Текст книги "IBM. Падение и возрождение великой компании"

Сама по себе эта чрезвычайно важная разработка была недостаточна для того, чтобы продвинуть IBM еще ближе к доминирующим позициям на компьютерном рынке и даже к проекту SAGE. Такое положение на рынке требовало чего-то большего, нежели выдающиеся инженерные решения и производство. Решающим фактором стало сочетание скоординированных действий и функциональных возможностей[269]269
  Например, см. Usselman, «IBM and Its Imitators», 1–35.


[Закрыть]. В своих мемуарах Том Уотсон-младший высказывает аналогичную точку зрения:

«Важность традиции технического новаторства, опыт в электромеханическом производстве, высокая квалификация торгового персонала, хорошо развитые сервисные операции, традиции обучения сотрудников и клиентов, ноу-хау в области электроники и опыт в инсталляции интегрированных систем обработки данных. Хотя IBM, возможно, и не является лучшей компанией в каждой из этих сфер в отдельности, она хорошо проявила себя во всей их совокупности»[270]270
  Martin Campbell-Kelly and Daniel D. Garcia-Swartz, From Mainframes to Smartphones: A History of the International Computer Industry (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2015), 39.


[Закрыть].

Однако воздадим должное инженерам: их изобретения привели к упадку методов групповой обработки и к использованию компьютеров с прямым доступом. Пол Серуцци, ведущий специалист по истории компьютерных технологий, отмечал, что люди обрабатывали информацию по-разному: непосредственный доступ к данным «ознаменовал конец группового метода обработки, на котором IBM выстраивала свое финансовое могущество со времен табуляторов»[271]271
  Paul Ceruzzi, A History of Modern Computing, 2nd ed. (Cambridge, MA: MIT Press, 2003), 70.


[Закрыть]. Потребовалось более десяти лет, чтобы IBM и ее клиенты смогли переварить эту трансформацию. Тем временем магнитная лента стала наиболее широко используемым форматом хранения данных, тогда как использование перфокарт сходило на нет.

Том Уотсон-младший осознавал значение многих из этих достижений. Мы увидим, как его понимание того, как изменяются условия ведения бизнеса, повлияло на его реакцию в связи с антимонопольным иском, когда в технологическом мире IBM направление перфокарт пошатнулось. В 1954 году Том-младший хотел выработать план по сохранению технологического лидерства IBM. Проект, названный Stretch, вошел в историю как провалившийся, но так ли это на самом деле?[272]272
  Видео об истории проекта доступно по ссылке «IBM STRETCH: A Technological Link between Yesterday and Tomorrow» (Mountain View, CA: Computer Museum, 2008), https://www.youtube.com/watch?v=AvVrdQWZZLU.


[Закрыть] В ответ на недавний успех компании Remington Rand с ее компьютером UNIVAC Том-младший хотел создать более современный и мощный суперкомпьютер, который можно было бы продавать государственным структурам; при этом он планировал произвести около восьми штук. Поначалу упор делался на разработку машины на электровакуумных лампах, но эта технология умерла еще до запуска машин в производство, и ее заменили новые технологические разработки. Один (по-видимому, невезучий) руководитель инженерной группы был назначен руководителем проекта. Это был Стивен У. «Стив» Данвелл (1913–1994). Чтобы обеспечить финансирование проекта, он выиграл заказ на такую машину, причем заказчиком была Комиссия по атомной энергии США (AEC). Количество его сотрудников, составлявшее 50 человек в 1955 году, увеличилось приблизительно до 200 и оставалось на этом уровне до 1959 года, когда оно снова было увеличено с целью создания нового компьютера. Хотя то, что планировалось изначально, так и не было реализовано, инженеры разработали новую, более быстродействующую операционную компьютерную память и научились использовать транзисторы. Они начали применять эти инновации в компьютерах, включая машину-продолжение 700-й серии, называвшуюся системой обработки данных IBM 7090, то есть компьютер Stretch, который IBM начала поставлять клиентам в ноябре 1959 года[273]273
  Frederick P. Brooks Jr., «Stretch-ing Is Great Exercise—It Gets You in Shape to Win», IEEE Annals of the History of Computing 32, no. 1 (2010): 4–9.


[Закрыть].

