeitlin (New York: Oxford University Press, 2007), 155.


[Закрыть]. Европейским, немецким и американским фирмам нужно было решать, как им выживать и до какой степени приспосабливаться. Многие управленческие команды балансировали между закрытием или захватом их компаний немцами и сохранением собственной жизни[204]204
  H. A. Turner, General Motors and the Nazis (New Haven, CT: Yale University Press, 2005); C. Kobrak and P. H. Hansen, eds., European Business, Dictatorship and Political Risk, 1920–1945 (New York: Berghahn, 2004); F. R. Nicosia and J. Huener, eds., Business and Industry in Nazi Germany (New York: Berghahn, 2004); G. Aalders and C. Wiebes, The Art of Cloaking Ownership (Amsterdam: Amsterdam University Press, 1996).


[Закрыть]. На нижеследующих страницах мы дополним все увеличивающиеся свидетельства того, что IBM тоже балансировала на тонкой грани. Ситуация с IBM иллюстрирует требования к руководству, включающие необходимость продолжать бизнес, находить способы делать это оптимальным образом, а также увязывать деятельность компании с ее ценностями. Реакция компании на реалии военного времени не была универсальной – она варьировала от страны (или зоны военных действий) к стране по мере того, как влияние корпорации на ее дочерние компании уменьшалось, и в соответствии с тем, как руководители отделений в этих странах реагировали на реалии, с которыми сталкивались их работодатели. Замечание Джонса в отношении компаний в целом касалось и IBM.

Двигаясь по Европе в период между 1939 и 1942 годами, немецкие войска оккупировали большую часть территории Франции (установив диктаторское правление в оставшейся не захваченной вишистской Франции на юге), а также страны Бенилюкса, Польшу, всю Центральную Европу, Данию и Норвегию. Захватив страну, немцы, как правило, не препятствовали работе существующих там корпораций, но жестко оговаривали использование их продукции – в первую очередь ресурсов, в которых нуждался Третий рейх[205]205
  C. Cheape, «Not Politicians but Sound Businessmen: Norton Company and the Third Reich», Business History Review 62, no. 3 (1988): 344–366.


[Закрыть]. Хотя сейчас утверждают, что некоторые фирмы «намеренно сокращали выпуск продукции» в порядке сопротивления нацистам, Dehomag отнюдь не снижала своих показателей. Она расширяла бизнес в соответствии с пронацистскими политическими симпатиями местного руководства[206]206
  Martin Horn and Talbot Imlay, The Politics of Industrial Collaboration during World War II: Ford France, Vichy and Nazi Germany (Cambridge: Cambridge University Press, 2014), 269.


[Закрыть]. Оборудование IBM использовали государственные органы и производственные предприятия. К 1945 году у Dehomag в Германии было около 300 клиентов, которые арендовали 2000 машин конструкции Холлерита. В компании работало почти 10 000 человек, причем около 8000 – в Берлине и его пригородах. Компания добилась доминирования на этом рынке, задавив Powers и Siemens-Halske[207]207
  David Martin Luebke and Sybil Milton, «Locating the Victim: An Overview of Census-Taking, Tabulation Technology, and Persecution in Nazi Germany», IEEE Annals of the History of Computing 16, no. 3 (1994): 34–35.


[Закрыть]. Угрозой для благополучия IBM было то обстоятельство, что немцы заблокировали переводы иностранной валюты из любой страны. Таким образом, в случае, например, IBM прибыль, полученная во французской валюте, должна была оставаться во Франции; то же самое касалось Германии. Как и США, Германия обложила все фирмы налогом на сверхприбыль. После того как США вступили в войну, немцы конфисковали американские активы. Промышленные товары иногда вывозились из оккупированных стран в Германию; так произошло с табуляторной аппаратурой из Польши, Франции и Центральной Европы. Когда Германия оккупировала какую-то страну, Уотсон поручал своим бухгалтерам снижать балансовую стоимость местного отделения до 1 доллара. Таким образом, отделения IBM влачили жалкое существование. Только после окончания войны айбиэмовцы в Нью-Йорке начали искать пути к возвращению машин и прибылей, предпринимая попытки отыскать оборудование через свой офис в Женеве.

