Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

Часть II
IBM – компьютерный гигант, 1945–1985

Глава 6
IBM идет в компьютерный бизнес

Новое оборудование отличается тем, что впервые в одной машине сочетаются большой объем памяти и возможности электронно-лучевых трубок, магнитных барабанов и магнитных лент, наряду с использованием перфокарт.

Томас Дж. Уотсон-старший, 1952 г.[224]224
  International Business Machines Corporation, 1952 Annual Report, 8.


[Закрыть]

IBM стала главным игроком в одной из самых важных отраслей двадцатого века, причем в тот момент, когда сама эта отрасль и ее технологии появились на свет. Как ей это удалось? Каким образом IBM десятки лет удерживала лидерские позиции? Ответы на эти вопросы – ключ к пониманию того, как IBM вступила в удивительный золотой век, изменивший методы работы крупных компаний и государственных структур. Когда золотой век IBM подошел к концу, казалось, что, кроме названия, у нее не осталось ничего общего со старой перфокарточной фирмой Томаса Уотсона-старшего (хотя IBM приобрела еще и прозвище – «Голубой гигант»). В то же время под с виду блестящими перспективами IBM рокотали силы, которые подведут черту под зонами комфорта ее клиентов и радикально изменят ее продукты, а также заставят руководителей IBM вновь реорганизовать компанию. Когда это закончится, не будет уже ни Уотсонов, ни большинства тех работников, благодаря которым для IBM наступил золотой век, но прежде доходы компании возрастут со 116 миллионов долларов в 1946 году до почти 69 миллиардов в 1990-м[225]225
  Emerson W. Pugh, Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), 323–324.


[Закрыть]. Потребовалось два поколения айбиэмовцев и клиентов, чтобы обеспечить все это благополучие.

Сотрудники и исследователи обычно разбивают золотой период на две части[226]226
  Айбиэмовцы посвятили нас в детали сложностей, связанных как с решением заняться компьютерным бизнесом, так и с организацией этого нового направления. См., например: C. J. Bashe, «The SSEC in Historical Perspective», Annals of the History of Computing 4, no. 4 (1982): 296–312; C. C. Hurd, «Early Computers at IBM», Annals of the History of Computing 3, no. 2 (1981): 163–182; J. C. McPherson, F. E. Hamilton, and R. R. Seeber Jr., «A Large-Scale General Purpose Electronic Digital Calculator—the SSEC», Annals of the History of Computing 4, no. 4 (1982): 313–326; B. E. Phelps, «Early Electronic Computer Development at IBM», Annals of the History of Computing 2, no. 3 (1980): 253–267; G. R. Trimble Jr., «A Brief History of Computing: Memoirs of Living on the Edge», IEEE Annals of the History of Computing 23, no. 3 (2001): 44–59; G. R. Trimble Jr., «The IBM 650 Magnetic Drum Calculator», Annals of the History of Computing 8, no. 1 (1986): 20–29. Кеннет Фламм показывает, насколько важной была поддержка федерального правительства для финансирования первых компьютерных разработок в IBM. См.: Kenneth Flamm, Creating the Computer: Government, Industry, and High Technology (Washington, DC: Brookings Institution Press, 1988); Kenneth Flamm, Targeting the Computer: Government Support and International Competition (Washington, DC: Brookings Institution Press, 1987). Аргументация в пользу того, что компьютерные технологии и военное ведомство представляли собой тесно связанную, закрытую систему и зависели друг от друга, содержится в Paul N. Edwards, The Closed World: Computers and the Politics of Discourse in Cold War America (Cambridge, MA: MIT Press, 1996).


[Закрыть]. В течение первой половины, с конца 1940-х до 1964 года, IBM начала заниматься вычислительным бизнесом и росла вместе с развитием новой компьютерной индустрии. Ее сотрудники трудились изо всех сил, чтобы угнаться за новым рынком, который едва не ушел в отрыв. Следующая эра началась с момента выпуска одного из самых успешных и революционных продуктов – семейства ЭВМ IBM System 360 – в 1964 году и продолжалась до конца 1980-х. В этот период IBM доминировала в сфере компьютерных технологий и их применений, а также на рынке ЭВМ (мейнфреймов). Оба периода были полны опасностей и возможностей; они характеризовались конкуренцией, антимонопольными исками, клиентами, глубоко осведомленными в вопросах обработки данных и нетерпеливо ожидающими появления новых технологий, а также ускоряющимися технологическими переменами, происходящими за пределами IBM. Увеличим хотя бы на один порядок объем проблем, с которыми столкнулась IBM, по сравнению с проблемами поколения Уотсона, увеличим число работников на два порядка, увеличим более чем в два раза количество стран, в которых IBM вела бизнес, – и мы начнем ощущать тектонический размах событий, выпавших на долю IBM. Размеры, успехи и влиятельность IBM хорошо известны, но ее высокий статус нес с собой не только доходы и престиж – он подразумевал серьезные риски и последствия. В этой главе описывается то, что пережила IBM в то время.

