Текст книги "Год с Питером Друкером: 52 недели тренировки эффективного руководителя"

Мы стремительно движемся по пути к мультинациональным и транснациональным организациям, которые скреплены двумя факторами: контролем в соответствии с миссией и стратегией (а не по принципу иерархии) и достаточным количеством людей, которые знают друг друга и доверяют друг другу. Вы (в Word Vision International) не мультинациональная, а транснациональная организация, и вы иллюстрируете эту тенденцию.

Позвольте привести еще пример. На моем столе лежит нераспечатанный пакет курьерской службы FedEx от компании Coca-Cola Atlanta, моих друзей и клиентов, которые периодически обращаются ко мне уже на протяжении 50–60 лет… [В их письме] речь идет об аргентинском поставщике услуг, который основала и которым управляет прекрасная молодая женщина, начавшая модернизацию ключевых социальных институтов Аргентины, в том числе церквей… [и] школ на деньги Coca-Cola. В связи с кризисом в Аргентине я был практически уверен, что они уйдут с рынка. Но эта женщина позвонила мне и сказала: «Не уверена, что мы сможем продлить нашу программу по оказанию медицинских услуг, но мы продолжим нашу самую успешную и важную деятельность – модернизацию школ, потому что Coca-Cola Argentina» намерена, как и прежде, финансировать это независимо от того, что скажет головной офис в Атланте». Coca-Cola Atlanta не удовлетворена данной ситуацией. Один из вопросов: как нам контролировать свои дочерние компании? Мы и так несем большие убытки в Аргентине. Аргентинская компания просто заявляет: «Пришло время, чтобы нас заметили». Coca-Cola Atlanta кричит о квартальных прибылях. А единоличные владельцы дочерних компаний говорят о перспективах. Им нет дела до квартальных прибылей головного офиса. Atlanta могла бы приказать им, но она этого не сделает.

Руководители аргентинского филиала знают две вещи. Во-первых: «Мы нужны им больше, чем они нам». И хотя об этом прямо не говорят, это очевидно. Во-вторых: «Наша работа – отстраивать бренд Coca-Cola в Аргентине. А что там у Coca-Cola Atlanta с Нью-Йоркской фондовой биржей – не наша забота. Нас оценивают, и о нас судят по тем проектам, которые мы реализуем в Аргентине. Как это влияет на вас в Атланте – это ваши проблемы». Они ясно дали понять, что принимают решения, исходя из интересов бренда в Аргентине. Когда конкуренты приостанавливают благотворительность, для Coca-Cola Argentina наступает удачный момент удвоить ее. Результаты всех участников аргентинского рынка все равно будут выглядеть неважно, поэтому Coca-Cola должна хоть как-то отыграться за потери. Все чаще именно так все выглядит в реальности. Как сбалансировать эти две позиции? С одной стороны, деньги принадлежат Coca-Cola Atlanta. Производство Coca-Cola расположено в США, но порядка 60 % этого бизнеса находится за пределами страны. Поэтому с точки зрения головного офиса стоимость денег, то есть цена акций, – главное соображение. А руководители дочерних компаний имеют дело с жесткой конкуренцией и со стороны Pepsi, и со стороны местных заводов безалкогольной продукции. Но их совершенно не волнует, и не должна волновать, стоимость акций в Нью-Йорке.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 8.

● Критерии оценки эффективности дочерних компаний за рубежом должны быть адаптированы под политические и экономические реалии конкретных стран.

Национальная политика ограничивает стратегии транснациональных компаний. Чисто экономические факторы действуют преимущественно в глобальных денежных и информационных потоках. В основе стратегии должен лежать тот факт, что внутри транснациональной компании политические факторы различных стран все еще берут верх над экономическими… Чтобы привести в соответствие политические и экономические реалии, лидер эпохи перемен должен учитывать, что рост и развитие бизнеса в различных частях мира будут требовать все большей опоры на партнерские отношения.

Питер Ф. Друкер. «На гребне перемен» (Driving Change), 2004.