Первый член семейства, компьютер IBM 7030, работал в 200 раз быстрее, чем машина 701, и в семь раз быстрее, чем 7090. Это была первая большая вычислительная машина, в которой использовались транзисторы; ее часто называли суперкомпьютером. В течение целого года она была самой быстродействующей вычислительной машиной на планете – однако не настолько быстродействующей, как было изначально обещано AEC и нескольким другим клиентам, поэтому Том-младший уменьшил стоимость аренды[274]274
  Erich Bloch, «The Engineering Design of the Stretch Computer» Proceedings of the Eastern Joint Computer Conference, Boston, December 1959 (Boston: IRE-AIEE-ACM, 1959), 45–58.


[Закрыть]. Кроме того, он пришел к заключению, что IBM не сможет извлечь из нее выгоду. Только восемь клиентов получили эту машину; одну штуку IBM оставила для собственного пользования. Теперь мы знаем, что проект Stretch не был провалом, хотя в то время Том-младший думал именно так. Айбиэмовцы приобрели опыт работы с полупроводниковыми технологиями и, что еще более важно, наработали идеи в отношении архитектуры компьютеров, которые оказали влияние на конструктивное решение машины System 360 – самого успешного продукта IBM за всю ее историю[275]275
  Среди других инноваций были мультипрограммирование, защита памяти, способы обработки прерываний, расслоение памяти, шины памяти, стандартные интерфейсы ввода/вывода и 8-битный байт.


[Закрыть].

В течение нескольких лет после завершения проекта Stretch инженерное сообщество избегало сомнительных проектов, опасаясь неудачи и гнева Тома-младшего, несмотря даже на то, что Control Data Corporation (CDC) продвигалась вперед в работах над ЭВМ высокого технического уровня. Уотсон признавал, что, вероятно, сам способствовал появлению подобной осторожности у своих инженеров и что, пожалуй, слишком поторопился объявить проект Stretch неудачей. В 1966 году, после нескольких лет наблюдения за тем, как уроки проекта Stretch воплощались в машине System 360, на торжественном обеде в честь Стива Данвелла, репутация которого жестоко пострадала, проводивший мероприятие Том-младший подошел к публичному извинению перед этим инженером настолько близко, насколько это мог сделать кто-либо из Уотсонов. Он признал, что для Данвелла все не всегда шло так хорошо, «как могло бы», и что с ним не всегда обращались «справедливо», добавив: «Я подумал, что воспользуюсь возможностью публично попытаться исправить ошибку»[276]276
  Цитируется в Pugh, Building IBM, 237. Фред Брукс, участник проекта Stretch и впоследствии разработки System 360, так подытожил судьбу Данвелла: «Данвелл, попавший в корпоративную опалу сразу после проекта Stretch, был реабилитирован; Томас Дж. Уотсон-младший извинился перед ним и сделал его Почетным сотрудником IBM, когда вскрылись истинные результаты изобретательности и целеустремленности Данвелла». См.: Brooks, «Stretch-ing Is Great Exercise», 9.


[Закрыть].

Уотсон-младший уже понял, что основным ресурсом, необходимым для достижения доминирования IBM в сфере компьютеров, были его инженеры. Подтверждением тому являются цифры. В 1950 году в НИОКР было занято около 600 человек, то есть 3 процента всего персонала IBM. К концу 1954 года их число возросло до 3000 человек; это составляло уже 9 процентов от всего штата компании. За тот же период инженерное сообщество в Покипси выросло с 200 до более чем 1400 человек. Их директор У. Уоллес «Уолли» Макдауэлл активно способствовал этому росту, и в признание этих заслуг в июле 1954 года Том-младший повысил его, сделав вице-президентом. Макдауэлл продвигал других начальников инженерно-технических групп на руководящие посты, чтобы наделить своих сторонников более сильным влиянием в корпорации. В 1950-е исследования и разработки все больше разделялись, чтобы сконцентрировать внимание на разных задачах, стоящих перед ними. В 1956 году IBM наняла на должность директора Эмануэля Р. Пиора (1908–2000). Он родился в Литве, но затем, когда ему было 9 лет, его семья переехала в Соединенные Штаты. Позднее он получил степень доктора физико-математических наук в Висконсинском университете. Он также был ветераном Второй мировой войны и работал в Научно-исследовательском управлении ВМФ. Пиор принес в IBM четкое представление о стратегическом ноу-хау и глубокое понимание организационной политики. Он убедил Тома-младшего перевести его исследователей на новую территорию, и в 1963 году его структура стала Исследовательским подразделением, получив статус, облегчавший ее президентам возможность влиять на стратегии корпорации в области разработки продуктов[277]277
  Pugh, Building IBM, 237–244.


