Текст книги "Психология семейного бизнеса. От диагностики к решению проблем"

Важнейший фактор успеха вмешательства психотерапевта или психолога-консультанта – способность наладить хороший контакт и выстроить терапевтический альянс с клиентом. Под терапевтическим альянсом понимается обоюдная способность пациента и терапевта объясняться друг с другом на глубоком уровне взаимопонимания, и формируется он на стадии подготовки к работе над предстоящей задачей[35]35
  Greenson, R. R. (1965). «The working alliance and the transference neurosis», Psychoanalytic Quarterly, 34: 155–181; Sandler, J., Dare, C. et al. (1973). The Patient and the Analyst: The Basis of the Psychoanalytic Process. New York: International Universities Press; Castonguay, L. G., Constantino, M. J. et al. (2006). «The working alliance: Where are we and where should we go?» Psychotherapy: Theory, Research, Practice, Training, 43(3): 271–279.


[Закрыть]. Именно доверительные взаимоотношения и полное понимание друг друга позволяют клиенту и терапевту совместно исследовать проблемы, которые вызывают у клиента тревогу и от обсуждения которых клиент по этой причине обычно уклоняется.

Работающий альянс налаживается исключительно за счет имеющихся у терапевта навыков благожелательного и уважительного общения с клиентами (включая умение выслушивать их до конца, проявлять сочувствие, демонстрировать позитивный взгляд), а также за счет личных качеств терапевта. Еще одним условием установления союзнических отношений является умение терапевта обеспечивать обоюдное соблюдение четко обозначенных «терапевтических рамок», то есть четких правил совместной работы, которые обычно очерчиваются на первой же консультации. Рамки устанавливают формальные условия практики (график, время начала и продолжительность сеансов, размер оплаты, условия конфиденциальности) и границы допустимого между сторонами.

ВЫСТРАИВАНИЕ АЛЬЯНСА С СЕМЬЕЙ

При работе не с индивидуальным пациентом, а с семьей психотерапевту нужно иметь дополнительную подготовку по части налаживания союзнических отношений с членами семьи таким образом, чтобы никто из них не чувствовал себя обойденным или, напротив, пользующимся особым расположением. Игровое поле должно быть абсолютно ровным для всех участников вне зависимости от их статуса в семье и принадлежности к старшему или младшему поколению. Работа должна вестись с семьей взрослых людей, выступающих на равных. Однако в ходе семейных консультаций или собраний с участием приглашенного консультанта нужно со всей внимательностью учитывать специфические нужды представителей разных поколений и проявлять к ним надлежащее уважение (например, всячески подчеркивать, что к мнению старших должным образом прислушиваются, однако и молодые члены семьи имеют право голоса и могут высказывать свои обиды, претензии или иные негативные эмоции, но только конструктивно и по существу). Для создания терапевтического альянса нужно обеспечить такие условия проведения встреч или консультаций, в которых вся семья будет чувствовать себя в безопасности и вполне комфортно как с точки зрения чисто физической обстановки (в частности, место должно быть тихим, спокойным и вселяющим в клиентов уверенность, что даже при бурном выплеске эмоций никто посторонний этого не услышит), так и с точки зрения эмоциональной атмосферы (она должна располагать клиентов к доверию, откровенности и готовности поведать терапевту самые сокровенные чувства и тревоги). Лишь при наличии таких условий тревожность у членов семьи снимется в достаточной мере, чтобы они почувствовали себя в состоянии экспериментировать с новым образом мыслей и действий.

Семейное собрание или ряд собраний при участии профессионального психолога в роли устроителя и ведущего помогает семье изыскать возможности для переосмысления своих отношений и изыскания новых путей взаимодействия и организации совместной работы. Например, семье, рассматривающей возможность назначения младшего сына на руководящую должность или введения дочери в совет директоров, где она будет первой и единственной женщиной, возможно, для начала понадобится преодолеть как семейные привычки, ранее не предусматривавшие подобных сценариев, так и распространенные в обществе в целом предрассудки и традиционные представления о руководстве бизнесом.

