Текст книги "Синдром альфа-лидера"

«Командирши»

«Командирш» гораздо меньше, чем «командиров», и они реже склонны запугивать и подавлять. Как и мужчины, они нацелены на конечный результат. Как и мужчины, они хотят побеждать, «построив» свои войска, но ведут их в бой, не забывая, как сейчас говорят, о человеческом факторе. Неудивительно, что по результатам нашего опроса «командиры» набрали значительно больше очков по факторам риска, чем «командирши» (см. таблицу Б-2 в приложении Б)[39]39
  По этому показателю гендерные различия были статистически незначимыми даже при поэтапном регрессионном анализе с учетом возраста, образования и занимаемой должности.


[Закрыть].

И те и другие имеют развитое чувство долга, но женщины чаще склонны мотивировать «солдат», не только ориентируя их на решение конкретной задачи, но и апеллируя к таким ценностям, как миссия и след в истории, особенно если чувствуют, что теряется интерес к работе.

Кроме того, и «командиры», и «командирши» требуют от «воинов» преданности, но добиваются ее по-разному. Дамы обычно стараются поддерживать в командах чувство общности, показывая, что по-настоящему заботятся о подчиненных. Их чаще, чем мужчин, интересует то, чем люди занимаются в свободное время. Они дарят сотрудникам подарки и открытки. Короче говоря, «командирская» агрессивность у женщины обычно смягчается проявлениями материнской заботы.

Например, одна наша клиентка (назовем ее Кэти Менкин) работала менеджером среднего звена в Heller Financial, крупной финансовой компании. Эта сильная, активная женщина была прекрасным специалистом. Она так заботилась о подчиненных, что в офисе ее называли не иначе как Мамочка. Она добилась признания команды и всегда стояла на страже ее интересов. Когда она просила подчиненных поработать в выходные, то и сама выходила вместе с ними.

Однако коллеги считали, что ей не хватает жесткости, необходимой руководителю. Например, если подчиненные заваливали работу, она лишь журила их и взывала к совести, никогда не прибегая к наказаниям. Кэти не только защищала их, но и постоянно контролировала. Будучи консерватором по натуре, она отстаивала свою точку зрения и использовала все свое влияние, чтобы отразить неожиданные идеи. Команда была благодарна ей за заботу, но всех раздражал мелочный контроль и неприятие нового.

К чести Кэти надо сказать, что, когда ее продвижение по службе оказалось под угрозой, она изменила стиль руководства. Кэти смогла стать не только защитницей и воспитательницей, но и руководителем и организатором. Она научилась не только проталкивать свои идеи, но и воспринимать чужие. Изменился и ее внешний облик: она стала меньше походить на добрую мамочку, обновила гардероб и сменила старомодную прическу. Кроме того, она перестала работать сверхурочно. За четыре года она продвинулась на три ступени вверх и стала президентом крупнейшего прибыльного подразделения.

Однако не каждая «командирша» способна измениться, как Кэти, и внешняя мягкость иногда снижает эффективность руководства и мешает продвижению по службе. Это прежде всего касается женщин, страдающих оттого, что их оттесняют более агрессивные коллеги. Именно излишне эмоциональное или поверхностное восприятие любого проявления несогласия является причиной распространенного мнения, что женщины не могут быть руководителями высшего звена, так как им не хватает «металла в голосе». «Командиршам» мешает и стремление во всем полагаться на интуицию, не подкрепленную логикой и аргументами.

Арсенал «командиров»

Если вы – «командир», вам надо научиться думать не только о себе. Вы должны блистать, не мешая блистать другим; соперничать, не забывая о сотрудничестве; восхищать окружающих компетентностью и завоевывать симпатию справедливостью и добротой. Нельзя возвыситься, унижая других. Нужно уметь не только брать на себя ответственность, но и делиться полномочиями; не только вызывать восторг, но и внушать доверие. Вы должны подавать пример подчиненным, стимулируя сотрудничество с другими рабочими группами, основанное на общности целей и обмене ресурсами. Вам не раз приходилось решать сложнейшие проблемы. Если вы справитесь и с этой задачей, результат превзойдет все ваши ожидания.