В этой главе, а также в главах 7 и 8 мы пройдем по траектории золотого века, фокусируясь на роли, которую айбиэмовцы играли в продвижении компании в мир компьютеров. Историки, наблюдатели, экономисты и сама IBM комментировали события, рассматриваемые в этих трех главах, гораздо более подробно, чем любой другой период в истории IBM; поэтому для тех, кто знаком с историей компании, они, возможно, не станут новостью. Однако авторы большей части исследований истории компьютерных технологий в IBM до появления машины System 360 делали упор на технологических инновациях и уделяли центральное место в истории 1950-х и начала 1960-х инженерам[227]227
  Практически самое полное описание того, как это происходило, основанное на обширных первоисточниках, имеющихся в IBM, содержится в чрезвычайно объемистой книге Charles J. Bashe, Lyle R. Johnson, John H. Palmer, and Emerson W. Pugh, IBM’s Early Computers (Cambridge, MA: MIT Press, 1985). См. также Martin Campbell-Kelly, William Aspray, Nathan Ensmenger, and Jeffrey R. Yost, Computer: A History of the Information Machine, 3rd ed. (Boulder, CO: Westview, 2014), 124–127; David B. Yoffie, Strategic Management in Information Technology (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1994), 272; Emerson W. Pugh, Lyle R. Johnson, and John H. Palmer, IBM’s 360 and Early 370 Systems (Cambridge, MA: MIT Press, 1991), 443–444.


[Закрыть]. Такой подход обесценивал работу огромного большинства айбиэмовцев, которые занимались созданием других продуктов и обслуживанием клиентов, поэтому нам необходимо сбалансировать эту перспективу. Клиенты IBM и обозреватели происходящего в технологической и коммерческой сферах тоже оказывали влияние на действия, предпринимаемые компанией, поэтому с целью признания их роли глава 6 посвящена обсуждению их деятельности. И в этой главе, и в седьмой количество участников событий увеличивается. Читатели, знакомые с историей появления компьютеров, познакомятся с новыми игроками и узнают о соперничестве и разногласиях в отношении того, как должна эволюционировать компания. Понимание этих взаимоотношений позволяет получить более глубокое представление о функционировании крупных американских компаний. Изучив процесс вхождения IBM в мир компьютерных технологий как результат совокупности действий различных внутренних групп, клиентов и членов нарождающейся компьютерной экосистемы, мы сможем оценить историю успеха IBM с моделью System 360. Часть истории System 360 включала то обстоятельство, что IBM сумела развить перспективы, открывшиеся благодаря этой модели, и обеспечить необходимые ресурсы. Вот почему мы исследуем события 1950-х и начала 1960-х в двух главах.

Больше, чем в какой-либо из предыдущих глав, мы уделяем здесь внимание аспектам, лежащим в основе истории бизнеса. Мы рассмотрим вопросы зависимости от предшествующего развития, которую описал Пол А. Дэвид, и приведем свидетельства того, что инновации тоже определяются ранее наработанными навыками и технологическими платформами[228]228
  Paul A. David, «CLIO and the Economics of QWERTY», American Economic Review 75, no. 2 (1985): 332–337.


[Закрыть]. Несмотря на все описанные здесь реформы, вызванные как появлением новых организаций и фигур внутри фирмы, так и инновациями в базовых технологиях, необходимых для создания компьютеров[229]229
  Jörg Sydow, Georg Schreyögg, and Jochan Koch, «Organizational Path Dependency: Opening the Black Box», Academy of Management Review 34, no. 4 (2009): 689–709.


[Закрыть], существует структурная инерция, поэтому акцент, который Биргер Вернерфельт делает на ресурсо-ориентированной оценке фирм, является в случае IBM обоснованным[230]230
  Birger Wernerfelt, «A Resource-Based View of the Firm», Strategic Management Journal 5, no. 4 (1984): 171–180.


[Закрыть]. Но многие историки считают критическим то обстоятельство, что поиск организационной теории и стратегии как практики повлиял на формирование истории, рассматриваемой в главах 7 и 8[231]231
  Mairi Maclean, Charles Harvey, and Stewart R. Clegg, «Organization Theory in Business and Management History: Present Status and Future Prospects», Business History Review 91, no. 3 (Autumn 2017): 462–467.