Настоящая глава позволяет составить базовое представление о принципах и теориях, на которые мы будем ссылаться на протяжении всей книги. Мы продемонстрируем, каким образом использование комбинированного психодинамически-системного подхода позволяет помочь семье подготовиться к переходу на следующую фазу жизненного цикла и к решению иных психологических проблем, связанных с ведением семейного бизнеса, таких как:

• расшифровка ролей и сфер ответственности в семейной и бизнес-системе;

• исследование индивидуальной и общесемейной мотивации действующих лиц;

• разработка организационных структур и процессов, способствующих оптимизации принятия решений в рамках единой системы «семья – бизнес».

Особую ценность семейной системной терапии придает признание за терапевтом, консультантом или коучем роли участника системы[36]36
  Howe, R. and von Foerster, H. (1974). «Cybernetics at Illinois», Forum, 6.


[Закрыть]. В контексте данной книги мы исходим из того, что вы, уважаемый читатель, также являетесь исследователем в широком понимании этого слова[37]37
  Glaser, B. and Strauss, A. (1967). The Discovery of Grounded Theory. Chicago: Alpine; Devereux, G. (1967). From Anxiety to Method in the Behavioral Sciences. New York: Humanities Press; Turner, R. (1974). Ethnomethodology. Harmondsworth, UK: Penguin; Edelson, M. (1984). Hypothesis and Evidence in Psychoanalysis. Chicago: Chicago University Press; Schein, E. (1987). The Clinical Perspective in Field Work. Newbury Park, CA: Sage.


[Закрыть], особенно если сами происходите из бизнес-семьи, принадлежите к такой семье, имеете к ней отношение либо опыт работы с ней. В таком случае вместо того, чтобы игнорировать субъективные факторы вроде личных эмоций, вам лучше их чутко распознавать и приветствовать их проявление, рассматривая собственные реакции в качестве ценных источников дополнительных данных. Практика их критического осмысления и самоанализа поможет вам использовать эти чувства себе во благо. Попробуйте отточить навыки наблюдения за собой. Следует непрерывно отслеживать и осмысливать свои реакции на идеи, представленные в этой книге, по мере их проработки. Согласны ли вы с тем, что только что прочли? Если нет, то почему? А главное, какого рода ассоциации всплывают у вас в сознании в процессе чтения?

Глава 2
Любовь и работа: трудности совмещения

Любому бизнесу, в том числе семейному, трудно дается стабильное сохранение прибыльности в долгосрочной перспективе. Компания может прийти в упадок либо утратить способность функционировать самостоятельно по множеству причин, включая перенасыщение рынка, изменение конъюнктуры спроса, появление новых технологий (в частности, устраняющих потребность в предлагаемых продуктах/услугах) или быстрый перехват конкурентами успешных стратегий и ноу-хау. Но, как уже отмечалось, в семейном бизнесе угроза долгосрочному преуспеванию чаще исходит от самой семьи, неспособной обеспечить преемственность. Неурегулированные личные конфликты, недоверие, сложные взаимоотношения, соперничество между братьями-сестрами, разногласия между старшим и младшим поколениями, личные притязания на бизнес – это далеко не полный список семейных проблем, пагубно сказывающихся на делах фирмы.

Конфликтность, увы, неотъемлемая черта человеческого характера, однако в некоторых семьях психологическое напряжение, регулярно выливающееся в ссоры, входит в привычку. Когда семья позволяет неразрешенным или хронически повторяющимся конфликтам подрывать взаимопонимание и доверие, у ее членов возникают понятные трудности с обменом идеями, обсуждением проблем и принятием решений и в бизнесе.

В настоящей главе мы рассмотрим структурные феномены, возникающие во взаимоотношениях внутри бизнес-семей, и особые задачи, которые встают в связи с этим перед владельцами и руководством семейных фирм. Мы также изучим проблемы мотивации, характерные особенности взаимодействия между членами семьи и потенциальные конкурентные преимущества фирм, находящихся в частной семейной собственности, по сравнению с публичными акционерными компаниями.