[Закрыть].

Инженерное сообщество IBM напряженно работало в конце 1950-х и начале 1960-х, переходя от одного успеха к другому на фоне быстро развивающейся технологической картины. В то время появилось несколько линеек ЭВМ: 700-е, которые эволюционировали в 7000-е; чрезвычайно популярная 650-я и основанная на транзисторах модель 1401, впервые поставленная клиенту в 1960 году. Как и машина 650, последняя открыла мир ЭВМ множеству предприятий, которые были не столь велики, чтобы использовать машины 700-й и 7000-й серий; ее можно было использовать для повседневных вычислений, включая операции в сервисных бюро IBM. Программное обеспечение для модели 1401 было одним из лучших для своего времени: простая операционная система, набор утилит и несколько языков программирования, таких как ассемблер, FORTRAN (для инженерных и научных целей), COBOL (полезный для бизнес-расчетов) и простой в использовании инструмент программирования под названием RPG[278]278
  Видео об истории системы 1401 IBM, «A Century of Smart: The IBM 1401» (Armonk, NY: International Business Machines Corporation, 2011), можно посмотреть по ссылке https://www.youtube.com/watch?v=hQcaYvbwLPo.


[Закрыть]. Система 1401 стала гораздо более популярной, чем IBM 650: было продано 10 000 штук, больше, чем всех остальных компьютеров в мире, выпущенных в 1959 году. Подобно тому как 700-е и 650-е машины утвердили статус IBM как ведущего мирового поставщика компьютеров, ЭВМ 1401 стала причиной, по которой многие компании во всем мире сделались заядлыми пользователями компьютеров. Зависимость мира от компьютеров возрастала как благодаря умению IBM убедить людей использовать компьютеры, так и в результате их собственного желания.

В начале 1990-х историк Стивен Уссельман размышлял о динамике технологических инноваций и роли бюрократических организаций, имея в виду IBM. Он выбрал хороший пример для анализа, так как, хотя совершенство технологических достижений IBM возрастало, она в то же время все больше бюрократизировалась; обе эти особенности усилились в 1960-е и 1970-е. Однако и в период с конца 1940-х до начала 1960-х ее технологии и бюрократия уже были внушительными и даже типичными, так как примерно то же самое существовало в таких аналогичных по значимости компаниях, как AT&T, RCA и GE. Уссельман пришел к выводу, что IBM «добилась успеха потому, что тепличные условия компьютерной индустрии в период холодной войны вознаградили ее за то, чем она уже была; GE и RCA затормозили потому, что их традиционные сильные стороны были менее значимы в этой ситуации»[279]279
  Usselman, «IBM and Its Imitators», 2.


[Закрыть]. Он развил этот аргумент, заявив, что «IBM была организацией, бизнес которой естественным образом поощрял следующие качества: навыки продаж, которые требовали уделять пристальное внимание как технологии, так и конкретным потребностям каждого клиента, регулярный обмен информацией между сотрудниками на местах и заводом, гибкость производства и готовность идти на компромисс. На мой взгляд, эти качества обеспечили IBM отличную позицию, чтобы адаптироваться к электронной вычислительной системе и твердотельной революции»[280]280
  Там же, 8.


[Закрыть].

История, рассказанная в этой главе, подтверждает эту оценку – но с одной оговоркой, которую, в свою очередь, подтверждают последующие труды других историков. В крупных организациях существовали различные группировки, влияние которых усиливалось и ослабевало в силу превратностей корпоративной политики и культуры, из-за которых результаты были менее предсказуемы, чем хотелось бы заинтересованным сторонам. Личности определяли события, и в чем бы это ни проявлялось – нетерпеливом стремлении Тома-младшего начать компьютерный бизнес или желании инженеров в Покипси делать то же самое, – эти взгляды, как мы увидим в главах 7 и 8, не всегда поддерживала другая сторона компании, которую представляли структуры сбыта. Новая идея, основанная на взглядах Уссельмана, состоит в том, что необходимо больше воздавать должное корпоративной культуре.

