Текст книги "Синдром альфа-лидера"

Сильные стороны «командира»

Когда возникают трудности, за дело берутся альфа-лидеры. Эти слова могут служить лозунгом «командиров». Будучи прирожденными вожаками, пользуясь доверием, уважением и даже порой благоговением окружающих, они направляют всю свою энергию на решение стоящих перед ними задач.

Их замыслы грандиозны, цели высоки. Они готовы прошибить лбом стену. Чего же они добиваются? Разумеется, победы! Что бы ни делали «командиры», они всегда страстно желают одного – победить. Этого хотят все альфа-лидеры, но «командиры» буквально сгорают от этого желания, и их внутренний счетчик не выключается ни на секунду. Им нужно побеждать, все время побеждать. В каждом следующем квартале показатели должны быть выше, чем в предыдущем. Каждый потенциальный заказчик должен стать постоянным клиентом.

Болельщики знают, что выдающихся спортсменов отличает не только талант, но и воля к победе. Говорят, что Майкл Джордан во время благотворительной партии в гольф рвется к победе ничуть не меньше, чем в финальной игре НБА. Успешные «командиры» заставляют окружающих стремиться к совершенству. Подспудно они жаждут оказаться в ситуациях, в которых нужен сильный лидер, и первыми оказываются в гуще событий, воодушевляя людей, заставляя их открывать в себе новые запасы энергии и преодолевать препятствия. С точки зрения «командиров», руководители всегда должны требовать от подчиненных полной отдачи: ведь только так можно сделать из них победителей. Вот почему и прославленные спортсмены, и суровые вояки пускают слезу, вспоминая строгих тренеров и командиров, которые гоняли их до седьмого пота. «Он был настоящий зверь, временами я его ненавидел, но он изменил мою жизнь».

Когда Рэй Роу, генеральный директор Adecco Group North America, служил в армии, он был именно таким командиром. Подполковнику Роу поручили командование батальоном, завалившим тест на физическую подготовку.

В свои 40 лет выпускник Вест-Пойнта был в два раза старше большинства солдат, но мало кто мог с ним потягаться в силе и выносливости. Он увлекался марафоном, каждое утро совершал долгие пробежки вместе с двумя лабрадорами-ретриверами, а офицеров заставлял бегать раз в неделю. Однажды пса Клайда нашли замертво лежащим на обочине, не выдержало сердце. Об этом случае всегда рассказывали новичкам, которые думали, что иметь дело с «пожилым» командиром будет не так уж трудно. «Он загнал любимого пса, – говорили сержанты. – А ведь души в нем не чаял, да и вам зла не желает. Так что держите форму».

И новички старались вовсю. Спустя годы, когда Роу уже командовал дивизией, солдаты часто спрашивали: «Вы тот самый генерал, который загнал свою собаку?» Его считали строгим командиром, но уважали, о нем вспоминали с удивительной теплотой. В 1993 году он вышел в отставку в звании бригадного генерала и успешно применял армейские навыки в бизнесе.

Уверенных в себе, храбрых и готовых отстаивать свои убеждения «командиров» отличает чувство долга и способность воспитать его в подчиненных. Они смотрят вперед и всегда помнят о высшей цели. Когда Кит Липперт возглавил DLA, управление раздирали склоки. После событий 11 сентября 2001 года Липперт напомнил сотрудникам о миссии Конторы, о которой необходимо помнить не только в трудный час, но изо дня в день.

Когда на Америку обрушился ураган «Катрина», DLA осуществило поставки на сумму в 309 млн долл. (в том числе продуктов питания на сумму в 58 млн долл. и медицинских препаратов на сумму в 7,5 млн долл., а также 4,5 млн галлонов топлива). Сегодня эту организацию считают настолько эффективной по затратам и ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, что Комиссия по реорганизации и ликвидации военных баз значительно расширила ее полномочия.