Мы еще в предисловии (см. здесь) отметили, что Зигмунд Фрейд выделял любовь и работу в качестве двух ключевых потребностей человека, без удовлетворения которых он чувствует себя обделенным[38]38
  Freud, S. (1955). Civilization and Its Discontents. The Standard Edition of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud, Vol. 21 (trans. and ed., James Strachey). London: Hogarth Press and the Institute of Psychoanalysis.


[Закрыть]. Психоаналитик Эрик Эриксон впоследствии интерпретировал заявленную Фрейдом задачу совмещения lieben und arbeiten как требующую «получения ощущения продуктивности своей повседневной работы без избыточной занятости или озабоченности ею до степени утраты чувства собственного права на любовь или способности быть любящим существом»[39]39
  Erikson, E. H. (1950). Childhood and Society (p. 264). New York: W. W. Norton & Company.


[Закрыть]. Эриксон настаивал на том, что для обретения удовлетворенности жизнью человек должен чувствовать: любовь и работа в его/ее жизни сбалансированы и взаимно дополняют, а не исключают друг друга. Члены семьи часто ожидают от семейного бизнеса (пусть и бессознательно) получения удовлетворения в обеих формах вопреки очевидному факту, что бизнес всё же – исключительно работа (хотя в некотором смысле надежда эта законная, поскольку семейный бизнес тем и уникален, что семейные узы в нем скрепляют организационную структуру наряду с рациональными экономическими принципами, да и вся система движется не только стимулами к получению денежной выгоды, но и эмоциями). Важно признавать, что стратегическое мышление и бизнес-практики в семейном бизнесе зачастую формируются под влиянием «любовных» потребностей, и такое влияние обычно не идет бизнесу на пользу.

Рассмотрим классический пример: отец и сын работают вместе на малом частном предприятии отца, который его сам и основал и надеется передать сыну по наследству вместе с браздами правления. Возможно, отец даже мечтал о том, как они с сыном будут какое-то время управлять семейным бизнесом на пару, – с того самого дня, как его наследник появился на свет, – и ждет не дождется момента, когда сможет перепоручить пост главы семейной фирмы сыну. Он с раннего детства начал водить малыша по производственным цехам, посвящая во все тонкости семейного дела; а когда сын подрос, отец дал ему поочередно поработать на разных участках производства и управления компанией, чтобы тот понял все аспекты бизнеса.

А теперь рассмотрим ситуацию с позиции сына. Детства как такового мальчик был лишен: едва у него выдавалось свободное от уроков время, отец тащил его на фабрику и заставлял таскать коробки или мести полы. А сверстники в это время играли в футбол. Студентом сын вынужден был после лекций и семинаров работать на полставки над спецпроектами в отцовской фирме, пока его однокурсники оттягивались на пляже. Проводя долгие часы в обществе отца, молодой человек чувствует, что тот постоянно думает о делах, бизнес для него явно важнее всего остального. Как следствие, сын видит, что отец всю жизнь любил и продолжает любить свой бизнес и только бизнес. Стоит ли удивляться, что молодой человек испытывает к семейному делу очень неоднозначные чувства. С одной стороны, он сознаёт, что на почве бизнеса ему проще всего находить общий язык с отцом, а с другой – ему постоянно приходится соперничать с этим бизнесом за отцовскую любовь и внимание.

Эта история отнюдь не предвещает трагической развязки, а просто иллюстрирует, какого рода двойственности могут возникать во взаимоотношениях и восприятии и почему со временем они могут привести как к укреплению семейного бизнеса, так и к большим осложнениям. Когда желание и/или способность отдельных членов семьи вносить вклад в общее дело принимаются как нечто само собой разумеющееся, сила и будущее бизнеса могут быть поставлены под угрозу. С другой стороны, эмоциональная взаимосвязь между членами семьи вполне может оказаться достаточно прочным клеем, который не даст бизнесу рассыпаться под влиянием многих критических событий, включая смену поколений. Ниже в качестве иллюстрации приведен пример лишь одного из способов устранения подобных двусмысленностей.

СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: ВОЗВРАЩЕНИЕ БЛУДНОГО СЫНА

Некий предприниматель (назовем его, скажем, Джек Уильямс) в 1980-е годы открыл прославившийся на всю округу семейный супермаркет. Дело было поставлено им настолько хорошо, что Уильямс завоевал ряд отраслевых призов – за лучшую выкладку свежих фруктов, за инновационные идеи в торговле молочной продукцией, за лояльность покупателей. Местным жителям супермаркет Джека полюбился настолько, что по праздникам они писали ему открытки с благодарностями, которые Джек с гордостью вывешивал на «стене славы» при входе в магазин. Помимо открыток там были еще и фотографии его постоянных покупателей, снявшихся с пакетами из его супермаркета на фоне достопримечательностей и экзотических уголков всего мира.

И было у Джека Уильямса два сына. Старший, Том, окончил бакалавриат по бухгалтерии, прошел трехлетнюю стажировку в бухгалтерской фирме, получил сертификат бухгалтера и пошел в магистратуру по программе «менеджмент». Совмещая учебу в университете с работой, Том тем не менее сумел получить степень магистра бизнес-администрирования (MBA) всего за два года. И лишь получив полноценное образование, Том попросился на работу к отцу, в семейный бизнес, чем привел того в полный восторг. Дело в том, что Джек как раз затеял открытие второго супермаркета, искал управляющего директора – и с радостью предложил Тому стать его младшим партнером по бизнесу с прицелом на то, чтобы поручить ему управление новой торговой точкой.

А вот Кевин, младший сын Джека, ни малейшего интереса к бизнесу отца и брата не проявлял. Учиться он отправился в Колорадский университет в Боулдере и полгода прокатался там на горных лыжах, после чего был отчислен по итогам проваленной зимней сессии. На следующий учебный год Кевин пошел в Калифорнийский университет в Сан-Диего, за первый же семестр в совершенстве овладел искусством серфинга – и ближе к весне снова был отчислен за неуспеваемость.

Разочаровавшись в учебе, не имея даже на горизонте ни карьерных перспектив, ни каких-либо серьезных жизненных целей, Кевин явился домой к отцу и попросился на работу. Будучи отцом добрым, Джек взял Кевина на должность грузчика в отдел «овощи-фрукты». Должность весьма ответственная, поскольку товар скоропортящийся, нежный и дорогой, и швырять коробки из фур на эстакаду и грубо их кантовать никак нельзя, объяснил отец сыну. И Кевин согласился попробовать себя на этом поприще.

Через пару недель заведующий плодоовощным отделом попросил у Джека аудиенции тет-а-тет и пожаловался, что Кевин работает из рун вон плохо: мало того что «не соответствует ожиданиям», так еще и всем своим видом дает понять, что такая работа не по нему и он ею ничуть не дорожит. Джек сказал заведующему, чтобы тот действовал в обычном порядке, без оглядки на то, что Кевин – хозяйский сын, и велел вынести младшему предупреждение о неполном служебном соответствии и продолжать держать его в курсе развития ситуации.

В следующем месяце заведующий снова обратился к Джеку и сообщил, что Кевин не только не исправился, но стал работать еще хуже. Джек его успокоил, заверив, что больше он Кевина у себя в отделе не увидит. Перед тем как отправиться домой, Джек заглянул в овощной отдел, нашел сына и сказал ему: «Кевин, не зайдешь ли сегодня вечером к нам сразу после работы? Мне нужно с тобой поговорить».

Когда Кевин появился тем вечером в родительском доме, Джек усадил его напротив себя и официальным тоном объявил об увольнении за неудовлетворительную работу. Кевин был настолько огорошен, что даже не знал, что сказать отцу в ответ.

Затем Джек встал из-за стола, снял с полни два заготовленных банных полотенца и кинул одно из них сыну со словами: «Сынок, говорят, тебя с работы выгнали. Пойдем-на попаримся, а заодно и поговорим о твоей жизни и карьере. Мне реально хочется выслушать твои идеи и понять, чем я смогу тебе помочь».