[Закрыть]. Однако в этой части книги нет отсылок к социально-антропологической теории Бурдьё, поскольку наш взгляд на события в IBM представлен в основном в виде описательного повествования, призванного дать представление как о событиях, так и о том, что к ним привело[232]232
  Pierre Bourdieu and Roger Chartier, The Sociologist and the Historian (Cambridge: Cambridge University Press, 2015).


[Закрыть]. При этом в этих главах воздается должное важности корпоративной культуры IBM и в основном используется подход Пола Димаджио к тому, как ключевые фигуры – такие как Уотсоны и другие руководители IBM – формируют организацию[233]233
  Paul J. DiMaggio, «Interest and Agency in Institutional History», in Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment, ed. Lynne G. Zucker (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1988), 3–22.


[Закрыть].

В этой главе описывается то, как IBM начала заниматься разработкой передовой электроники и первых компьютерных продуктов. Мы помещаем IBM в более широкий контекст холодной войны, которая стала важным фактором в ориентировании компании на вычислительные системы и коммерческий рынок, оказавшийся для IBM более сильным «магнитом», чем военные клиенты. Хотя довольно необычно утверждать, что оборонные контракты отвлекли внимание IBM от более крупных коммерческих рынков, этот взгляд возможен только в ретроспективе[234]234
  Доводы в пользу того, что коммерческий рынок существовал, и описание того, как на нем велась работа, приводятся в Arthur L. Norberg, Computers and Commerce: A Study of Technology and Management at Eckert-Mauchly Computer Company, Engineering Research Association, and Remington Rand, 1946–1957 (Cambridge, MA: MIT Press, 2005); Pugh, Building IBM, 131–182.


[Закрыть]. Как отмечал Стивен Уссельман, способность и готовность IBM войти в компьютерный бизнес «подразумевала серьезную мобилизацию частного капитала для поддержки проекта, нацеленного главным образом на коммерческих пользователей»[235]235
  Steven W. Usselman, «Learning the Hard Way: IBM and the Sources of Innovation in Early Computing», in Financing Innovation in the United States: 1870 to the Present, ed. Naomi R. Lamoreaux and Kenneth L. Sokoloff (Cambridge, MA: MIT Press, 2007), 319.


[Закрыть]. Те, кто сидел в залах заседаний IBM в конце 1940-х и в течение большей части 1950-х, сталкивались с совсем другим уровнем технологической неопределенности и рисков, которые, не будучи проясненными, делали рывок в сферу коммерческих компьютеров менее бесспорным, особенно для компании, которая предпринимала взвешенные, осмотрительные шаги в отношении любой новой технологии или рынка. Когда она на это решилась, в золотой век ее привело сочетание связанной с холодной войной государственной поддержки и настойчивости ее клиентов.

Думая о будущем послевоенном периоде, Уотсон-старший понимал, что перед ним встанет вопрос: что делать со всеми этими новыми производственными мощностями и ветеранами войны, которые надеялись вернуться на свои рабочие мест в IBM, как он им обещал. Как генерировать гражданский спрос на продукцию и услуги IBM, который мог бы заменить утраченный оборонный бизнес? Он пришел к выводу, что часть ответа на эти вопросы состояла в разработке новых продуктов. В июне 1943 года он собрал своих главных руководителей инженерных групп для обсуждения этой темы: «Каждый, кто добивается какого-то прогресса в бизнесе, должен работать в направлениях, отличающихся от тех, которыми он занимался ранее. Те, кто не сумеет измениться с учетом нового времени, останутся сидеть на обочине, дожидаясь у моря погоды»[236]236
  Уотсон на рабочем совещании, проведенном 6 июля 1943 года; цитируется в in Pugh, Building IBM, 118.


[Закрыть]. Его решение осталось таким же, как те, которые он принимал в 1910-е и 1920-е, а потом и в 1930-е: способствовать осуществлению технологических перемен. Дебаты, развернувшиеся в том месяце, были посвящены выбору приоритетов. Уотсон-старший и его руководители остановились на новом печатающем устройстве и расширении продаж электрических пишущих машинок, так как оба этих направления могли быстро обеспечить дополнительный доход. Уотсон-старший хотел получить разработки, которые можно было бы быстро превратить в продукты; этим объяснялась нехарактерная скромность его инициатив. Некоторые инженеры на более низких уровнях организации хотели направить исследовательские и опытно-конструкторские разработки в русло передовой электроники, которую он объявил следующим приоритетом. Однако он хотел, чтобы существующие продукты включали больше электроники. Он поручил инженерным группам нанимать выпускников колледжей и специалистов с опытом работы в военных структурах с тем, чтобы они могли применить на практике эту расширяющуюся область познаний. Именно это и произошло в конце 1940-х и в 1950-е, в результате чего появились новые продукты[237]237
  Наиболее содержательное и обоснованное изложение чаяний IBM в то время, а также того, как оптимальным образом финансировать этот новый курс, содержится в той же книге Уссельмана «Learning the Hard Way», 317–363.