Информация, приведенная в этой и предыдущих главах, подсказывает, что высказанные Уссельманом соображения о бюрократии можно тоже воспринимать как форму того, что я характеризую как зависимость от предыдущей культуры, усиленную обстоятельствами, которые подыгрывали имеющимся сильным сторонам IBM и ее стремлениям. IBM могла начать заниматься передовой электроникой; Уотсон-младший стремился начать бизнес в области компьютеров. Это также объясняет, почему продукция, производимая инженерами Эндикотта, приносила корпорации больше доходов и прибылей, чем первые компьютеры, созданные в Покипси. Но это вовсе не неизбежность, потому что, как показал Роберт Фриланд в своем исследовании еще одной культовой американской корпорации, General Motors, облик и судьба крупной фирмы формируются с помощью дебатов и дискурса, а не только технологии и бюрократии[281]281
  Причина, по которой Фриланду уделяется внимание, состоит в том, что его исследование General Motors охватывает несколько десятилетий, которые описываю и я. См.: Robert Freeland, The Struggle for the Control of the Modern Corporation: Organizational Change at General Motors, 1924–1970 (Cambridge: Cambridge University Press, 2001).


[Закрыть]. Бюрократические порядки тоже формировали культуру IBM, обеспечивая контекст для ее эволюции. Я бы добавил, что дебаты и дискурс также были необходимыми, но не определяющими факторами. Уссельман, Фриланд и предлагаемые мной соображения, касающиеся корпоративной культуры, помогают объяснить то, что происходило в IBM между 1945-м и 1960-ми, более эффективно, чем анализ превращения IBM в гиганта компьютерной индустрии, выполненный предыдущими исследователями. Поскольку компания была частью более крупной компьютерной экосистемы, важно понимать, что представляли собой другие участники этой экосистемы, воздействующие на ее деятельность. Чтобы довершить описание мира IBM, мы обратимся к другим аспектам, формировавшим ее деятельность.

Глава 7
Как эволюционировали клиенты, IBM и новая индустрия, 1945–1964

Компьютер был раскаленной сверхновой звездой на рыночных небесах, тогда как некогда вездесущая счетная машина стала угасающим красным гигантом, обреченным тускнеть с каждым годом.

Уильям У. Симмонс[282]282
  William W. Simmons with Richard B. Elsberry, Inside IBM: The Watson Years (Bryn Mawr, PA: Dorrance, 1988), 112.


[Закрыть]

Более сорока лет историки дискутировали о том, был ли выход IBM на рынок компьютеров своевременным или запоздалым. Сразу после эпиграфа к этой главе, автором которого является Уильям У. Симмонс (1912–1997), руководитель продаж IBM, последовало следующее его замечание: «Но в 1958 году понимание и признание этого факта руководством IBM было делом будущего, до которого оставалось еще несколько лет»[283]283
  Там же


[Закрыть]. Томас Уотсон-младший соглашался с этим, вспоминая, каким было качество компьютеров IBM в последние несколько лет правления его отца и в начале его собственного правления в 1950-е:

«Технология оказалась менее важной, чем методы продаж и распределения. Начиная с появления UNIVAC, мы постоянно продавали больше, чем те, у кого была более совершенная технология, потому что знали, как обработать клиента, как инсталлировать машины оптимальным образом и как удерживать клиентов, которых мы заполучили»[284]284
  Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre, Father, Son & Co.: My Life at IBM and Beyond (New York: Bantam, 1990), 242.


[Закрыть].

Если кто-то предлагал новый продукт и он имел успех, IBM быстро предпринимала шаги, чтобы нагнать конкурента. Если она не была достаточно поворотливой, то теряла основную часть нового рынка, однако обычно она успевала не только догнать, но и опередить конкурента – точно так, как это было с ее печатающим устройством для табуляторов. Еще более информативно то, что замечание Тома-младшего в отношении UNIVAC легко могло быть сказано и по поводу результатов деятельности IBM в 1917–1922 годах и даже в 2010-е, когда компания снова сыграла в догонялки, на этот раз в области облачных вычислений. В конце концов, это утверждение представляется эзотерическим, поскольку историки соглашаются с тем, что IBM добилась невероятных успехов и доминировала на компьютерном рынке, где занимаемые ею доли составляли от 40 до 80 процентов в зависимости от конкретной страны.