Джек Уильямс преуспел в бизнесе и при этом выстроил прочные семейные отношения именно потому, что всегда четко отделял одно от другого: семья – это семья; бизнес – это бизнес. И ведь он всё испортил бы, если бы поставил нужды семьи выше интересов бизнеса и оставил сына на работе, которая тому не по душе и с которой он не справляется. И конец у этой альтернативной истории был бы совсем другим: если бы Джек позволил Кевину остаться, тот так и продолжал бы жить бессмысленной жизнью и работать спустя рукава. А вот внутри бизнеса не относящиеся к семье наемные работники и менеджеры утратили бы уважение к семье владельца, глядя на нерадивого Кевина, и рано или поздно уже его старшему брату Тому пришлось бы с ним разбираться на предмет того, почему он дискредитирует семью, вместо того чтобы вносить достойный вклад в успех семейного бизнеса. А вот «банное решение» – важнейший признак того, что Джек вовсе не собирался бросить сына на произвол судьбы, а, напротив, хотел помочь ему подыскать более подходящее занятие (хотя тут он, вероятно, даже проявил излишнюю мягкость, поскольку для начала неплохо было бы разобраться, откуда в сыне такое пренебрежение трудовой этикой).

Поскольку участие в семейном бизнесе представителей разных поколений – явление весьма распространенное, нежелание старших строго взыскивать с младших и принимать в их отношении жесткие решения может впоследствии вылиться в проблемы, которые фирма будет испытывать и после отхода от дел проявившего такую мягкотелость старшего поколения. Величайший вызов самолюбию и мотивации преданных делу и работающих на совесть братьев и сестер – иметь рядом с собой кого-то из братьев или сестер, не вкладывающихся эмоционально в работу на семейную фирму, но исправно требующих дивидендов или иных выплат наравне с работающими. Родители, мирящиеся с тем, что кто-то из их детей просто «проезжается» на семейном бизнесе, оставаясь при этом эмоционально чуждым общему делу, своими руками строят сцену для будущих хронических конфликтов, которые разгорятся после того, как их дети вступят в наследство и начнут предъявлять друг другу претензии.

Итак, мы знаем, что системный конфликт между семьей и бизнесом – явление ожидаемое, поскольку две эти системы строятся и функционируют на основе принципиально различных ценностей и стремятся к достижению взаимоисключающих целей, да еще и в контексте накладывающихся друг на друга родственных и организационных отношений. Однако есть и еще одна проблема, и заключается она в том, что семья как система обычно ориентирована вовнутрь и в целом противится изменениям (то есть является гомеостатической системой), в то время как типичной бизнес-системе для успешного функционирования необходим прямо противоположный подход: она должна ориентироваться на взаимодействие с внешней средой и искать способы извлечения пользы из происходящих там изменений.

Вот и давайте теперь рассмотрим поподробнее конфликты интересов в семейном бизнесе, используя для этого так называемую модель трех кругов, в которой все взаимодействия членов семьи распределены по трем подсистемам: семья, бизнес и имущество, – совокупность которых и составляет систему ведения семейного бизнеса[40]40
  Tagiuri, R. and Davis, J. A. (1982). «Bivalent attributes of the family firm». Working Paper, Harvard Business School, Cambridge, MA. Reprinted 1996, Family Business Review, IX (2): 199–208.


[Закрыть]. Посмотрев на различия между интересами, обусловленными или диктуемыми различными аспектами семейного бизнеса, мы сможем понять, почему семейные предприятия, где бизнесу уделяется избыточное внимание в ущерб двум другим компонентам триединой семейной бизнес-системы, часто заканчивают свое существование весьма плачевно.