[Закрыть].

Переход от одной технологии к другой – непростое дело; это одна из самых сложных проблем, с которыми сталкиваются команды менеджеров. Центральная задача состоит в том, чтобы сделать это без сокращения продаж и доходов, от которых зависит благосостояние акционеров, банков, выдавших компании займы, и сотрудников, в силу чего они не готовы мириться с продолжительными или неудавшимися переходами. Здесь может помочь настолько быстрая замена старых продуктов, насколько рынок сможет принять новые или обеспечить на них спрос, причем нужно слегка опережать конкурентов. Немногим высокотехнологичным компаниям это удалось, поэтому опыт IBM является замечательным предметом для изучения. Как IBM осуществила переход от одних продуктов к другим? Ее прежний ассортимент пользовался спросом, и в то время, как многие организации либо изобретали, либо раздумывали над тем, что делать с компьютерами, Уотсон обладал временем и ресурсами, необходимыми для преобразования своих продуктов и персонала. Коммерческий компьютерный бизнес начал быстро развиваться в начале 1950-х. Со стороны казалось, что IBM осуществляла переход сравнительно гладко, однако внутри фирмы шли дебаты и борьба. Никогда больше ей не удавалось осуществлять изменения столь безупречно, поэтому понимание того, что произошло в период между 1946 годом и началом 1960-х, позволяет объяснить ее долговечность и влияние[238]238
  Поразительные успехи 1960-х, которые были глубоко революционными, достигались с болезненными усилиями, лично задевая десятки тысяч сотрудников и изматывая нервы руководства высшего звена. Сорокалетние брюнеты поседели, карьеры создавались и рушились в одночасье, один из Уотсонов сломался, а другой покинул IBM с инфарктом. Перемены в IBM никогда не проходили гладко.


[Закрыть].

Наиболее смелые новаторы в сфере электроники работали не в IBM. Одни трудились в университетах, другие служили инженерами на оборонных предприятиях, а третьи работали в других коммерческих фирмах. Чтобы создать альянс, Уотсон обратился в Колумбийский университет, где Уоллес Экерт уже много лет использовал машины IBM. Уотсон предложил ему работу в IBM – создание калькуляторов для научных целей. В марте 1945 года Экерт стал айбиэмовцем. Уотсон хотел получить более мощную и более быстродействующую машину, чем Марк I. Первой такой машиной был электронный умножитель IBM 603, первый коммерческий электронный калькулятор. Но настоящим, желанным призом являлся суперкалькулятор. Заметьте, что им не должен был быть суперкомпьютер. Уотсон запретил использовать слово «компьютер», опасаясь, что оно будет воспринято как оскорбительное теми людьми, которые полагали, будто это устройство заменяет рабочих[239]239
  Хотя он полагал, что эта технология позволит создать новые рабочие места.


[Закрыть], поэтому компьютеры IBM производства 1940-х и начала 1950-х имели в своих названиях слово «калькулятор». Первым примером был Selective Sequence Electronic Calculator (SSEC) (электронный калькулятор с селективной последовательностью), представленный в январе 1948-го. Он был построен в Эндикотте, причем местному персоналу помогали новые сотрудники, знакомые с передовой электроникой, такие как Экерт и Роберт Р. «Рекс» Сибер (главный разработчик проекта). У устройства SSEC имелась память, а вычисления он выполнял в 250 раз быстрее, чем Марк I. Рассчитывая на практические применения, инженеры получили несколько патентов, которые сослужили им хорошую службу при создании машин в будущем.

Руководители инженерных групп использовали этот проект, чтобы обучить персонал тому, что в итоге будет называться программированием. Среди этих специалистов были Джон Бэкус (1924–2007), который вскоре создал первый широко использовавшийся язык программирования FORTRAN, и Эдгар Ф. «Тед» Кодд (1923–2003), разработавший несколько лет спустя некоторые из первых программных систем управления реляционными базами данных. Работая в IBM, Экерт сохранял связи с Колумбийским университетом, продолжая руководить своей лабораторией в этом учебном заведении. В 1945 году Уотсон выделил средства на эту лабораторию, которая была переименована, получив название «Научная вычислительная лаборатория имени Уотсона». Назначение этой лаборатории, более известной как Уотсоновская лаборатория, состояло в проведении чисто научных исследований; ранее Уотсон планировал проводить такие работы в Гарварде.