Главный вопрос: как она этого добилась? Как IBM сумела стать самой крупной, самой значимой компьютерной фирмой? Ответы на эти вопросы важны по ряду причин. Во-первых, частные предприятия занимаются бизнесом, чтобы получать доход и прибыль, и, чтобы их не потерять, увеличивают свою долю рынка. Во-вторых, другие фирмы, пока не превратившиеся в гигантов, стремятся узнать, как другим удалось этого добиться. В-третьих, в мире, где экономики в равной степени регулируются как чиновниками, на которых влияют идеи экономистов и профессоров бизнес-школ, так и законодательством, понимание того, как компания обеспечивает себе процветание, более важно, чем своевременный или запоздалый выход фирмы на рынок. К концу этой главы станет ясно, что IBM шла семимильными шагами к тому, чтобы стать исключительно успешным поставщиком компьютерного оборудования. В последующих главах излагаются обстоятельства того, как это произошло; предварительное описание этих событий было сделано в главе 6 и будет расширено в этой.

Успех IBM коренился в двух источниках. Замечание Стивена У. Уссельмана о том, что IBM состояла из нужных навыков и организации, необходимых для входа в эту индустрию (мысль, которую можно применить и к фазе табуляторного оборудования еще в 1910-е), указывает на первый источник. Второй источник – культура продаж и компании в целом, позволившая IBM решительно браться за новые технологии и бесстрашно действовать в новых обстоятельствах. По мере того как компания разрасталась и оказывала влияние на функционирование все большего количества клиентов, возрастала и сложность объяснения успеха IBM. В этой главе мы раскрываем эти реалии путем изучения трех тем: роли клиентов на первоначальном этапе компьютерного бизнеса IBM, участия IBM в создании этого нового рынка (компьютерной индустрии) и, наконец, как и в предыдущих главах, показателей компании, которые мы оценим, обратившись к результатам ее коммерческой деятельности. Кроме того, в ходе повествования мы будем постоянно обращаться к вопросу о расширении дополнительных форм координации и сотрудничества внутри компании и во всей рыночной экосистеме.

Эти аспекты и остальное содержание этой главы оставляют открытым вопрос, часто привлекающий внимание тех, кто исследует компанию; это вопрос о роли Уотсонов. Ровена Олегарио, например, является типичным представителем тех исследователей, которые приписывают обоим Уотсонам огромные заслуги в успехе IBM; автор этой книги с ней солидарен[285]285
  Rowena Olegario, «IBM and the Two Thomas J. Watsons», in Creating Modern Capitalism, ed. Thomas K. McCraw (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1997), 351–393.


[Закрыть]. Кроме того, понадобилось много людей, разнообразных стратегий и многочисленных инноваций в продукции, чтобы история IBM, по словам историка Томаса К. Маккроу, стала «эпосом в истории американского бизнеса», – сильные слова в устах трезвомыслящего ученого. Тем не менее Маккроу тоже воздавал должное Уотсону-старшему[286]286
  Там же, 340.


[Закрыть]. Здесь мы излагаем гораздо более сложную историю, которая четко дает понять, что, хотя Уотсоны и были обязательной составляющей успеха IBM, сами по себе они не обеспечивали этот успех полностью. В силу самого их присутствия в компании мы не можем представить, что она могла бы добиться таких успехов без их участия.

К 1956 году, всего через пять лет после начала работы в области компьютеров, у IBM было 87 инсталлированных ЭВМ и заказы еще на 190 систем. Все конкуренты IBM, вместе взятые, инсталлировали 41 машину и получили заказы еще на 40[287]287
  Там же, 243.


[Закрыть]. Эта статистика не включала несколько тысяч пользователей табуляторных машин, разбросанных по всему миру, которых руководство корпорации считало потенциальными пользователями компьютеров в будущем. К 1960–1961 годам в мире было инсталлировано 6000 систем, причем более половины из них были произведены IBM. Клиенты быстро начали проявлять интерес к этим «гигантским мозгам» и при этом общались друг с другом. Зачастую между собой общались руководители отделов обработки данных, а это способствовало установлению контактов с поставщиками; кроме того, информацию распространяли отраслевые организации, такие как SHARE, о которой мы поговорим ниже.

Эти клиенты объяснили IBM и другим поставщикам, что им требуется. Внутри IBM и за ее пределами начались неформальные переговоры между инженерами и учеными. Поначалу IBM не инициировала подобные дискуссии, однако ее сотрудники все больше в них вовлекались – либо самостоятельно, либо в качестве представителей IBM. Вспомним лекции в Школе Мура после Второй мировой войны. Ученые основывали журналы, например Mathematical Tables and Other Aids to Computation (1943), Digital Computer Newsletter (1948), Computers and Automation (1951), а также журнал Ассоциации вычислительной техники Association for Computing Machinery Journal (1954). Выходили и коммерческие публикации, такие как, например, уважаемый и широко распространявшийся журнал Datamation (1957), айбиэмовский журнал IBM Journal of Research and Development (1957) и Computer Journal (1958). В материалах некомпьютерной отраслевой прессы и журналах по бизнесу рассматривалась роль компьютеров по обе стороны Атлантики (в 1950-е) и во всем мире (в 1960-е). Специализированные отраслевые журналы печатали статьи, инспирированные вендорами, а также материалы об опыте первых пользователей вычислительных машин. Казалось, ни одна отрасль не обошла эту тему молчанием.