СЕМЕЙНЫЙ КРУГ

Члены семьи очень высоко ценят эмоциональный капитал – совместно нажитый опыт переживаний, передаваемый и приумножаемый из поколения в поколение. Важен для семьи и социальный капитал (репутация в местном сообществе), и финансовый (дивиденды и создаваемое благосостояние). Семейные ценности, связи, стиль общения – всё это также неотъемлемые элементы жизни семьи. Каждый ее член, к какому бы поколению он ни относился, безоговорочно принадлежит к семейному кругу, включая тех, кто по каким-либо причинам никогда не будет иметь доли в семейном бизнесе или работать в нем.

Рисунок 2.1. Модель трех кругов семейного бизнеса

БИЗНЕС-КРУГ

Руководители бизнеса озабочены прежде всего стратегией развития и социальным капиталом – рыночной репутацией фирмы. В бизнес-круг обычно входят не только члены семьи, непосредственно работающие в компании, но и наемные работники, к семье отношения не имеющие. Они также кровно заинтересованы в социальном (репутационном) капитале и финансовом капитале, а значит, в эффективности и прибыльности бизнеса (поскольку именно это открывает возможности для карьерного роста, бонусов и иных вознаграждений по заслугам). Система ведения бизнеса в семейной фирме, по сути, не отличается от системы управления работой любой коммерческой организации, то есть выстраивается исходя из миссии и стратегии и реализуется командой профессиональных менеджеров. Бизнес-круг включает в себя структуру (иерархию и подотчетность), системы (информационные и/или кадровые) и процессы управления (качеством, коммуникациями и т. п.).

КРУГ СОБСТВЕННОСТИ

Владельцы бизнеса заинтересованы в наращивании финансового капитала, то есть в получении максимальной отдачи от вложений или добавленной стоимости (за счет доли в прибыли и/или дивидендов). Система совместного владения бизнесом выстраивается в соответствии с разработанной собственниками схемой коммерческой деятельности, включая четко артикулированные ожидания относительно прибыльности, риска, роста, видов деятельности и т. п. Цели собственников часто кодифицируются в уставных документах и подкрепляются соответствующей системой управления (совет директоров, юридический статус, организационная структура и т. п.) и распределением прав и долей собственности. В круг собственников наряду с членами семьи могут входить инвесторы и/или сотрудники (на правах совладельцев или миноритарных акционеров).

НЕОБХОДИМОСТЬ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА

Важно отметить, что традиционная школа бизнес-управления фокусируется прежде всего на административных функциях, в то время как в семейном бизнесе не менее, а иногда и более важную роль играют вопросы собственности. Исполнительное руководство имеет возможность влиять на фирму через прямое участие в процессе принятия решений. Эта роль управляющих бизнесом, конечно, важна, но вместе с тем они так или иначе остаются временщиками. Владельцы же связаны со своей фирмой пожизненно; к тому же именно они назначают членов совета директоров, которые, в свою очередь, нанимают исполнительных директоров, и они же решают вопросы передачи собственности по наследству: кому владеть фирмой после их ухода из жизни, какова будет процедура вступления в наследство и т. п. (Отметим, что исторически в самых разных культурах сложилась всеобщая традиция, согласно которой женщины довольно часто являются владелицами семейных фирм, но при этом весьма редко входят в состав их исполнительного руководства. Однако же именно с позиции фактических хозяек активов они могут оказывать колоссальное влияние на деятельность своих фирм, и данный фактор почему-то часто не принимается во внимание или недооценивается.) В долгосрочной перспективе именно право собственности играет роль главного механизма семейного влияния на фирму.

Семейные, имущественные и деловые отношения и отведенные им в бизнесе роли часто подразумевают различные, а иногда и противоречащие друг другу ценности, цели, мотивы и действия, а в семейном бизнесе к тому же одни и те же люди могут играть по две-три роли и иметь разные приоритеты. Некоторые из них (например, основатель фирмы или глава семьи) могут и вовсе совмещать все три роли – члена семьи, владельца и сотрудника фирмы. Подобные люди находятся на особом положении и потому очевидным образом теснее всего связаны с семейным бизнесом, – и, как следствие, именно конфликты интересов, обусловленные противоречиями между их ролями в трех различных кругах, более всего чреваты проблемами.