Крупные разработки в сфере вычислительных технологий проводились вне стен IBM; их стимулировало правительство США, которое начало финансировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы над рядом устройств компьютерного типа. К концу 1940-х государственные структуры поддерживали дюжины таких разработок, расходуя на это миллионы долларов. IBM должна была либо стать частью этого нового мира, либо оказаться оттесненной на обочину, пассивно наблюдая за тем, как мимо нее пройдет парад компьютерных достижений. Корпоративному руководству было известно, что самый старый из конкурентов компании, Remington Rand, еще не начал играть на компьютерной арене, но, по-видимому, скоро начнет. Джон Макферсон (1908–1999), руководитель инженерной группы, контактировал с федеральными чиновниками и знал, какие исследования и разработки они финансируют. Еще один важный специалист в области вычислительной техники послевоенного периода, Герб Грош (1918–2010), который знал Макферсона, вспоминал, что «он был окном, через которое почти все айбиэмовские изобретатели и инженеры, а также мы, научные работники, могли обратиться к Уотсону-старшему»[240]240
  Герб Грош, комментарий от 1 июня 2004 года, http://www.columbia.edu/cu/computinghistory/mcpherson.html.


[Закрыть].

К осени 1946 года Макферсон начал нервничать, и Экерт согласился с тем, что темпы внедрения инноваций в компании оставались недостаточными, поэтому они оба подписали письмо к Уотсону, в котором били тревогу, предупреждая о том, что для выполнения работ, финансируемых государством, будут наняты компании. «В то время как до войны IBM была единственной организацией, которая могла и хотела выполнять крупномасштабные разработки калькуляторов, в настоящее время подобные разработки ведутся с большим размахом», – писали они, отмечая, однако, что «не вполне понятно, что можно предпринять в этом отношении, поскольку тут задействованы аспекты базовой политики»[241]241
  Цитируется в Pugh, Building IBM, 133.


[Закрыть]. Сегодня просто немыслимо, чтобы кто-нибудь написал руководителю компании подобное послание с призывом к изменениям, а потом этот руководитель предпринял действия на основе этого письма; но так делались дела в IBM.

Наибольшая угроза исходила от разработчиков созданной для армии США системы ENIAC Джона У. Мокли (1907–1980) и Дж. Преспера Экерта-младшего (1919–1995), причем не только потому, что их машина была передовой, но и (что было более важно) в связи с тем, что они ушли из Пенсильванского университета и основали собственную компанию, где в итоге построили ЭВМ UNIVAC I. Другие инженеры поддерживали компьютерную архитектуру, описанную математиком и одним из пионеров теории игр, Джоном фон Нейманом (1903–1957), в июне 1945 года. Следующим летом инженеры, интересующиеся всеми видами компьютерных технологий, собрались на площадке, где когда-то была создана машина ENIAC, – в Школе Мура при Пенсильванском университете, чтобы поделиться друг с другом информацией о состоянии компьютерных проектов. Туда прибыли представители многих организаций, работающих над компьютерами в США: Научно-исследовательского управления ВМФ, Управления артиллерийско-технической службы сухопутных войск (два крупнейших заказчика), Колумбийского университета, Гарвардского университета, Института перспективных исследований в Принстоне, Нью-Джерси, Массачусетского технологического института (MIT), AR&T, Kodak, General Electric, Национального бюро стандартов и других. IBM не получила приглашения на это мероприятие, так как не работала над каким-либо компьютерным проектом, финансируемым властями США. IBM просто не входила в эти круги.[242]242
  Джон фон Нейман внес огромный вклад во множество отраслей математики, физики, статистики, компьютерной науки. Ему, в частности, принадлежит авторство разработки самой плодотворной во второй половине XX века архитектуры компьютеров.