Другой лозунг «командиров» – «Я отвечаю за все!». С их точки зрения, личная ответственность за порученное дело – высшая ценность. В сегодняшних организациях, имеющих сложную матричную структуру, руководители должны прививать чувство ответственности каждому сотруднику, в том числе и тем, кто не подчиняется им непосредственно. Нельзя просто приказать хорошо работать – для этого нужно полностью контролировать ситуацию. Некоторые любят обвинять в неудачах подчиненных или плетут интриги для защиты собственных интересов. Не таковы истинные «командиры».

Не все умеют строить отношения с людьми одинаково хорошо, но те, у кого есть эта способность, способны мотивировать подчиненных, попеременно используя то кнут, то пряник. Высокопоставленные «командиры» также используют сочетание строгости и отеческой заботы: «За мной вы как за каменной стеной, только не перечьте!» Хотите пример такого «сбалансированного» «командира»? Вот восхищенные отзывы сотрудников Липперта.

Он всегда интересуется, как идут дела, и я знаю, что ему это действительно интересно. Он умеет думать о людях.

Он заботится о людях, даже если с ними не согласен. Он тратит массу времени на то, чтобы помочь в тех областях, в которых от босса трудно ожидать помощи.

Он не допускает фамильярности, но по-настоящему любит людей, и они чувствуют это. Он строгий, но справедливый.

Ради таких руководителей люди готовы на все. Харизматические лидеры становятся «командирами командиров». Воля к победе у них сочетается с кристальной честностью и порядочностью. «Он честный человек, – говорит один служащий о своем генеральном директоре, – и это подстегивает меня, потому что я понимаю, что и я вношу вклад в общее дело». Для многих «командиров» понятие чести – основополагающее в жизни. Каково бы ни было их призвание – защищать мир во всем мире, развивать экономику сообщества или помогать людям худеть, и что бы они ни делали – воевали, занимались профподготовкой безработных или продавали тренажеры, – они стремятся оставить след в истории. Для многих известных общественных деятелей, меценатов и благотворителей понятие порядочности имело не меньшее значение, чем понятие прибыли.

Совокупность этих качеств вызывает преданность и доверие к «командирам», поэтому они так часто занимают высшие посты и остаются на них до тех пор, пока их огромные плюсы не становятся величайшими минусами.

Проблемы «командира»

Все альфа-лидеры: а) любят побеждать и б) требовательны к окружающим. Эти качества – козырная карта «командиров», но они легко могут стать и их ахиллесовой пятой. Стремление к победе превращается в безжалостное соперничество, а высокие ожидания ведут к разочарованию. Любители «Звездных войн» понимают, о чем идет речь: капитан Кирк – хороший «командир», а клингоны – неуравновешенные альфа-лидеры.

Когда стремление к победе выходит за рамки здравого смысла и цивилизованного поведения, оно подтверждает справедливость известной максимы Винса Ломбарди[37]37
  Винс Ломбарди (1913–1970) – тренер по американскому футболу. – Прим. пер.


[Закрыть]: «Победа – это не “всё”; это единственное, что имеет значение». «Командиры» сражаются буквально со всеми – не только с реальными противниками (например, с конкурентами), но и с коллегами, руководителями других подразделений и даже с единомышленниками. Друзья становятся противниками, подчиненные – врагами. «Командирам» мало выиграть войну; надо еще увешать грудь медалями, причем их должно быть больше, чем у других. Им мало перевыполнить бизнес-план; надо еще получить самый большой бонус.

Иными словами, «командирам» мало просто победить; им надо возвыситься над всеми. Они не просто сражаются; их цель – разгромить противника наголову. Если такие, как Рэй Роу, внушают уважение, то принцип «пленных не брать», который исповедуют «командиры» – питбули, вызывает возмущение, недоверие и желание отомстить. «Командиры» считают мир джунглями, где выживает сильнейший. Они думают, что им все позволено: мошенничать, лгать и рубить головы непокорным. Они не щадят даже потенциальных союзников.

«Командиры» ненавидят просить о помощи. Если вам кажется, что вы сражаетесь на ринге, а все вокруг – майки тайсоны, вряд ли вы захотите подставлять им ухо. А если вы боитесь проявить слабость, то не можете использовать один из главных приемов хорошего руководителя: готовности признать свои недостатки. Проблемы накапливаются и в конце концов становятся неуправляемыми. В результате формируется так называемая «культура ПСТ» («прикрой свой тыл»), расцветает угодничество, нередко сочетающееся с изворотливостью и агрессивностью. Никому не нравится быть мальчиком для битья, поэтому люди рано или поздно находят способ избавиться от обидчика.