Но хватит ли у вас решимости? Готовы ли вы перевернуть страницу и перейти к чтению следующего раздела? Может быть, вы считаете, что вам не нужны советы, что вы и так все знаете? Именно так думают многие «командиры», услышав критику в свой адрес. Они добиваются колоссальной производительности, но не решают главную задачу, то есть не меняют своего поведения. Не совершайте типичную ошибку «командиров» – не путайте лязганье затвором с попаданием в цель.

Альфа-лидеры считают себя героями. Они хотят казаться надежными и сильными. Он хотят выглядеть непобедимыми. Они боятся, что без этого подчиненные перестанут в них верить, а противники попросту растерзают. «Командирам» особенно трудно признаваться в своих недостатках, потому что в качестве инструмента управления они обычно используют «кнут» в виде угроз, запугивания и оргвыводов. Они хотят быть решительными и действуют в соответствии со своими представлениями, невзирая на факты и конкретные обстоятельства. Так, по данным DDI, 30 % респондентов из 700 опрошенных указали, что делать выводы без тщательной проверки фактов – самая грубая ошибка, которую может совершить руководитель[40]40
  Workplace Dealbreakers, Training and Development, April 2006, 13–14, www.badbossology.com.


[Закрыть].

Но, как ни странно, если авторитетный, успешный руководитель откровенно признается в своих недостатках, его начинают считать более уверенным в себе и смелым человеком. Те, кто способен открыто признать свои слабости, вызывают больше уважения, чем те, кто надувает щеки, боясь продемонстрировать брешь в обороне.

Вы – всего лишь человек. Пытаясь казаться совершенством, вы только отталкиваете людей. А признавая, что вы такой же, вы имеете все шансы заслужить лишнюю толику симпатии. Будьте проще – и люди потянутся к вам.

Готовы ли вы признать свои недостатки, чтобы укрепить отношения с сотрудниками? Согласившись (или не согласившись) со следующими утверждениями, вы сможете понять, насколько вы искренни.

Когда меня спрашивают о чем-то, мне трудно ответить: «Не знаю».

Я умею продемонстрировать людям свое превосходство.

Я часто преувеличиваю свой опыт.

Я пытаюсь скрывать свои проблемы до тех пор, пока не найду пути их решения.

Я стараюсь не привлекать внимание к тому, что может уронить мой престиж в глазах подчиненных.

Иногда я делаю вид, что понимаю то, чего на самом деле не понимаю.

Я стараюсь казаться решительным, даже если не знаю, что делать.

Если вы согласились с большинством утверждений, значит, вы нуждаетесь в хорошей дозе лекарства, стимулирующего самокритичность. И это не просто красивые слова; это – то, без чего нельзя обойтись. Наш опыт показывает, что в компаниях, делающих ставку на честность и самокритику, царит дух творчества, люди лучше работают, прибыль растет.

Если вы сомневаетесь в этом, проведите эксперимент. Представьте, что ваш босс (альфа-лидер) недоволен тем, как вы выполняете его указания, а вам кажется, что он отдает их недостаточно четко. Босс рвет и мечет и хлопает дверью. А если бы он повел себя иначе? Если бы он сел и спокойно сказал: «Боюсь, мне не всегда удается достаточно четко сформулировать то, чего я от вас хочу. Я понимаю, как сделать то-то и то-то, и хочу, чтобы это сделали именно вы, но вы же не можете читать мои мысли. Давайте попробуем разобраться вместе». В каком случае вы расшибетесь в лепешку, чтобы выполнить поручение? В каком случае станете доверять ему?