● У Lincoln Electric сейчас более 40 производственных объектов, включая дочерние компании, являющиеся исключительной собственностью их руководителей, и совместные предприятия в 20 странах плюс «международная сеть дистрибьюторов и офисов продаж в более чем 160 странах»{26}26
  http://www.lincolnelectric.com/en-us/company/pages/lincoln-worldwide.aspx, по состоянию на 19 декабря 2013 года.


[Закрыть]. Такой подход позволил корпорации приспособиться к политическим реалиям за рубежом. Экономическая реальность такова: Lincoln Electric – международная компания, выросшая из американского бренда! Политическая же реальность в том, что корпорация адаптировала модель своей деятельности на внутреннем рынке к особенностям законодательства и культуры каждой страны и таким образом стала транснациональной компанией мирового уровня.

Успешные участники совместных предприятий понимают, что не могут «командовать» своим партнером. Работа с партнером по своей сути является маркетинговой, а значит, подразумевает такие вопросы: что является ценностью для другой стороны, каковы ее цели, каковы ожидания? Но иногда возникают ситуации, когда умение командовать крайне необходимо для выполнения работы. Руководителю будущего придется разграничить, когда командовать, а когда сотрудничать. Такие прецеденты уже были. Например, Дж. П. Морган выстроил отношения с 12 партнерами и при этом знал, в какой момент принять на себя роль лидера. Однако подобные вещи не налаживаются без усилий.

Питер Ф. Друкер. «Управление в обществе будущего» (Managing in the Next Society), 2002. С. 86.

● У Worthington Industries 82 производственных объекта в 11 странах мира и 10 тысяч сотрудников, несколько больше, чем у Lincoln Electric. Компания также располагает 31 совместным предприятием в Соединенных Штатах и 15 за рубежом{27}27
  Мои заключения основаны на анализе данных на: http://www.worthingtonindustries.com/, по состоянию на 19 декабря 2013 года.


[Закрыть]. Ей удалось избежать проблем Lincoln Electric путем использования совместных предприятий и дочерних компаний на более раннем этапе выхода на международный рынок. Worthington Industries уверенно контролирует производство и качество готовой продукции, но выгодно использует партнеров в плане маркетинга, дистрибьюторского опыта и осведомленности об особенностях местной конъюнктуры.

По мере того как корпорация становится конфедерацией или синдикатом, ей все больше нужны самостоятельные, деятельные и ответственные топ-менеджеры. В сферу ответственности таких топ-менеджеров войдут управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 58.

● Отношения, основанные на доверии, должны заменить командно-административные механизмы в вопросах координации деятельности. Это высвободит топ-менеджменту время на выполнение других обязанностей.

Новый топ-менеджмент (мультинациональной и транснациональной организации), вероятно, будет обособленным и самостоятельным органом; он будет символизировать компанию. Одна из самых важных задач топ-менеджмента крупной, и особенно мультинациональной, компании будущего – балансирование между противоречивыми потребностями различных заинтересованных групп: клиентов, акционеров (особенно таких институциональных инвесторов, как, например, пенсионный фонд), специалистов и населения, а также необходимостью получения результатов одновременно как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Питер Ф. Друкер. «Общество будущего» (The Next Society), 2004.

● Обратите внимание на то, как в примере с Coca-Cola Argentina потребности местного рынка, а именно продолжение поддержки программы модернизации школ, были осознанно удовлетворены, несмотря на очевидное негативное влияние этого решения на краткосрочные результаты головного офиса в Атланте. Руководству аргентинского подразделения пришлось пойти навстречу краткосрочным потребностям местного рынка, чтобы поддержать гражданскую позицию компании в регионе. Итак, мы видим ограничения в отношении возможности Coca-Cola Atlanta указывать своему подразделению в Аргентине. Знание об особенностях ситуации в этой стране оказалось важным для принятия решения.