Некоторые «командиры», кажется, идут по жизни, насвистывая песенку «Все, что можешь сделать ты, сделать лучше я могу!»[38]38
  «Анни получает ваше оружие» (Annie Get Your Gun) – мюзикл 1946 г. (тексты песен И. Берлина). – Прим. пер.


[Закрыть]. Честолюбие и зависть к чужим успехам заставляют их забывать о высшей цели. Они часто устраивают фирменные «бои»: им нравится смотреть, как сражаются гладиаторы, одетые в деловые костюмы.

Бывший тренер Notre Dame Дэн Девин провоцировал стычки между игроками, чтобы оценить их темперамент, а некоторые «командиры» сознательно стравливают подчиненных, чтобы проверить, как те держат удар. Победителя вводят в «ближний круг». Здоровая конкуренция выявляет в людях лучшие качества, но бессмысленные и унизительные «военные действия» поднимают на поверхность всю грязь. Неуравновешенные «командиры» могут сделать обстановку на работе чем-то средним между сериалом «Династия» и программой Sports Center: в компании будут процветать паранойя, клеветничество и принцип «своя рубашка ближе к телу».

Вздорные «командиры» мешают работать. Им быстро прискучивает мирное гармоничное сосуществование. Они публично унижают соперников. Защищаясь, коллеги, даже те, кто готов к сотрудничеству, стараются лишний раз не высовываться. Главная проблема «командиров»: они отчаянно хотят возвыситься над коллегами, но им некогда возвышаться, они постоянно на ринге. Но трудно расти, если с тобой не хотят работать.

Склонность к жестокой конкуренции создает один из главных источников «утечки» корпоративной энергии – подковерные игры. Менеджер А воюет с менеджером Б по поводу того, кто лучше справится с проектом, а менеджер Х категорически отказывается делиться информацией с менеджером Y. Каждый оберегает свою территорию. В худшем случае результат бывает таким же, как в джунглях: если звери в стае начинают бороться между собой за власть, стая слабеет, и ее изгоняют более сильные звери.

Энергию, которая растрачивается на соперничество, нужно направить на сплочение людей. Неумение развивать партнерские отношения – один из главных недостатков «командиров». Говоря о своем успешном опыте управления Dell Americas в связке с Ро Парра, Джо Маренги говорит: «Всю жизнь я кидался песком в тех, кто посягал на мою песочницу. Сегодня мы управляем компанией вдвоем. Сначала мне было трудно, но затем я понял, что делить с кем-то ответственность – это замечательно».

«Командиры», не верящие, что можно победить, не уничтожая противника, способны разгромить целые компании. В крупной транснациональной корпорации работают два молодых человека. Они пришли с интервалом в два года и считаются восходящими звездами. В их подчинении от 8000 до 10 000 человек, и они должны постоянно взаимодействовать. Оба «командиры», оба одинаково нацелены на успех, оба трудятся, не покладая рук, и оба упрямо отстаивают свою правоту. Но их упрямство проявляется по-разному. Одного из них (назовем его Гарри) – отличает творческая инициатива, энтузиазм и дальновидность, но он слишком горяч, чтобы завоевать поддержку коллег и подчиненных. Он добивается успеха, только если ему дают конкретную задачу. Другой, назовем его Том, тоже сильный лидер, но, в отличие от Гарри, умеет строить отношения с людьми так же хорошо, как руководить. Гарри смотрит далеко вперед, а Том ориентируется на краткосрочную перспективу. Сотрудники других подразделений, и прежде всего группы, которую возглавляет Гарри, считают Тома легко управляемым и недалеким. В идеальных условиях оба эти одаренных «командира» использовали бы различия в стиле руководства с пользой для себя и для бизнеса. Но в реальности они не доверяют друг другу, и недоверие распространяется на их подразделения, мешая эффективному взаимодействию, что, в конечном итоге, создает серьезные проблемы для компании.