В течение 1950-х бухгалтерские, производственные, обрабатывающие, государственные и другие организации в различных отраслях публиковали сотни статей, описывающих то, как люди использовали компьютеры, а также полученные в связи с этим преимущества; в следующую декаду число таких статей возрастет до десятков тысяч. Эти ассоциации проводили семинары и другие учебные мероприятия на государственном и региональном уровнях. Вычислительные машины были «горячей» и новой бизнес-темой, а аудиторы бухгалтерской отчетности беспокоились, смогут ли они отслеживать транзакции, проведенные на компьютерах, когда единственным бумажным документом является только то, что входит в компьютеры и выходит из них, а происходящее внутри недоступно. Катберт Херд отмечал, что одной из самых серьезных проблем, стоящих перед службой сбыта IBM в 1950-е, было обучение потенциальных покупателей использованию вычислительных систем[288]288
  Franklin M. Fisher, James W. McKie, and Richard B. Mancke, IBM and the U.S. Data Processing Industry: An Economic History (New York: Praeger, 1983), 22.


[Закрыть]. Продавцы и их руководители тоже должны были проходить такую подготовку[289]289
  Более подробно рассматривается в James W. Cortada, The Computer in the United States: From Laboratory to Market, 1930 to 1960 (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 1993), 64–124.


[Закрыть]. Чтобы хорошо разбираться в предмете, бизнес-менеджерам было необходимо обучение, о котором писал Херд; то же самое касалось и руководителей отделов обработки данных, впервые начавших работать на ЭВМ. Чем ближе был к технологии потенциальный клиент, тем больше он был склонен читать техническую литературу и обсуждать соответствующие вопросы с коллегами.

Поскольку количество пользователей табуляторного и компьютерного оборудования росло, в США образовалось сообщество менеджеров, занимающихся электронной обработкой данных; оно включало несколько тысяч человек. Примерно вдвое меньшее по численности сообщество сложилось и в Западной Европе. В США они делали то, что давно сделали другие специалисты: организовывались в «сообщества пользователей», сгруппированные в основном вокруг определенного поставщика вычислительных машин, и собирались на ежегодные съезды, где делились друг с другом опытом использования конкретных компьютеров. Они хвастались своими успехами и проводили встречи с поставщиками, информируя их о проблемах и возможностях, – почти так же, как сейчас действуют клубы автомобилистов и мотоциклистов. Для технических специалистов IBM это была важная возможность обсудить свои проекты и получить представление о работе и потребностях своих систем.

Одной из наиболее значимых среди этих групп была SHARE; ее название означает «делиться», то есть делиться информацией о продуктах IBM. Основали эту группу (в 1955 году) пользователи машин IBM 701 в Лос-Анджелесе. К середине 1960-х она стала самой значимой среди пользовательских групп; такой ее сделали все происходившие технологические изменения. Руководили ею не айбиэмовцы, а волонтеры; они сами определяли повестку своих собраний. В группе обсуждались все разновидности технологий IBM: компьютеры, периферийные устройства, операционные системы, языки программирования, прочие программы-утилиты, инструменты управления базами данных и другое программное обеспечение. SHARE публиковала отчеты, проводила съезды и расширялась. К первым годам нового тысячелетия в ней состояло более 20 000 членов из 2300 организаций; все они были клиентами IBM.