В 2002 году вице-адмирал Дэн Маккарти, который в то время возглавлял Командование снабжения ВМС США (Naval Supply Systems Command), попросил Эдди помочь сохранить конкурентоспособность организации в условиях кампании по борьбе с терроризмом, одновременно сократив эксплуатационные расходы. Сам Маккарти очень любил и хотел учиться, хотя часто применял меры устрашения. Высокое звание, представительная фигура и звучный, выразительный голос подчеркивали его силу и авторитет. Когда Эдди попросил членов группы описать их опыт общения с адмиралом, одна «гражданская» дама, проработавшая в компании много лет (назовем ее Джейн), пожаловалась, что однажды потратила ужасно много времени и сил на то, чтобы собрать для него информацию, а тот лишь что-то пробурчал себе под нос, получив нужные данные. В ответ на деликатное замечание адмирал вскинулся, как ужаленный, пустился в длинные объяснения, и хотя его доводы не выдерживали никакой критики, Джейн сразу расхотелось продолжать разговор.

Реакция Маккарти нарушила предложенную им самим повестку дня совещания, целью которого было всестороннее открытое обсуждение проблем организации. К его чести следует сказать, что он быстро понял свою ошибку. После перерыва на ланч он взял слово и признал, что на утренней сессии вел себя неподобающим образом.

Маккарти продемонстрировал несколько необходимых навыков: 1) умение честно и объективно оценить свое поведение, не обвиняя других и не преуменьшая их вклада в общее дело; 2) способность отказаться от оправданий и объяснений и начать учиться; 3) готовность честно признать свои ошибки и 4) способность критически оценивать свое поведение. Он публично признал, что был неправ.

Еще один прекрасный пример самокритики указывает на то, как полезно работать с масками. В рядах руководства крупной компании, входящей в список Fortune 500, разгорелся спор по поводу покупки ряда предприятий. Страсти накалялись. Руководство разделилось на два лагеря. Генеральный директор, который называл свою маску «Воротила», упорно настаивал на необходимости этого шага. Его поддерживала примерно половина команды. Более консервативные руководители во главе с финансовым директором опасались рисковать. Когда финдиректор – крупный человек, известный своей грубостью и резкостью, неожиданно вскочил с кресла, в зале словно стало меньше места. Всплеснув руками, он проревел: «Мистер Громобой вот-вот вырвется наружу, и мне его не удержать!»

Грянул взрыв хохота. Мистер Громобой – так финансовый директор называл свою персону, которая выходила на сцену, когда он срывался с цепи. Он боялся ее не меньше, чем его коллеги и подчиненные. Еще бы – ведь эта «маска» много лет всячески ему вредила. Если бы Мистер Громобой вырвался наружу и попытался силой добиться своего, это только усилило бы противостояние. Но удаль, с которой он устроил саморазоблачение, сняла напряжение. Даже Воротила не мог не согласиться с доводами финансового директора. Так Мистер Громобой спас положение.

Мораль: признавая, что у вас есть недостатки, вы посылаете подчиненным своего рода сигнал: ничего страшного, если они тоже не без греха. Своей открытостью вы подаете пример самокритики и самосовершенствования, завоевываете доверие и уважение.

Если вы хотите создать самообучающуюся организацию и заставить подчиненных стремиться постоянно повышать планку, нужно самому проявить готовность к самосовершенствованию.

Истина рождается в споре, но постоянные раздоры снижают продуктивность работы. Все мы в одной лодке, и если вы начнете пихаться локтями, она перевернется. Чтобы этого не случилось, нужен честный, свободный диалог. Поскольку «командиры» больше других альфа-лидеров боятся демонстрировать свои уязвимые места, критический момент наступает, когда один из соперников находит в себе смелость сделать первый шаг. Зачастую для этого требуется вмешательство коуча. Вот как нам удалось примирить двух «командиров» и спасти одну фармацевтическую компанию.