● NUCOR – крупнейший мини-завод по производству стали в Соединенных Штатах. Вместе со своими дочерними предприятиями, находящимися в стопроцентной собственности, и 200 производственными объектами он является крупнейшим производителем стали в США. Такой масштаб объясняется, в том числе, политикой «радикальной» децентрализации, сформулированной основателем NUCOR Кеном Иверсоном и подразумевающей высокий уровень автономии для генеральных директоров заводов. Эта автономия присутствует на всех уровнях организации, вплоть до производственного. Сотрудники NUCOR могут сравнительно свободно действовать и вводить новшества. Крупные поощрения, которые сопоставимы с существующими в Lincoln Electric, помогают мотивировать работников на достижение высокой продуктивности и качества. Черты обременительного командно-административного управления практически полностью отсутствуют{28}28
  http://www.nucor.com/, по состоянию на 19 декабря 2013 года.


[Закрыть].

Как ваша организация управляет процессами?

_______________________

_______________________

_______________________

Используете ли вы формальную командно-административную модель или неформальную модель направления и координации, основанную больше на доверии?

_______________________

_______________________

Какую роль играют стратегия, миссия и ценности в процессе интеграции различных подразделений вашей организации? Например, устанавливаете ли вы цены на продукцию или услуги таким образом, чтобы помочь подразделениям преуспеть на местном рынке?

_______________________

_______________________

Насколько автономно приспосабливаются к местным политическим и экономическим условиям зарубежные и внутренние подразделения вашей организации?

_______________________

_______________________

Достаточно ли этой автономии, чтобы соответствовать тем реалиям, в которых им приходится работать?

_______________________

_______________________

Есть ли в вашей организации устойчивые доверительные связи, которые позволяли бы отдельным сотрудникам передавать и принимать информацию?

_______________________

______________________

Если нет, как можно укрепить доверие и сделать связи более устойчивыми?

_______________________

_______________________

_______________________

Неделя 15
Укрепление духа организации

Первейшей целью работы Друкера в сфере менеджмента было создание организаций с сильным настроем на эффективность. Все работают на одном и том же рынке труда и нанимают на работу обычных людей. Обычный человек только в том случае будет действовать на достаточно высоком уровне, если он работает в «морально-нравственном поле», как называл это Друкер. Почему? Потому что оно требует от организации преодоления естественной нарастающей энтропии и движения прочь от бюрократии, ухудшения и разрушения{29}29
  «Закон отрицательной энтропии гласит, что системы выживают и поддерживают свое характерное внутреннее состояние, только если получают из внешней среды энергию в количестве бо́льшем, нежели они тратят в процессе трансформации и экспортации».
  Рецензия на книгу: Дирен Н. Панчал, Дэниэл Катц и Роберт Кан. Социальная психология организаций (The Social Psychology of Organizations). Изд. 2-е. Нью-Йорк: Wiley, 1978. http://sites.idc.ac.il/dice/files/activity2.pdf, по состоянию на 18 декабря 2013 года.


[Закрыть]. Такое видение заставляет подавить эгоистические интересы во имя благополучия группы.

После того как Рик Уоррен описал, как стала крупной церковь Сэддлбэк, Друкер посоветовал ему ввести «несогласных» в его организацию, чтобы укрепить ее настрой на эффективность. «Несогласный» в организации или профессии – это человек, ищущий перемен в самом ее укладе и устоявшихся практиках, чтобы предотвратить «обюрокрачивание».

Затем Питер Друкер вдохновил Рика Уоррена самому стать таким «несогласным» в Сэддлбэк. Церковь с сотовой структурой типа церкви Сэддлбэк существует, пока Рик Уоррен или такой, как он, заряжает ее энергией извне, напоминает людям о ценностях и устанавливает стандарты. Все это «мероприятия сознательности», которые необходимы для поддержания духа организации.

