Текст книги "Психология семейного бизнеса. От диагностики к решению проблем"

Более долгосрочная ориентация обусловливается еще и тем, что семейные фирмы часто видят в приумножении капитала не самоцель, а позитивное следствие грамотного вложения средств в свое дело и в людей, которые этим бизнесом управляют. Заглядывая вперед на два-три поколения, текущие совладельцы получают возможность находить и сравнивать многочисленные варианты и сочетания капиталовложений, чтобы выбрать оптимальную инвестиционную стратегию развития и расширения семейного бизнеса. Вдобавок недавнее исследование McKinsey[55]55
  McKinsey & Company – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач стратегического планирования и управления. – Примеч. пер.


[Закрыть] показало, что семейные компании в их выборке в целом «ориентированы на эффективность, но избегают риска, что может делать их менее успешными во времена бума, но позволяет выживать и сохранять здоровый запас рентабельности в долгосрочной перспективе»[56]56
  Elstrodt, H.-P. (2002). «Keeping the family in business». The McKinsey Quarerly, 4: 100.


[Закрыть].

Более того, склонность к долгосрочной стратегии способствует развитию устойчивых отношений с поставщиками и каналами сбыта и, как следствие, экономии за счет укрупнения. Благодаря лояльному отношению к наемным работникам семейные фирмы щепетильнее подходят к вопросам сокращения штатов в периоды экономических трудностей. В результате им обычно удается сохранять основные организационные возможности и ресурсы, включая интеллектуальную собственность и самых ценных и опытных работников. Когда же рынки восстанавливаются, семейные организации за счет этого оказываются лучше прочих подготовленными к использованию открывшихся возможностей для возобновления роста.

Опасность же нацеливания на долгосрочную перспективу изначально заключается в том, что у руководства может возникнуть иллюзия отсутствия всякой потребности в принятии безотлагательных и, соответственно, поспешных решений, следствием чего становится глубокое укоренение практики патерналистского или автократического правления, особенно если в правлении или совете директоров мало не входящих в круг семьи или независимых топ-менеджеров. По многим причинам (к примеру, вследствие тяжелых психологических травм, пережитых в прошлом старшим поколением) семья может солидаризоваться на почве исключения всяческого риска, почитая безопасность за высшую ценность. Сопротивление изменениям в рамках семьи с большой вероятностью откликнется отказом от инноваций в бизнесе. В традиционной патриархальной семье, где дед остается главой и непререкаемым авторитетом до самой своей кончины, старшее поколение способно крепко и надежно противостоять любым изменениям, включая передачу каких бы то ни было полномочий молодым, и даже просто не подпускать их к семейному бизнесу, что приводит к непомерному сосредоточению всей полноты власти в руках старейшины и блокированию перспектив карьерного роста для талантливых молодых управленцев вне зависимости от того, входят или не входят они в семейный круг.

То, что начинается как благонамеренное поведение контролирующих семейный бизнес владельцев, вполне может закончиться подавлением всяческой инициативы и навязыванием своих заблуждений и неадекватных идей не только фирме, но и собственным детям и внукам. Семья может удерживать контроль над компанией достаточно долго, но рано или поздно следующее поколение предъявит свои права не только на долю в собственности, но и на управление, и на работу в семейной компании, и просто на развитие собственной идентичности.

Хотя в Европе и Северной Америке подобное наблюдается всё реже, патернализм по-прежнему остается предпочтительной моделью организации семейного бизнеса во многих регионах, включая, к примеру, многие страны Азии, Африки, Ближнего Востока, Южной Америки. (Следует отметить, однако, что патернализм может служить и своеобразной страховочной сеткой, в силу чего подобные организации – при всех их недостатках и ограничениях – продолжают пользоваться популярностью и поддержкой различных заинтересованных лиц, включая наемных работников и членов семей владельцев.)

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Семейная организация по определению допускает значительную структурную гибкость и неформальность, даже если речь идет об очень крупной компании или глобальном бизнесе под семейным управлением. Отчасти это является следствием того, что распределение функций и полномочий между членами семьи и наемными менеджерами, членами совета директоров и даже между самими семейными совладельцами часто основано на взаимном доверии и поддержке, а не на формально предопределенной организационной структуре или писаных правилах. Семейным бизнесом могут управлять, к примеру, два брата-содиректора, принимающих решения консенсусом; в большой семье на роль руководителя могут в порядке ротации раз в три года по очереди заступать все обладающие достаточной квалификацией совладельцы. В некоторых семьях на должность генерального директора приглашают профессионала со стороны, а сами члены семьи руководят различными производственными и бизнес-подразделениями фирмы.