Для историков и других людей, рассматривающих отношения IBM с нацистской Германией, представляет интерес фундаментальный вопрос о роли Уотсона. Он столкнулся с неоднозначной и динамичной ситуацией, касающейся его рынков, активов и отделений, деятельность которых была нарушена из-за наступления гитлеровцев, а также с полной потерей не только активов IBM в Азии, но и возможности связываться с отделениями в этих регионах, не говоря уже о возможности ими управлять. Его природной склонностью и обязанностью было обеспечение продолжения деятельности отделений, получение дохода и извлечение прибыли, какой бы пустяковой она ни была. Если бы Dehomag не подчинилась требованиям нацистов, немецкие власти могли основать новую компанию, которая производила бы продукцию, аналогичную айбиэмовской, или национализировать фирму, доля IBM в которой, как мы помним, составляла 90 %. Ее по-прежнему возглавлял старый враг Уотсона, Вилли Хайдингер, который по политическим и личным причинам был теперь членом нацистской партии[208]208
  Хайдингер старался поддерживать хорошие отношения с нацистами. Например, в 1934 году, открывая новую производственную площадку, он организовал торжественное мероприятие для сотрудников, клиентов и местных властей, среди которых были представители военных и члены нацистской партии. После этого он издал красивую памятную книгу и разослал ее всем участникам торжества. См.: Dehomag, Dentschrift (Berlin: Dehomag, 1934); экземпляр этой книги имеется у автора.


[Закрыть]. Как руководитель Уотсон должен был следить за всем, что относилось к интересам его бизнеса, и стараться наилучшим образом использовать тяжелую ситуацию. Таковы были повседневные управленческие реалии, с которыми Уотсон имел дело.

Но помимо этого существовали и личные, этические вопросы, которые нельзя было игнорировать. Вспомним, что в 1937 году Уотсон получил из рук нацистов медаль, после чего пытался мягко уговаривать их смягчить проводимую политику. Несомненно, он неверно оценил их намерения, так как не имел представления ни об их решимости проводить политику, противоречащую его убеждениям, ни о масштабах их планов. Они намеревались уничтожить евреев, славян, гомосексуалистов, психически больных, политических диссидентов, военное руководство в Польше и России и даже цыган. Они стремились к господству в Центральной Европе. Уотсон думал, что его влияние позволит изменить то немногое, что он знал об их намерениях. Мнение Уотсона оказалось совершенно ошибочным. На фоне событий, разворачивавшихся в период между 1938 и 1940 годами, нацистская медаль становилась символом соглашательства. Он вернул ее Гитлеру в июне 1940 года, приложив к ней резко обличительное письмо, и позаботился о том, чтобы пресса об этом узнала. Сотрудники, клиенты и другие люди писали ему, что он правильно поступил, вернув медаль, но этот жест, по-видимому, запоздал. Возврат медали привел в ярость и Гитлера, и руководство Dehomag, особенно Хайдингера. Теперь местное руководство Dehomag начало опасаться за безопасность компании, а также за безопасность самих себя и своих семей.

Уотсон не сотрудничал с немцами, но и не использовал свое, как ему казалось, сильное влияние достаточно агрессивным образом, чтобы выражать недовольство не так мягко, как он это делал до 1942 года, а более резко. Он не мог дать им решительный отпор, хотя лично помогал некоторым евреям уехать из Германии и Австрии. Биограф Уотсона справедливо заключил, что «он неправильно оценил могущество коммерции, превратно истолковал намерения нацистов и упустил возможность изменить ситуацию к лучшему. Это были самые большие ошибки в его жизни»[209]209
  Maney, The Maverick and His Machine, 223.