Организация (крупная и продолжающая расти), которую вы описываете, подразумевает наличие такого человека, как вы, «несогласного». Кого-то, кто постоянно сотрясает основы. Чтобы заниматься этим, «несогласный» должен быть достаточно свободен от ежедневных обязанностей по управлению организацией. Внутри крупной организации обычно никто и никогда не свободен от своих ежедневных обязанностей настолько, чтобы оставалась энергия и готовность быть «несогласным». Я не помню, сколько именно членов состоит в вашей организации, но вы показали, что крупная религиозная конгрегация может быть работоспособной. Работает же она, потому что в значительной степени состоит из многих небольших объединений (сот). Эти группы встречаются каждое воскресенье, чтобы подтвердить свою приверженность организации. Это возможно при одном условии: при наличии Рика Уоррена. Или такого, как Рик Уоррен, кто будет энергией, совестью и примером для всего движения. Кто бы это ни был, он не может и не должен быть абсолютно свободен от всех административных обязанностей. Отчасти потому, что иначе он быстро перестанет чувствовать организацию, отчасти потому, что никому еще не удавалось избежать бумажной работы. Но ваша главная работа не управлять, а заряжать энергией и вдохновлять.

Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.

● Организацию, настроенную на результативность, возглавляют руководители, которые способствуют выполнению правильных задач другими (общая эффективность) и сами выполняют правильные задачи (личная эффективность). Такие руководители последовательны, имеют ясное представление о целях организации, сконцентрированы на возможностях, являются лидерами перемен, выполняют только важные обязанности и занимаются важными задачами и практиками управления.

Цель организации в том, чтобы «обычные люди делали необычные вещи»… Это проверка для организации. Может ли она создать условия, при которых обычные люди действовали бы на более высоком, нежели они способны, уровне? Может ли организация выявить их сильные стороны, какими бы они ни были, и использовать для улучшения работы других? Это проверка: может ли организация нейтрализовать слабости своих сотрудников?

Питер Ф. Друкер. «Практика менеджмента», 1954. С. 144–145.

● «Несогласные» в организации – это один лидер или более, которые побуждают остальных развивать, улучшать, обновлять и укреплять дух организации. Такие люди часто нарушают существующее положение вещей, стремясь раскачать организацию, преследуя цель методичного обновления, которое необходимо для достижения и укрепления настроя на эффективность.

Лишь немногие из нынешних успешных компаний являются по духу предпринимательскими и новаторскими… это убедительное доказательство того, что существующий бизнес подавляет дух предпринимательства. Однако предпринимательство – это не «естественное свойство» [и] не «творчество». Это работа. Таким образом, правильный вывод из этих фактов будет противоположен тому, который обычно делается. Значительное число существующих компаний, а среди них немало крупных, больших и очень больших, преуспели в предпринимательской и инновационной деятельности, а значит, любой бизнес может стать предпринимательским и инновационным по своему духу. Но к этому необходимо неуклонно стремиться. Этим качествам можно научиться, но нужно приложить усилия. Предпринимательские компании относятся к предпринимательству как к обязанности. Они выстраивают под это дисциплину… они работают над этим… они практикуют это.

Питер Ф. Друкер. «Бизнес и инновации», 1985. С. 149–150.

● Руководители, укрепляющие дух организации, всегда зорко следят за тенденциями к бюрократизму в организации. Бюрократизм позволяет людям плыть по течению и выполнять одни и те же рутинные действия, при этом теряется сосредоточенность на основном результате.

Настрой на эффективность в общественной организации означает, что отдача энергии на выходе больше, чем вложенные усилия. Получить больше, чем вложить, можно только в морально-нравственном поле. Но мораль, если ей вообще можно дать определение, должна заключаться не в призывах, проповедях или хороших намерениях. Это должна быть практика, а именно:

1) акцент необходимо ставить на эффективности; главным условием формирования такого настроя являются высокие требования к производительности как организации в целом, так и отдельного работника;

2) концентрироваться следует на возможностях, а не на трудностях;

3) решения, касающиеся людей: определение на должность, оплата труда, продвижение, понижение в должности, увольнение, – должны отражать ценности и убеждения организации;

4) наконец, в решениях, связанных с персоналом, менеджменту необходимо демонстрировать понимание, что последовательность – обязательное требование к руководителю, то качество, которым он уже должен обладать при приеме на работу и которое он не сможет развить в дальнейшем.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973, 1974. С. 455–456.