Подобные организационные схемы или структуры в публичных компаниях немыслимы, поскольку там всё устроено строго по уставу. Гибкость лучше всего работает там, где всё держится на добрых личных взаимоотношениях и доверии, а это как раз характерно для благополучной семьи. Многие успешные семейные компании даже считают такого рода доверие своей стержневой ценностью и выстраивают гибкие организационные структуры именно для того, чтобы максимально использовать плюсы доверительных отношений в своей работе. И напротив, публичные акционерные компании с часто сменяющимися, особенно на самом верху, наемными топ-менеджерами обычно выстраивают жесткие, иерархичные и бюрократизированные структуры управления и подотчетности, изначально подразумевающие возможность недоверия и подозрительности и оснащенные встроенными защитными механизмами контроля, чтобы не допустить преследования личной выгоды и конфликта интересов.

Неформальные организационные структуры и распределение ролей и обязанностей по договоренности, включая возможность гибкого совмещения и передачи функций, также способствуют своевременному принятию решений в семейных фирмах. В то время как публичным акционерным компаниям, не говоря уже о транснациональных корпорациях, приходится полагаться на системы сдержек и противовесов, четко прописанные процедуры согласования и принятия решений и иерархические лестницы директивного управления и отчетности, семейные фирмы с их атмосферой согласия и единства интересов семьи и наемных менеджеров имеют возможность быстро принимать и оперативно исполнять важнейшие решения, например о покупке стратегически значимых активов или об инвестициях в новый перспективный рынок. Один владелец и директор семейной фирмы прямо у нас на тренинге в INSEAD во время семинара ухитрился дистанционно заключить сделку по покупке крупной конкурирующей компании. Когда ему в третий или четвертый раз за час позвонили и он, извинившись, покинул аудиторию, чтобы ответить на звонок, один из нас вышел вслед за ним и, когда бизнесмен отговорил, поинтересовался: «Какие-то проблемы?» Он пожал плечами: «Да нет, никаких проблем, просто нужно было по-быстрому одну сделку закрыть». Потом выяснилось, что сделка была многомиллионная, а последний звонок исходил из банка: просили подтвердить перечисление средств на покупку с его личного счета, поскольку на поглощение крупнейшего конкурента ушли чуть ли не все средства фирмы, самого бизнесмена и его отца. Так у нас на глазах международный семейный бизнес прямо из нашей аудитории прикупил второго по величине игрока в отрасли на американском рынке… На Уолл-стрит так не делается, согласитесь.

Гибкость организационной структуры также помогает использовать подвернувшиеся возможности, даже не имея четкого представления о масштабах перспектив или связанных с ними рисках. Например, одна из ведущих европейских пивоваренных компаний вышла на российский рынок по-простому: перевезла оборудование с закрытого за нерентабельностью европейского пивзавода в Россию, поставила его в арендованном цеху и запустила производство. Никаких маркетинговых исследований, попыток определить ценовую чувствительность рынка и прогнозируемые объемы продаж или собрать мало-мальски комплексную информацию о конъюнктуре не предпринималось – вместо этого они прозондировали местный рынок самым дешевым и доступным способом: запустили пивзавод и начали продавать пиво. Результаты превзошли все ожидания, и вскоре эта компания стала одним из лидеров формирующегося российского рынка пивной продукции.

Потенциальная же слабость слишком гибкой структуры неизбежно проистекает из недостаточно четкого разграничения полномочий и сфер ответственности, расплывчатости и пересечения должностных обязанностей, включая совмещение должностей в руководстве и оперативном управлении. Со стороны может показаться, что в такой организации царит полная неразбериха: кто перед кем отчитывается, неясно; структура и процедуры не проработаны или игнорируются; должностных инструкций, планирования и бюджета со статьями расходов может вовсе на существовать.

Сравнив официальную организационную структуру с фактическим распределением функций в каждодневной практике семейного бизнеса, мы можем, например, обнаружить, что ключевые решения обсуждаются и принимаются за обеденным столом, а не на ежеквартальных заседаниях совета директоров. Сравнительные исследования частных семейных фирм, однако, показывают, что те из них, где всё-таки имеются формальные организационные структуры и процедуры (стратегическое планирование, бухгалтерия и система начисления зарплат и премий, наемные директора и т. п.), превосходят по основным показателям фирмы того же профиля, работающие с минимумом формальностей[57]57
  Gomez-Mejia, L. R., Nunuz-Nickel, M. and Gutierrez, I. (2001). «The role of family ties in agency contracts», Academy of Management Journal, 44 (1): 81–95, цит. по: Dyer, G. W. Jr. (2003).


[Закрыть].