[Закрыть]

Мокли и Экерт (не имеющий никакого отношения к Экерту из Колумбийского университета) уехали и занимались созданием своего коммерческого предприятия, которое могло стать потенциальной угрозой для IBM. К февралю 1950 года у них закончились деньги на постройку машины, поэтому они продали свою фирму компании Remington Rand в обмен на постоянную поддержку. В июне 1951 года они представили машину UNIVAC, созданную для Бюро переписи населения США. Дело быстро перешло в личную плоскость. Уотсона-старшего и Тома-младшего буквально взорвало. Бюро переписи было первым клиентом C-T-R. Еще в 1946–1948 годах внутренние дебаты вращались вокруг того, насколько быстро нужно переходить к разработке компьютеров. Темой этих споров был вопрос о том, стоит ли использовать в продуктах IBM больше или меньше электроники или продолжать полагаться на испытанные и надежные электромеханические машины, быстродействия которых было достаточно для коммерческих применений, но не хватало для научных (спрос со стороны научных учреждений был мизерным). Обычно историки изображают инженерное сообщество в Эндикотте как противников изменений, а молодняк, который набрали на работу в Покипси, как сторонников электроники. Такое описание не вполне точно. Джеймсу Брайсу, который все еще работал в Эндикотте и был ветераном с тридцатилетним стажем, нравилась идея использовать новую электронику, например электровакуумные лампы, вместо того чтобы продолжать заниматься технологиями, для совершенствования которых он так много сделал в течение своей карьеры. Однако в марте 1949 года он умер от внутримозгового кровоизлияния в возрасте 68 лет. Но на арену уже вышел новый сторонник перемен – Том-младший.

Когда Том-младший вернулся в IBM в январе 1946 года, отец назначил его помощником исполнительного вице-президента, Чарльза А. Кирка (1905–1947), ответственного за производственную деятельность; Кирк был близким доверенным лицом Старика. Ему был 41 год, так что для этой должности он был молод, однако знал, как работает компания. Теперь его задачей было ввести Тома-младшего в курс дела. Том-младший согласился с таким подходом, несмотря на свои опасения (и, возможно, опасения Тома-старшего), что впоследствии Кирк может стать его конкурентом в борьбе за высший пост в IBM. Том-младший быстро вникал в суть дела, к тому же его подгонял отец, который назначил его вице-президентом в июне и включил в совет директоров в октябре того же года. Тогда Тому-младшему было всего 32 года. В июне 1947 года Кирк умер от инфаркта во время поездки во Францию с Уотсоном-старшим. В сентябре отец Тома повысил сына в должности, назначив исполнительным вице-президентом.

В то время как в жизни Тома-младшего происходили эти стремительные перемены, он пришел к убеждению, что будущее IBM заключалось в электронике, и в конце 1940-х посвятил свои усилия внедрению этих технологий в продукцию. Возложив на себя эту обязанность, он дал возможность все еще бодрому Уотсону-старшему сосредоточиться на продажах тех продуктов IBM, которые обеспечивали хлеб насущный: калькуляторах, перфокартах и (его новое увлечение) электрических пишущих машинках. Уотсон-старший хотел также расширить зарубежный бизнес IBM, особенно в Европе, но в то время, как сын боролся за место в мире IBM, а отец пытался вести бизнес фактически так же, как в прошлом (поскольку дела вроде бы продолжали идти нормально), между ними возникало множество разногласий. Описания их стычек, происходивших в течение нескольких последующих десятилетий, заполнили множество страниц в работах по истории IBM, добавив ей немалую дозу драматизма[243]243
  Тема книги Richard S. Tedlow, The Watson Dynasty: The Fiery Reign and Troubled Legacy of IBM’s Founding Father and Son (New York: HarperBusiness, 2003); теме уделяется существенное внимание в Maney, The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. and the Making of IBM (Hoboken, NJ: John Wiley and Sons, 2003), кроме того, эта тема достаточно полно обсуждается в Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre, Father, Son & Co.: My Life at IBM and Beyond (New York: Bantam, 1990).


[Закрыть]. Уотсоны спорили в основном о темпах и масштабах перехода от старого к новому, а не о необходимости преобразований как таковых. Они спорили о политике, реализации программ и кадровых вопросах. Уотсон-старший знал от своих доверенных советников, Джеймса Брайса и Джона Макферсона, что переход на новую электронику будет полезен для IBM в долгосрочной перспективе, и, поскольку не разбирался в этих новых технологиях, был доволен тем, что ими занимается его сын.