● Решения по сотрудникам, долгое время проработавшим в организации, но больше не соответствующим текущим и будущим ее требованиям, обычно наиболее важные из всех, которые необходимо принять. Такие работники не могут продолжать занимать свои позиции, так как деморализуют коллектив, но их внезапное увольнение имеет тот же эффект. Задавшись вопросом: «А какую работу они могут выполнять?» – вы можете найти решение, которое почти полностью удовлетворит все стороны.

«Сознательность, кроме того, что весьма странное, еще и слишком сильное слово», – скажут многие. Но это правильный термин. Задача мероприятий сознательности не в том, чтобы помочь организации делать лучше то, что она и так делает, а постоянно напоминать организации, что она должна делать и не делает. Цель таких мероприятий – быть неудобными, нести идеал в повседневную жизнь, защищать непопулярное и бороться с халтурой. Однако это требует самодисциплины от руководителя направления и принятия его компетенции и последовательности со стороны других членов организации.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973, 1974. С. 536.

Кто обеспечивает поддержание духа вашей организации?

_______________________

_______________________

Кто мешает этому?

_______________________

_______________________

Если ответ «никто», то как вы подбираете работников, консультируете их или помогаете им приступить к работе?

_______________________

_______________________

Помогаете ли вы росту сотрудников вашей организации, поручая им значительный круг обязанностей?

_______________________

_______________________

Какие шаги вы можете предпринять, чтобы раскрыть лучшие качества людей, работающих в вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Инновации жизненно необходимы, потому что именно они влияют на конкурентоспособность и выживание организации в долгосрочной перспективе. Понимают ли это в вашем учреждении?

_______________________

_______________________

_______________________

Если нет, что вы можете предпринять, чтобы воодушевить «несогласных» или стать «несогласным» самому?

_______________________

_______________________

_______________________

Увеличивает или снижает моральные устои организации то, как принимаются решения, связанные с сотрудниками, особенно долго пребывавшими в своей должности?

_______________________

В последнем случае что вы можете сделать, чтобы изменить способ принятия таких решений?

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

Цель организации в том, чтобы «обычные люди делали необычные вещи»… Может ли она создать условия, при которых обычные люди действовали бы на более высоком, нежели они способны, уровне? Может ли организация выявить их сильные стороны, какими бы они ни были, и использовать для улучшения работы других? Это проверка: может ли организация нейтрализовать слабости своих сотрудников?

* * *

Управлять обществом в переходный период

Неделя 16
Проблемы соединенных штатов – проблемы социальные

В своей первой значительной работе «Конец экономического человека» Питер Друкер анализировал феномен фашизма и излагал свои мысли относительно неизбежности крушения фашизма и коммунизма. Уинстон Черчилль написал рецензию на эту книгу для литературного приложения лондонской Times 27 мая 1939 года, до того, как стал премьер-министром Англии в 1940-м. Вот его слова:

«Г-н Друкер – один из тех писателей, которому все простительно, потому что у него не только свой взгляд, но еще и талант вдохновлять других мыслить в позитивном ключе… [Он написал книгу], которая успешно связывает диктатуры, ставшие нерешенной проблемой в современной жизни, с отсутствием рабочей философии, которая равным образом не решена в современной мысли»{30}30
  Уинстон Черчилль. Обзор книги «Конец экономического человека». Лондон: Лит. прилож. газеты «Times». 1939. 27 мая. С. 306.


[Закрыть].

Друкер знал, что концепция экономической личности – тема, которая муссировалась во время президентской кампании 1992 года, – не является рабочей философией, которая могла бы укрепить страну. Поэтому он искал другую концепцию, изучая американскую историю на предмет возможного решения, чтобы снизить тревожность, которая, как он полагал, витала в воздухе в 1993 году. Друкер рассматривал возрождение пасторской мегацеркви как позитивную силу развития общества, а работу Боба Бафорда – как инструмент переустройства американского общества.