Бен занимал пост руководителя по науке. Благодаря техническим знаниям и организаторским способностям он добивался прекрасных результатов. Внешне он тоже производил впечатление. Двухметровый гигант, уверенная походка, зычный голос. Проблема заключалась в том, что он был «командиром» по призванию, но не по должности. Бен тоже кому-то подчинялся, а именно Гилу – энергичному и властному руководителю службы исследований и разработок. Работали они неплохо, но постоянно пикировались, причем прилюдно.

Они ведут себя по принципу «милые бранятся – только тешатся». Гил орет на Бена так, что у меня волосы на голове встают дыбом. Бен, видимо, не принимает это близко к сердцу и отвечает Гилу тем же.

Бен и Гил – сладкая парочка, но иногда они превращаются в злейших врагов. Они орут друг на друга на совещаниях, отнимая у нас кучу времени.

Они превратили публичные стычки в вид спорта. На совещаниях устраивают целые представления. Но Бен никогда не собачится с Гилом, когда они остаются наедине.

Мы посоветовали заклятым друзьям научиться разрешать все разногласия по мере возникновения и только тет-а-тет. В первую очередь изменить свое поведение должен был Бен, потому что он не только подчинялся Гилу, но и гораздо хуже владел собой. Гил знал, что агрессивная манера поведения Бена раздражает сотрудников. Бен понимал, что ему необходимо измениться. Он назвал свою вздорную персону Поганец Бен и попросил коллег по возможности приструнить негодника.

Бен и Гил начали осваивать «искусство властвовать собою». И освоили. Вернув таким образом уважение подчиненных и добившись значительного повышения эффективности.

Мы готовы мириться со многими начальственными недостатками, но нервная система не выдерживает постоянного напряжения, и дело часто кончается долгими перекурами, прогулами, текучестью кадров и снижением производительности труда. Научиться контролировать отрицательные эмоции можно, используя два приема, которые пригодятся всем альфа-лидерам.

Не порите горячку. Если вам удастся уловить «критический момент» и притормозить его, вы успеете потихоньку остыть и не нагородить того, о чем позднее пожалеете. Вы выиграете время, чтобы проанализировать свое поведение. Что вы на самом деле хотите сделать? Каковы ваши истинные намерения? Что лучше всего для команды? А для компании? А для вас? Передышка поможет убедиться в том, что ваши действия соответствуют вашим намерениям.

Разумеется, обстоятельства не всегда располагают к длительной «медитации». Однако используя успокоительные приемы, вы многого добьетесь. Дыхательные и физические упражнения (интенсивные нагрузки, ходьба по комнате или потягивание) позволяют эффективно справиться с эмоциями, взять себя в руки. Несколько глубоких вдохов и задержка дыхания оттянут энергию от «животных» участков мозга, которые требуют разрядки, и направят ее к центрам высшей нервной деятельности, отвечающим за рациональное мышление и творчество. Вы можете встать и сделать несколько шагов по комнате, проделать упражнения на полу, пробежаться на месте или потянуться. Все это поможет разрядить отрицательную энергию, которая ведет к эмоциональным вспышкам. (Подробные инструкции см. в главе 8.)

Плечо друга. Есть у вас коллеги, с которыми вы можете говорить откровенно и от которых всегда готовы выслушать правду? Почему бы не попросить их помочь вам? Незаметные сигналы помогут предотвратить взрыв. Вы поймете, в каких ситуациях теряете контроль над собой, и научитесь одергивать себя. Идеальный помощник – это человек, с которым вы проводите много времени и который хорошо знает вас. Попросите его критиковать вас, пообещав, что «ему за это ничего не будет».

Марио обладал полным набором положительных качеств «командира», но внезапные вспышки ярости делали его злодеем то в одном, то в другом альфа-треугольнике. Марио занимал пост старшего вице-президента транснациональной корпорации и отвечал за работу на целом континенте. Он продвигался по службе с космической скоростью, но деспотизм обходился дорого. Вот что говорили в нем в 2002 году сотрудники.

Марио руководит по принципу «Засучили рукава, и вперед!». Его пример заразителен. Но когда не в духе, от него лучше держаться подальше.