[Закрыть]. Остается под вопросом, мог ли Уотсон действительно изменить ситуацию к лучшему; однако он мог, по крайней мере, приложить к этому серьезные усилия. Он этого не сделал.

Проблема, которая была серьезнее этого пробела в моральных принципах Уотсона и немедленно вызвала споры на международном уровне, возникла в 2001 году, когда из печати вышла книга, в которой IBM обвинялась в коллаборационизме с нацистами в связи с холокостом[210]210
  Black, IBM and the Holocaust.


[Закрыть]. Обвинение состояло в том, что IBM предоставила нацистам табуляторное оборудование, с помощью которого они выявляли евреев в Германии, а также вели статистику по облавам и уничтожению людей. Автор утверждал, что без подобного оборудования геноцид евреев был бы невозможен. Еще со времен Холлерита немецкое отделение IBM производило оборудование для переписи населения, которое использовалось во всей Европе; в Германии перепись была проведена в 1933 году. В действительности Германия давно использовала многочисленные перфокарточные системы (а не только перфокарты Холлерита) для учета данных – как своих граждан, так и коммерческих операций. Немецкое правительство использовало многочисленные частично перекрывающиеся карточные системы – вспомним системы на основе карт размером 3×5 дюймов, которые заполнялись вручную или с помощью пишущих машинок.

СС (Schutzstaffel), военизированная организация нацистской партии, требовала, чтобы в соответствии с декретом рейха об обязательной регистрации от 6 января 1938 года все немцы регистрировали свои домашние адреса. Эти картотеки были стандартизированы в масштабах государства как Volkskartei. Однако они не содержали данных о религиозной принадлежности граждан; эти карточки были добавлены в 1939 году. Перфокарты IBM не использовались немцами ни в той, ни в другой картотеке. Они заполняли карточки вручную, сверяя паспортные данные с данными о религиозных предпочтениях, которые имелись у местной полиции. Иными словами, немцы использовали традиционные методы сбора данных, а не машины для обработки информации; как сказал один историк, эти методы аналогичны тем, которые используют американские врачи, помечающие цветными метками карты пациентов, хранящиеся в алфавитном порядке[211]211
  Michael Allen, «Stranger than Science Fiction: Edwin Black, IBM, and the Holocaust», Technology and Culture 43, no. 1 (January 2002): 152–153. Германия начала автоматизировать государственный карточный каталог только в 1990-е.


[Закрыть]. Копии карт, использовавшихся в 1930-е, подтверждают, что немцы не использовали оборудование IBM[212]212
  Götz Ally and Karl-Heinz Roth, Die restlose Erfassung (Frankfurt am Main: Fischer Taschenbuch 2000), 120. Но см. также Luebke and Milton, «Locating the Victim», 25–39.


[Закрыть].

Государственные органы медленно внедряли перфокарточное оборудование для сбора статистики в связи с военными действиями; это началось только в конце 1942 года или в начале 1943-го[213]213
  Ally and Roth, Die restlose Erfassung, 120.


[Закрыть]. С целью учета трудовых ресурсов в секторе производства вооружений начался сбор информации о заключенных в концентрационных лагерях. Это произошло не ранее конца 1942-го или начала 1943 года, то есть через десять лет после прихода нацистов к власти. Основной центр по реализации уничтожения людей, Главное управление СС по вопросам расы и поселения, получил первые устройства Холлерита в 1943 году[214]214
  Peter Hayes, «Did IBM Really Cozy Up to Hitler?», BusinessWeek online, March 19, 2001.


[Закрыть]. Сохранившиеся исторические данные свидетельствуют о том, что использование перфокарт в некоторых лагерях началось не ранее 1944 года, уже после того, как войска союзников высадились в Нормандии и стали приближать поражение гитлеровской коалиции. Как сказал один историк, «традиционных способов регистрации было более чем достаточно для уничтожения европейских евреев»[215]215
  Allen, «Stranger than Science Fiction», 153.