Их противостояние привело к расколу и в руководстве. И генеральный директор, и председатель совета директоров хотят угодить обоим, но не знают как. Мы посоветовали им потребовать от Тома и Гарри, чтобы те напрямую уладили разногласия. Пока что наш совет не нашел отклика. Председатель боится потерять перспективных сотрудников. Директор в принципе избегает прямых конфронтаций. Как и многим вспыльчивым «командирам», ему легче устроить публичную сцену, чем разбираться с трудными вопросами в беседе с глазу на глаз. Вспомним об альфа-треугольнике: и Том, и Гарри считают друг друга злодеями, а самих себя – жертвами; председатель совета директоров и генеральный директор играют роли классических героев. Сейчас, когда мы пишем эти строки, борьба становится все острее, а корпоративный осадок – все гуще.

Абрахам Маслоу, психолог-новатор и приверженец гуманистического направления в психологии, как-то заметил, что если у нас есть только один инструмент – молоток, мы будем видеть вокруг только гвозди. Неуравновешенные «командиры» часто выступают в роли такого молотка, которому только и нужно, что хороший гвоздь.

Неумение контролировать свою вспыльчивость – серьезная проблема представителей всех четырех категорий альфа-лидеров, но взбешенный «командир» – это ужасно. Он изрыгает проклятия, окружение трепещет. В кризисной ситуации агрессивность иногда помогает. Никто не упрекнет футбольного тренера, орущего на игроков во время матча. Но когда генерал Джордж Паттон, прославленный герой Второй мировой войны, набросился на раненого солдата, прикованного к госпитальной койке, или когда Вуди Хейс, легендарный тренер Ohio State, начал лупить игрока другой команды, все расценили это как бессмысленную жестокость. Симпатия сограждан испарилась в один момент.

Не исключено, что существуют сферы деятельности, где несдержанность может быть оправдана, но это уж точно не современный бизнес. Нездоровые проявления «командиров» часто считаются платой за успешное управление компанией, требующее от руководителей жесткости и умения «делать дело». Побочный эффект такого руководства очень опасен, особенно если в схватку вступают два неуравновешенных альфа-лидера.

Кейт однажды пригласили в крупную корпорацию для работы с генеральным директором и директором по операциям. Она провела несколько индивидуальных занятий и быстро нашла общий язык с обоими. Затем она посетила собрание, на котором присутствовали 16 представителей высшего руководства компании и 25 вице-президентов и директоров. Старший вице-президент по операциям открыл презентацию. Операционный директор стоял рядом. Через несколько минут генеральный поднялся, наставил палец на докладчика и начал изводить его замечаниями. Кейт была в шоке: этот милый человек, приятный собеседник превратился в хама. Выступающий пятился, пока не оказался буквально прижатым к стене. Кейт инстинктивно вскочила с места.

К счастью, объявили перерыв. Кейт отвела отличившегося в сторону и объяснила, что так себя не ведут. Чтобы расставить точки над «i», она заявила, что отказывается работать в компании, где подобные выходки считаются допустимым и где представители высшего руководства подают подчиненным пример грубости и хамства. К счастью, как и большинство зрелых альфа-лидеров, директор умел держать удар и готов был воспринимать конструктивную критику. Кейт не только не получила расчет, но и завоевала его уважение. Их отношения стали фундаментом для эффективного коучинга, а затем переросли в дружбу. На занятии Кейт сказала, что он оскорбляет людей, терроризируя их на публике, в то время как при общении с глазу на глаз ведет себя, как ангел. Такое поведение (лев на публике, ягненок в кулуарах) противоречит принципу менеджмента, известному любому первокурснику: хвалить публично, критиковать без свидетелей. Сначала директор пытался оправдываться: «Я не хочу, чтобы из-за одного болтуна попусту тратили время тридцать человек. Мне не нужно разжевывать одно и то же по десять раз. Я хочу принять решение и двигаться дальше. Менеджеров среднего звена много, и я вижу их раз в полгода, так что тут не до церемоний». Он признавал, что делает людям больно, но считал это неизбежным злом. Кейт указала ему на практические последствия его поведения в стиле доктора Джекила и мистера Хайда, сформулированные в отзывах сотрудников.