Уотсон-старший уже начал накапливать в Покипси критическую массу в плане электроники, полагаясь при этом не на государственное финансирование, а на выделенные средства из прибылей и поступлений от аренды оборудования. Когда ветеран ВМФ США Ральф Палмер (1909–2005) вернулся в IBM в 1946 году, он и Кирк решили создать в Покипси научно-исследовательскую лабораторию. Палмер действовал очень оперативно, инициировав исследования в области математики, связанной с электроникой, и накопительных устройств; одновременно он нанимал инженеров. В отличие от Эндикотта, где инженеры были склонны скрывать свою работу друг от друга, Палмер насаждал более коллективную культуру. Он считал важным комбинировать и интегрировать накапливаемые знания в области электроники для создания новых продуктов и вскоре добился результатов. В конце 1948 года IBM отгрузила первый из многочисленных электронных вычислительных перфораторов (Electronic Calculating Punch 604), который в соответствии с приказом Уотсона-старшего не назывался калькулятором и был переходным продуктом между старой и новой техникой. Арендная плата за него была невысока и составляла 600 долларов в месяц[244]244
  Видео, посвященное этой машине, и описание ее работы можно найти в Krijn Soeteman, «Running IBM 604, 1948 Computer», March 11, 2012, https://www.youtube.com/watch?v=n58bu4CMSb8.


[Закрыть]. Этот продукт имел необычайный коммерческий успех. На пике его производства IBM ежегодно выпускала более 1000 штук; всего до вывода этих изделий из эксплуатации (через десять лет) их было произведено 5600 штук. Для производства этих продуктов в Покипси ежегодно использовали 1,5 миллиона электровакуумных ламп. Уотсон-старший нашел работу своим военным ветеранам, тогда как новые инженеры учились экономически эффективно разрабатывать и производить вычислительные системы. Модель 604 позволила сократить количество операций с перфокартами и могла выполнять научные и инженерные расчеты, что делало ее привлекательной для крупных производственных и оборонных предприятий. В мае 1949 года появилась новая версия – электронный калькулятор с перфокарточным программным управлением (IBM Card-programmed Electronic Calculator), или CPC. История компьютерных разработок в последующие 30 лет главным образом состояла в постепенном внедрении новых методов и компонентов, которые позволяли машинам работать быстрее и надежнее, упрощали их эксплуатацию и обеспечивали выполнение более широкого набора функций.

В этой работе помогали клиенты – например, компания Northrop Aircraft, Inc., которая в конце 1940-х давала IBM рекомендации в отношении желаемых модификаций. В ее случае персонал, занимающийся обработкой данных, хотел, чтобы данные электронным путем переносились с одной машины на другую с помощью кабелей, но без промежуточной стадии, которая включала вывод данных на перфокарты и последующий ввод на другое устройство. Благодаря этому сотрудничеству появился CPC. Он был представлен в 1949 году, за год до выпуска UNIVAC I, и государственные структуры и оборонные организации признали эту машину последним словом техники. До середины 1950-х IBM поставила клиентам около 700 таких машин, тогда как за тот же период было отгружено лишь 14 систем UNIVAC[245]245
  Перечень клиентов, получивших в конце 1949 года версию CPC данной машины, приводится в Pugh, Building IBM, en26, 358–359, а события того периода описаны на стр. 155.


[Закрыть]. Даже Бюро переписи населения заказало СРС. Том-младший начинал доказывать отцу и коллегам, что сумеет добиться успеха в IBM. Фирма «быстро создавала инфраструктуру для электронных вычислительных машин, включающую грамотных клиентов, продавцов и специалистов по техническому обслуживанию»[246]246
  Там же.


[Закрыть]. Такое ноу-хау позволило IBM осуществить «самый стремительный старт на рынке электронных вычислительных устройств»[247]247
  Там же, 155.


[Закрыть], однако маячивший поблизости UNIVAC по-прежнему оставался угрозой.

Одно дело – продавать компьютеры для крохотного научного рынка, но совсем другое – заменить широкую инсталлированную базу табуляторного оборудования IBM для коммерческих применений. Именно на это были направлены усилия UNIVAC и других конкурентов. Формирующееся поле сражения включало противостояние магнитной ленты и перфокарт. К началу 1950-х стало возможным записывать и считывать данные с использованием магнитной ленты, а не перфокарт; это экономило время и место. Одна точка зрения состояла в том, что при использовании карт пользователь имел дело с надежностью физического объекта, информацию с которого мог считывать человек. При использовании ленты это было невозможно. Чтобы получить какую-то часть информации с магнитной ленты, нужно было считать все, что на ней находилось, прежде чем добраться до необходимых данных. Однако сторонники магнитной ленты утверждали, что информацию на ней можно было перекомпоновывать с высокой скоростью, экономя огромные объемы времени и трудозатрат. Поборники UNIVAC, как и многие инженеры IBM, предпочитали магнитную ленту. Но структуры сбыта IBM и многие клиенты возражали против ленты или выбирали сочетание того и другого. IBM нейтрализовала эти опасения, создав целую армию продавцов, которые умели продавать компьютеры. Сторонники ленты победили и в IBM, и среди клиентов. Продавцы, занимавшиеся табуляторами, к этому времени ушли на пенсию, переквалифицировались на работу с новыми продуктами и методами обработки данных или были заменены выпускниками колледжей с дипломами инженеров и физиков.