[Закрыть].

Хотя айбиэмовцы в Dehomag наверняка знали, где используется большинство их машин (если не все их машины), вплоть до серийного номера каждой, причем, возможно, даже во время хаоса последних лет войны, до сих пор не появилось ни единого достоверного свидетельства того, что Уотсон или его руководители в Нью-Йорке и Женеве санкционировали использование своего оборудования для содействия уничтожению евреев. Пик сотрудничества американских компаний с немецкими клиентами и оккупационными силами пришелся на период между 1940 и 1942 годами; затем эти фирмы уже мало контролировали события, особенно на оккупированных территориях – таких как Франция, Польша и Нидерланды[216]216
  Аспекты контроля нацистов над французским отделением IBM рассмотрены в Geneviève Ollivier and Oscar Ortsman, IBM ou la Tentation Totalitaire: Archives de Jean Ollivier (Paris: L’Harmattan, 2006), 41–44, 71–73. Французское отделение IBM перешло под контроль компании Dehomag.


[Закрыть]. IBM в Нью-Йорке также не имела возможности воздействовать на события в Германии или контролируемой нацистами Европе. Сами нацисты были крайне недовольны зарубежными производственными компаниями, так как эти компании не сотрудничали с ними в той степени, в какой им хотелось[217]217
  Horn and Imlay, The Politics of Industrial Collaboration during World War II.


[Закрыть]. Из-за нехватки сырья и деталей производство затормаживалось или останавливалось точно так же, как это происходило в США с производством кассовых аппаратов в NCR или с внедрением новых моделей автомобилей компаниями Ford и General Motors.

В силу хаоса и отсутствия контроля над подразделениями местные сотрудники IBM в этих странах были вынуждены действовать на свой страх и риск. В начале войны они продолжали работать по-старому, а когда начались бои и оккупация, им пришлось приспосабливаться. После войны всплыли на поверхность примечательные «военные истории». Например, в Болгарии маленькое отделение IBM умудрялось оставаться на плаву благодаря тому, что айбиэмовцы вместо табуляторного оборудования чинили велосипеды. Они зарабатывали на этом достаточно, чтобы кормить свои семьи, до тех пор, пока после войны не восстановили табуляторный бизнес[218]218
  Brad Lesher, Don’t Forget the Peanut Butter, George! (No city: Xlibris, 2010), 62.


[Закрыть]. Аналогичные истории происходили и в других странах Восточной Европы. Главной задачей менеджеров бранчей и отделений в таких странах было сохранение максимального количества сотрудников, чтобы обеспечить восстановление нормальной работы после окончания войны. Айбиэмовцы, служившие в армии США, встречались с коллегами, служившими в армиях других стран или работавшими в качестве штатских во время оккупации. Это были поводы отметить возвращение к нормальной жизни, узнать, что происходит в IBM, и восстановить порвавшиеся связи[219]219
  События в послевоенной Франции описаны в Ollivier and Ortsman, IBM ou la Tentation Totalitaire, 72–73.


[Закрыть].

Кроме того, была еще Япония, где первые машины IBM были установлены в 1925 году, а в 1937-м открыта дочерняя компания Watson Business Machine Company. 8 декабря 1941 года власти арестовали местного руководителя IBM Ко Мизушину и его бухгалтера, а также отобрали компанию как «вражескую собственность». В 1943 году японцы постановили, что табуляторное оборудование разрешено к производству, и возложили ответственность за производство машин IBM и Powers на Kobe Steel Works. История умалчивает о том, было ли произведено это оборудование. IBM официально восстановила свою деятельность в Японии только в 1949 году – после двух лет переговоров с японскими властями[220]220
  Ko Mizushina to James Connolly, June 7, 1966, «Biographical Files», Folder 28, Box 47, IBM Corporate Archives, Poughkeepsie, NY; J. T. Wilson memorandum to Thomas J. Watson, January 13, 1942, «1942 Watson Senior—Wilson Correspondence», Box 823, IBM Corporate Archives, Poughkeepsie, NY. По случаю пятидесятилетия присутствия IBM в Японии компания опубликовала юбилейную историю Nihon IBM, Nihon IBM gofunen shi (A Fifty-Year History of IBM Japan) (Tokyo: IBM Japan, 1988).