На совещаниях он ведет себя настолько агрессивно, что мы боимся слово сказать и тщательно фильтруем информацию, опасаясь вывести его из себя.

В приватной обстановке он очень мил. Но на больших совещаниях его беспардонность отвратительна.

Я давно понял, что не стоит спорить с ним на людях, и привык делать это после совещаний. Но это мешает открытой дискуссии и коллективному принятию решений.

Мы всегда оставляем десять минут на выпуск пара. Когда он уходит, начинается настоящая работа.

Как только директор по операциям увидел, что играет роль злодея в десятках альфа-треугольников, он попытался «примирить» маску Плюшевого медвежонка, которую он надевал во время частных бесед, с маской Кувалды, используемой на совещаниях.

«Командиры» не всегда понимают, как много значит для людей само их присутствие. Например, Липперт обладает всеми достоинствами «командира» и почти не имеет недостатков, свойственных этой категории. Это образцовый командный игрок и в то же время жесткий и властный руководитель. Он никогда не повышает голоса и не выходит из себя. Однако результаты опроса сотрудников, проведенного через полгода после того, как он занял пост руководителя DLA, показали, что некоторые считают его замкнутым, надменным человеком. Адмирал очень удивился, узнав, что подчиненные его побаиваются. Мы объяснили, что излишняя жесткость заставляет людей работать, но вселяет в них недоверие. В долгосрочной перспективе это может нанести ущерб организации, потому что запуганные сотрудники обычно скрывают проблемы от начальства и предпочитают все вопросы решать самостоятельно. Увы, у них это не всегда получается.

Если даже такой образцовый руководитель, как Липперт, способен, сам того не желая, внушать страх подчиненным, что же говорить о разбушевавшемся хулигане?

Ознакомившись с результатами опроса, адмирал решил не терять времени даром. Перелом наступил в июне 2002 года на выездном семинаре. Мы попросили представителей руководства перечислить на бумаге их сильные стороны и недостатки, а затем пройти по залу и высказать замечания каждому из присутствующих. К всеобщему изумлению, Липперт также принял участие в этой процедуре, принимая критику в свой адрес и обещая исправить недостатки. Позднее он признал, что его усилия, направленные на то, чтобы утрясти все проблемы, часто вызывали негативные последствия.

В ходе следующего опроса мы получили совсем другие отзывы о нем.

Адмирал стал более открытым и доброжелательным, а это значит, что он верит в нас. Мы работаем изо всех сил, и нам это в радость.

Липперт стал иначе относиться к людям. Он всегда прекрасно работал, но сейчас он вышел на совершенно новый уровень.

Прямым следствием изменения стиля руководства стало то, что управление прекрасно справилось с организацией поставок во время войны в Ираке. Усиление командного духа и улучшение климата в организации позволили значительно увеличить продуктивность и сократить штат. В результате она стала пользоваться большим уважением со стороны армейских заказчиков, а ее полномочия были расширены в связи с ликвидацией военных баз.

В отличие от адмирала Липперта, многие «командиры» не осознают негативных последствий своего поведения. Они упорно считают его оправданным, ссылаясь на то, что этого требует успех дела, и никто не осмеливается им перечить. Не желая нажить неприятностей, люди скрывают правду, в «заговор молчания» часто вступают даже представители высшего руководства. Если вдруг кто-то из вышестоящих говорит, что агрессия и запугивание неприемлемы, «командиры» мгновенно находят устраивающий всех ответ: «Да, иногда я перегибаю палку, но ведь это же из лучших побуждений!». Многие обещают сдерживаться, но лишь единицы начинают заниматься самосовершенствованием с таким же энтузиазмом, с каким добиваются других целей. Зачем, если начальство, пожурив для вида, обязательно даст лакомый кусочек – новое назначение?

Но, как мы уже писали, ситуация быстро меняется. Организации со временем теряют терпение, и агрессорам в конечном итоге мало что светит.