Были и другие организации с более широким охватом, куда входили пользователи оборудования других поставщиков. Наиболее важной среди них была Data Processing Management Association (Ассоциация администраторов систем обработки данных), более известная как DPMA, основанная в 1949 году. Ее члены фокусировались на вопросах менеджмента, в отличие от членов SHARE, которых интересовали главным образом технические вопросы. Обе группы обменивались информацией. DPMA существует до сих пор под названием Association of Information Technology Professionals (Ассоциация профессионалов информационных технологий), или AITP. DPMA была группой, где администраторы систем обработки данных наиболее часто делали презентации о том, как они применяли эту технологию. С самых первых ее дней производители были особенно активны; члены DPMA публиковали разборы конкретных ситуаций в ежегодно издававшихся трудах DPMA, а также в своих отраслевых публикациях. Дэвид Р. Кларк был типичным представителем своего поколения. Будучи вице-президентом компании Johnson & Johnson, он выступил в APICS (American Production and Inventory Control Society – Американское сообщество производства и управления запасами, основанное в 1957 году), которое было крупнейшей отраслевой группой производителей, чрезвычайно заинтересованных в использовании компьютеров, с докладом о том, как он использовал ЭВМ. Это было в 1954 году, когда опыт использования электронных вычислительных систем насчитывал уже более десятка лет[290]290
  David R. Clarke, «Production Planning at the Crossroads», APICS Annual Conference: Proceedings of the 1964 National Technical Conference (Chicago: American Production and Inventory Control Society, 1965), 1–7.


[Закрыть]. Еще в 1954 году другие авторы излагали свои соображения по поводу компьютеризированного планирования производства в специализированных отраслевых журналах, например в Electrical Manufacturing[291]291
  B. M. Gordon, «Adapting Digital Techniques for Automatic Controls», Electrical Manufacturing 44 (November 1954): 136ff, 322, and Electrical Manufacturing 44 (December 1954): 120ff, 298ff.


[Закрыть]. К началу 1960-х конкретные примеры и презентации стали основой массы таких публикаций.

В то время как торговые представители постоянно общались с клиентами, производственники, за исключением работников, буквально конструирующих машины, тоже взаимодействовали с клиентами, которые посещали заводы и хотели поболтать с сотрудниками. У посетителей появилась традиция фотографироваться рядом с ЭВМ, которая изготавливалась для их организации, причем в компании рабочих, которые ее собирали. Над машиной располагалась вывеска с названием компании или структуры, для которой эту машину изготавливали. Сотрудники делились с клиентами информацией, идеями и взглядами в офисах и конференц-залах, а также на заводах и в учебных аудиториях во время их посещений клиентами.

Подобные дискуссии оказывались полезными, хотя порой выливались в споры. Вспомним вопрос о том, что использовать – перфокарты или магнитную ленту, обсуждавшийся в 1950-е. Клиенты оценили ленту быстрее, чем айбиэмовцы, осознав такие ее преимущества, как увеличенный объем хранения данных, меньшие габариты, высокая скорость работы и сокращение ручных операций. Миллион двоичных цифр, записанных на ленте, занимал один кубический дюйм пространства, тогда как для этого же объема данных требовалось 3000 перфокарт IBM и 500 кубических дюймов пространства[292]292
  Charles J. Bashe, Lyle R. Johnson, John H. Palmer, and Emerson W. Pugh, IBM’s Early Computers (Cambridge, MA: MIT Press, 1986), 190.


[Закрыть]. Еще в 1948 году Джим Мэдден, вице-президент, отвечавший за вычислительные операции в страховой фирме Metropolitan Life Insurance Company, говорил Тому Уотсону-младшему: «Том, ты скоро потеряешь бизнес с нашей фирмой, потому что в нашем здании уже три этажа забиты перфокартами, и ситуация продолжает ухудшаться. Мы просто не в состоянии оплачивать такие площади хранения. Мне говорили, что можно перенести наши данные на магнитную ленту». Том-младший вспоминал, что то же самое говорил ему Рой Ларсен, президент компании Time Inc.: «У нас все здание завалено твоими принадлежностями. Мы в них просто тонем. Если ты не пообещаешь что-нибудь новое, нам придется начать двигаться в каком-то другом направлении»[293]293
  Обе цитаты приводятся в Watson and Petre, Father, Son & Co., 195.


[Закрыть]. Metropolitan Life использовала и UNIVAC, и айбиэмовские ЭВМ. Мэдден был типичным представителем грамотных клиентов, которые начиная с 1890-х постоянно воздействовали на то, какую продукцию выпускала IBM. Том-младший почерпнул у клиентов не меньше идей, чем у самих айбиэмовцев. Он говорил: «Нужно почувствовать, что происходит в мире, а уже затем предпринимать свои действия»[294]294
  Там же, 196.


[Закрыть]. К середине 1950-х клиенты стали уверенными в себе и влиятельными; они добивались того, чтобы IBM понимала их потребности.