[Закрыть].

Когда закончилась война, IBM начала собирать разрушенное по кусочкам. Это подразумевало необходимость выявлять, находить и восстанавливать активы, а также собирать тех сотрудников, которые остались в живых и могли вернуться в офисы и на заводы и продолжить свою работу[221]221
  Ollivier and Ortsman, IBM ou la Tentation Totalitaire, 72–73.


[Закрыть]. В ходе этого процесса руководство в Нью-Йорке пересмотрело подход к оптимизации глобальных операций компании.

Война заставила IBM, другие многонациональные фирмы и правительства разных государств заняться тем, что к концу 1940-х стали называть «политической экономией». Государства начали вмешиваться в экономическую деятельность во время Первой мировой войны; в 1920-е это вмешательство ослабло, но в 1930-е снова усилилось в связи с мировой экономической депрессией и возрастающей военной угрозой. Времена, когда Уотсон-старший управлял своим бизнесом при минимальном вмешательстве чиновников, закончились во время Второй мировой войны. Корпоративное начальство и руководители зарубежных отделений должны были теперь не только заискивать перед представителями властей – им приходилось изыскивать возможности работы в условиях усложняющихся правил (вроде необходимости получения разрешений на продажу товаров) и решать, как формировать политические взгляды на экономическую политику. По мере расширения IBM эти навыки приобретали значимость; их нужно было реализовывать в сочетании с жестким и тщательным планированием, а также с учетом бизнес-стратегий компании. «Связи с правительственными структурами» (вежливый термин IBM для обозначения ее лоббистской деятельности) усилились. Все больше руководителей высшего звена во многих компаниях занимались этим в рамках своих рядовых обязанностей. Почти все ведущие менеджеры IBM, упоминаемые ниже, тоже делали это.

Джеймс У. Биркенсток (1912–2005), которого мы упомянем ниже в связи с его переговорами с японскими властями (хотя его помнят по работе в качестве руководителя службы сбыта в Америке), служит примером, позволяющим составить представление о послевоенной деятельности IBM. Он воспользовался преимуществами, связанными с ростом IBM, произошедшим после того, как в 1935 году он начал работать в компании в качестве продавца в офисах продаж Сент-Луисе и Канзас-Сити. Он дослужился до поста вице-президента компании (который занял в 1958 году), а затем, начиная с 1966 года, являлся директором дочерней компании IBM – World Trade Corporation. Умный, умеющий хорошо ладить с людьми, очень работоспособный и к тому же превосходный гольфист, он быстро привлек к себе внимание руководства. Он приобрел репутацию человека, умеющего решать проблемы. Его заметил и Томас Уотсон-старший. Во время Второй мировой войны Биркенсток продолжал заниматься сбытом, но периодически помогал в работе над военными контрактами, улаживая проблемы с проектами. В январе 1946 года Уотсон-старший организовал занятия для руководителей европейских бренчей; темой были текущий ассортимент продуктов и планы IBM на дальнейшее развитие после окончания войны. Многие только что вернулись с войны, и им нужно было освежить свои знания о том, что происходило в IBM. Том Уотсон-младший тоже присутствовал на этих занятиях. Хотя он и не был руководителем отделения, ему тоже нужно было освежить свои знания. Биркенсток помогал проводить занятия и в конце сделал презентацию вместо того, кому она была поручена, так как этому человеку пришлось срочно переключиться на решение какой-то проблемы. Когда Биркенсток проводил презентацию, в помещение зашел Томас Уотсон-старший и присел на стул в задних рядах, чтобы послушать выступление. Этот момент изменил будущее Биркенстока.