Каждый раз, когда мне кажется, что я уже все умею, он заставляет меня брать новую высоту. Но он бывает так нетерпим и резок, что офис превращается в ринг.

Он удивительно настойчив и отличается редкой целеустремленностью. Но иногда он превращается буквально в живодера. Он будет вас гнобить, пока вы не взмолитесь о пощаде.

Марио твердо знает, чего хочет, но не всегда умеет это объяснить, а люди боятся задавать вопросы. Они берут под козырек и молят, чтоб господь ниспослал им удачу. Недовольный Марио – это форменное чудовище.

Подчиненные лезут из кожи вон, но не по собственной воле, а лишь бы не попасть под горячую руку. В конечном счете мотивация снижается. Ему нужно научиться быть не только Сержантом Марио, но и Партнером Марио.

Стать Партнером Марио – именно это мы порекомендовали ему, когда начали заниматься. Он ответил: «Я хочу, чтобы они работали на все сто и даже лучше. Но иногда я перегибаю палку. Как этого избежать?» Марио назвал свою проблемную персону Бульдозер и создал ее «двойника» по прозвищу Самурай – воина, всегда сохраняющего присутствие духа и никогда не пускающего в ход силу без крайней необходимости. Так началась наша работа.

Он прилежно учился слушать. Мы посоветовали ему не скупиться на похвалы, научили делать паузу, перед тем как «нажать на спусковой крючок», разработали комплекс дыхательных упражнений. Когда он замечал, что вот-вот начнет заводиться, то делал несколько глубоких вдохов. Попутно Марио создавал «тайную сеть» союзников – надежных сотрудников, отличающихся таким же взрывным характером. В сложных случаях они обращались друг к другу за помощью, а раз в неделю встречались, чтобы обсудить свои успехи.

Спустя два года отзывы изменились.

Только и разговоров о том, каким милым и добрым стал наш Марио. Раньше он говорил: «Если вы не добьетесь таких-то показателей в этом квартале, считайте, что вы уволены». Сегодня он говорит: «Вы хорошо поработали, но я считаю, что вы могли добиться большего».

Раньше он мог уничтожить вас буквально одним словом. Сегодня он больше вдается в детали и проявляет меньше эмоций, и поэтому легче понять, чего он хочет.

Дипломатом его не назовешь, но он научился вести себя более или менее прилично.

Он еще иногда выходит из себя, но это уже цветочки.

Раньше, если вы что-то делали не так, Марио готов был убить вас на месте. Сейчас он объясняет, что именно его не устраивает. Его недовольство не мешает работать.

На последнем совещании один из «нижестоящих» директоров внес предложение по одному из наших направлений, не приведя ни цифр, ни фактов, ни каких-либо аргументов. Случись это пару лет назад, ему бы не поздоровилось, а сегодня Марио ограничился парой язвительных замечаний, и вопрос был вроде бы закрыт. После презентации Марио подозвал нас и сказал: «Ребята, надо бы помочь этому малому».

Когда Марио научился управлять эмоциями, случилось то, что и должно было случиться: люди, которые раньше были настроены против него, начали его поддерживать, а те, кто предпочитали помалкивать и не высовываться, дабы не нарваться, смогли наконец проявить творческую инициативу.

Как работать с «командирами»

Агрессивные, нападающие «командиры» – злодеи, оскорбленные подчиненные – жертвы. Те, кто считает «командиров» злодеями (независимо от того, насколько это оправданно), оказываются в ловушке альфа-треугольника. Поэтому лучше проявить решимость и взять на себя ответственность за одну-единственную вещь, которая зависит от вас: за свое собственное поведение.