В начале 1950-х руководство IBM решило принять государственное финансирование крупных компьютерных проектов, которое было первым в истории компании. Изобретение новых компьютеров влекло за собой слишком большие затраты и риски для любой компании, отважившейся на это в одиночку, поэтому изменение стратегии было целесообразным. Руководитель офиса IBM в Вашингтоне Луис Г. «Ред» Ламотт (1896–1984) пользовался огромным уважением обоих Уотсонов. Он начал работать в IBM в 1922 году в качестве ученика продавца, а в 1952-м сделался вице-президентом службы сбыта. Он занимал различные высокие посты, а в 1950-х даже одновременно руководил сбытом и инженерными службами. Ламотт встал на сторону «прокомпьютерной фракции», когда узнал о многочисленных крупных компьютерных проектах, финансируемых государством. Он боялся, что IBM может упустить огромный нарождающийся рынок, и стал важнейшим союзником Тома-младшего. Старая стратегия, по мнению Ламотта, была слишком неповоротливой и ограниченной на фоне вздымающегося цунами технологической революции. Том-младший дал ему карт-бланш на компьютерные проекты для правительства. Первый проект – компьютер для ВМФ США под названием NORC (Naval Ordnance Research Calculator – то есть калькулятор для исследований в области корабельной артиллерии), работа над которым велась в начале следующей декады, научил IBM оценивать стоимость исследовательских и опытно-конструкторских работ, связанных с разработкой компьютеров. Не менее важным было и то, что айбиэмовцы из инженерных групп, службы сбыта и корпоративного центра научились работать с государственными контрактами на подобные проекты. IBM финансировала большинство своих компьютерных разработок самостоятельно, даже занимая для этого средства, предпочитая не полагаться целиком на государственную поддержку[248]248
  Usselman, «Learning the Hard Way», 334–336.


[Закрыть].

Однако Тому-младшему нужно было укреплять внутренние структуры, устранять тех, кто противился переменам, и привлекать новые таланты. Альберт Л. «Ал» Уильямс (1911–1982), долго работавший на руководящих постах в эпоху Уотсона-старшего (он пришел в отдел сбыта IBM в 1936 году, в 1940-е работал контролером и финансовым директором компании, а с 1961 по 1966 год был ее президентом), отмечал, что конкуренты IBM и другие высокотехнологичные компании тратили на исследовательские работы около 3 процентов своего совокупного дохода, тогда как IBM расходовала меньше. Такой анализ убедил руководство высшего звена выделять больше средств на компьютерные разработки. В мае 1950 года Том-младший возложил ответственность за руководство научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами на У. Уоллеса Макдауэлла (1906–1985). У Макдауэлла было высшее инженерно-техническое образование (он окончил Массачусетский технологический институт); он пришел в компанию в 1930 году, работал над различными проектами и хорошо разбирался в политике компании. Он увлекся электроникой, когда работал в лаборатории в Эндикотте. Макдауэлл возглавил структуру, в которой работало 1000 человек, и через пять лет их стало 4000, причем 60 процентов из них были инженерами. Чтобы взглянуть на это в более широком аспекте, заметим, что в течение тех же пяти лет общее количество персонала IBM почти удвоилось, тогда как штат Макдауэлла увеличился вчетверо. Макдауэлла чаще всего вспоминают как отца вычислительной машины IBM 701. Том-младший переориентировал Джима Биркенстока на будущие потребности, что подходило ему даже лучше, чем работа в качестве генерального директора по продажам. Биркенсток был одним из первых айбиэмовских руководителей высшего звена, оценивших преимущества магнитной ленты перед перфокартами; он начал активно содействовать переменам.

Чтобы завершить формирование своей команды руководителей, в 1949 году Том-младший нанял Катберта Херда (1911–1996), доктора математических наук, проявлявшего способности в области вычислительной техники. Прежде чем прийти в IBM, он работал в Комиссии по атомной энергии США в Ок-Ридж, штат Теннесси, где вошел в федеральные научно-вычислительные круги, куда IBM стремилась попасть. Через некоторое время он разработал популярную ЭВМ IBM 650[249]249
  Херд уволился из IBM в 1962 году.


[Закрыть].