Биркенсток рассуждал о том, почему IBM нужно было «удвоить количество своих бренч-офисов для максимизации торгового потенциала». Послушав этого 36-летнего продавца, Уотсон встал, прошел на сцену, прервав тем самым презентацию, и объявил собравшимся, что «только что нашел своего послевоенного руководителя продаж». Как много лет спустя вспоминал сам Биркенсток, «тем самым он объявил о моем назначении на должность генерального директора по продажам, заполнив вакансию, пустовавшую шесть месяцев»[222]222
  James W. Birkenstock, «Pioneering: On the Frontier of Electronic Data Processing, a Personal Memoir», reprinted in Jeffrey R. Yost, ed., The IBM Century: Creating the IT Revolution (Piscataway, NJ: IEEE Computer Society, 2011), 101.


[Закрыть]. Биркенсток должен был продумать курс IBM в послевоенный период и убедить структуры сбыта следовать его рекомендациям. Он утверждал, что IBM необходимо «перевооружить» маркетинг и набрать новый персонал для работы на гражданском рынке, который, по всеобщему мнению, должен был быстро расти вследствие сильно накопившегося спроса. По тем же причинам ожидалось обострение конкуренции. Текущий ассортимент продукции «стал неинтересен» и нуждался в обновлении. Уотсон привез Биркенстока в Нью-Йорк и постоянно торопил его, чтобы тот сдвинул дело с мертвой точки. Уотсон нетерпеливо стремился добиться прогресса в быстро меняющейся экономической ситуации.

Биркенсток руководил еще одним рывком экспансии IBM. По его словам, «необходимость удовлетворения спроса на системы IBM со стороны правительства, индустрии и учебных заведений заставила компанию резко увеличить количество бранч-офисов: всего за один год их число возросло с 85 до 135»[223]223
  Там же, 102.


[Закрыть]. Каждому из 50 новых бранчей требовались руководители; нужно было нанять и обучить продавцов, а также закрепить за ними территории; подыскать помещения для офисов, арендовать и оформить их в стиле IBM, разместив на фасаде название компании и расположив демонстрационные образцы оборудования внутри; наконец, нанять и обучить инженеров по техобслуживанию. Региональные менеджеры по продажам возглавили этот титанический труд, но в конечном счете практически всем, кто работал «на местах», приходилось помогать с подбором персонала и формированием разраставшейся инфраструктуры сбыта. Уотсон-старший лично разъезжал по всему Восточному побережью в поисках помещений для офисов. Необходимость расширения привела к переориентации IBM с военного на гражданский рынок; это предполагало необходимость производства модернизированной продукции – такой как появившиеся вскоре электронно-вычислительные машины. Таковы были задачи, стоявшие перед Биркенстоком.

Поскольку Уотсон-старший сам был генеральным директором по продажам в «ревущие двадцатые», он понимал, что такое переход с военных продаж на гражданские, вывод новых продуктов на рынки, быстрое расширение в глобальном масштабе и необходимость сделать все это прежде, чем конкуренты заполнят образовавшийся вакуум. Но и после 1940-х айбиэмовцы еще не раз столкнутся с подобными проблемами, одни из которых будут успешно преодолены, а другие станут камнем преткновения. Однако подготовка послевоенного поколения менеджеров была реализована сразу после Второй мировой войны. Им нужно было развивать вычислительный бизнес и добиваться доминирования на этом рынке. В ходе этой работы они превратили IBM в гиганта, непререкаемого международного лидера, направляя его развитие в золотом веке, наступившем для компании. Биркенсток и его поколение оседлали сказочную волну. Это станет темой нескольких следующих глав, причем вначале мы расскажем о том, как IBM начала играть на рынке компьютеров.