Главное – не падать духом, не ныть и не жаловаться. Некий сотрудник посетовал, что, поделившись с «командиром» Джеком проблемами, возникшими в ходе работы над сложным проектом, в ответ услышал злобный рык: «Заткнись! Хватит ныть!». «Он думает, что один тут работает, а все остальные баклуши бьют. Ему на всех наплевать». Поэтому в любой ситуации, когда вам хочется пожалеть себя, постарайтесь либо найти выход из нее, либо взглянуть на нее иначе. Воспользуйтесь возможностью чему-то научиться: подумайте, как сделать работу эффективной, заставить принимать во внимание ваши идеи и соображения.

Например, если начальник-«командир» дает вам непосильное задание, не отказывайтесь с ходу. Лучше подумайте, что нужно сделать, чтобы добиться поставленных целей с наименьшими затратами. Как выполнить его указания так, чтобы это пошло вам на пользу? Если вы сможете это сделать, выгода будет тройной: выиграете и вы, и ваш босс, и ваша компания.

Кроме того, остерегайтесь надевать «маски», провоцирующие проявление темных сторон «командиров». Прежде всего, это три «братца»: Приспособленец, Соглашатель и Нытик.

Приспособленец и Соглашатель не любят конфликтов и всегда притворяются, что со всем согласны. Но важно не изображать полное отсутствие проблем, а решать проблемы и делать дело. В кулуарах оба они часто превращаются в Нытика и начинают втихаря судачить о «командире». Если вы обнаружили у себя такие наклонности, не жалуйтесь, а наберитесь храбрости и сделайте решительный шаг. Соберите необходимую информацию и заручитесь поддержкой, чтобы решить проблемы, которые вы так проницательно выявили. Не бойтесь ошибиться или стать объектом критики.

Вот как один высококвалифицированный руководитель, который сам не был альфа-лидером, сделал доброе дело себе и компании, блестяще решив проблему с энергичным и властным «командиром». В 2005 году журнал Business Week назвал Гектора Руиза, председателя и генерального директора Advanced Micro Devices (AMD), одним из десяти лучших руководителей компаний в стране[41]41
  The Best and Worst Managers of 2004, Business Week, January 10, 2005, 57.


[Закрыть]. Еще в 1999 году, когда ему предложили занять пост президента и директора по операциям, друзья пытались отговорить его от этого шага. Они были уверены, что Гектор, сильный руководитель, использующий деликатный, ориентированный на сотрудничество подход, не сработается с основателем компании Джерри Сандерсом III, неукротимым «командиром». Однако, воодушевленный возможностью изменить к лучшему ситуацию в компании, раздираемой противоречиями, Гектор согласился, тем более что члены совета директоров подлили масла в огонь, сказав, что он будет первым кандидатом на пост преемника Сандерса.

Работа грозила превратиться в душераздирающее реалити-шоу. Однако Гектор не захотел оказаться затянутым в «воронку» альфа-треугольника. «Я изо всех сил старался, чтобы все шло гладко, – говорил он. – Я не собирался принимать вызов Джерри, даже если сумею его переиграть». Когда Джерри рвал и метал на совещаниях, Гектор сохранял спокойствие. Помня рекомендации Кейт, полученные на занятиях в Motorola, где он служил раньше, Гектор невозмутимо сносил выпады начальника. Не пускаясь в объяснения и не оправдываясь, он научился возражать Джерри таким образом, чтобы стимулировать нормальное обсуждение.

В то же время Гектор понимал, что ему следует перенять некоторые положительные качества альфа-лидера, иначе он не сможет развернуть AMD в правильном направлении. «Я сделал так, чтобы все знали, что изменения – это всерьез и надолго, и попросил сотрудников оказать мне поддержку. Я выслушал их опасения, но недвусмысленно (хотя и в мягкой форме) дал понять, что решение принято, и им остается либо согласиться со мной, либо покинуть компанию. В конце концов примерно две трети поддержали изменения, а с остальными я повел себя жестко, но конструктивно». Сохраняя верность своим принципам и приверженность избранному стилю руководства, Гектор смог вывести компанию на новый путь. В 2002 году он стал генеральным директором, а в 2005 году занял пост председателя совета директоров.