Рассмотрим гипотетический пример: три брата владеют в равных долях бизнесом, которым и руководят втроем. Хотя формально директором-распорядителем их семейной фирмы является старший брат, двое других то и дело отдают наемным работникам противоречивые, а иногда и просто взаимоисключающие распоряжения. Для среднего и младшего братьев иерархия управления фирмой не указ. Они полагают, что владение третью имущества дает им как минимум равные со старшим братом, официально значащимся главой фирмы, полномочия. Столь «византийская» структура управления крайне осложняет планирование наследования и преемственности, делает непрозрачными решения о суммах причитающихся выплат и в целом лишает сотрудников позитивной мотивации.

Другая потенциальная проблема семейного бизнеса заключается в отказе от разумной бизнес-практики ради обеспечения лояльности ответственных работников семье. В семейных фирмах выдвижение на руководящие посты, как правило, идет изнутри, из числа членов семьи или близких к ним и хорошо зарекомендовавших себя наемных менеджеров. Процесс выбора кандидатур отчасти продиктован чисто практическими соображениями: из-за отсутствия или слабости структурной организации руководить семейным бизнесом смогут лишь те, кто понимает специфику сложившихся в семье и бизнесе неформальных отношений и способен оказывать влияние на них, – в этом залог эффективности управления. Члены семьи часто сами выполняют руководящие функции именно потому, что отсутствие или недостаточность четкого распределения ответственности и механизмов подотчетности может серьезно ослабить компанию. Ведь ситуация сразу станет неконтролируемой, если исчезнет ясность относительно пределов лояльности лиц, занимающих руководящие посты.

ЭВОЛЮЦИЯ ФИЛОСОФИИ СЕМЕЙНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Сквозь всё обсуждение пяти аспектов семейного бизнеса связующей нитью проходят понятия семейных ценностей и убеждений. Эта философия семейного бизнеса – или, если хотите, способ приведения своих желаний и требований бизнеса в сбалансированное соответствие – как раз и формирует наблюдаемые нами семейную и бизнес-практики. В одних семьях приоритетным может считаться бизнес, в других – семейные ценности, но они так или иначе сочетаются в рамках философии семейного предприятия в целом. Прочно усвоенные всеми семейные ценности очевидным образом важны для общности целей и согласованности действий в семейной фирме, но и сами ценности должны отражать природу и характер семейного бизнеса. Следовательно, работоспособность организационной структуры, вне зависимости от того, какой из двух принципов – «семья превыше всего» или «бизнес превыше всего» – ставится во главу угла, зависит не столько от заявленного приоритета, сколько от демографической динамики семьи и от внешней среды, в которой функционирует компания[58]58
  Carlock, R. S. and Ward, J. L. (2001). Strategic Planning for the Family Business: Parallel Planning to Unify the Family and Business. London: Palgrave Macmillan.


[Закрыть]. По мере разрастания семьи и расширения бизнеса, однако, оптимальную по причине ее большей сбалансированности модель принятия решений и планирования обеспечивает принятие философии семейного предприятия, в которой интересы семьи и бизнеса приводятся к общему знаменателю.

Некоторые семьи ясно дают понять, что их бизнес существует ради блага самой семьи. Миллионы семей во всем мире ведут малый бизнес, руководствуясь именно философией «семья превыше всего», которая в таком контексте означает, что их приоритет – обеспечить себя и своих близких работой, приносящей приемлемые доходы. Эта философия, по сути, отражает древнейшие представления о семейном деле (в качестве примеров можно привести семейные торговые лавки или фермерские хозяйства).

Проблемы начинаются после того, как бизнес перерастает этот базовый уровень, в число заинтересованных участников включаются не только члены семьи, а философия «семья превыше всего» сохраняется в неизменном виде. То есть текущие и стратегические решения продолжают приниматься исходя из интересов семьи (а то и просто по прихоти отдельных ее членов) и часто без оглядки на нужды и требования ставшего крупным и/или стремительно растущего предприятия. Не обладающие должной квалификацией и просто некомпетентные члены семьи могут назначаться на ключевые должности и получать право фактического распоряжения активами компании; размеры заработной платы могут никак не увязываться с качеством и результатами работы; получение дивидендов может рассматриваться как неотъемлемое право, а не вознаграждение… А ведь любые практики подобного рода – потенциальный путь к банкротству компании.

Как следует из нижеприведенного рассказа, компании, руководствующиеся принципом «семья превыше всего», иногда рискуют превратиться в подобие летнего лагеря для избалованных подростков следующего поколения. Ну так, а кто и как их избаловал-то? Кто наплодил проблем? К этим вопросам мы еще вернемся, а пока – сам пример.

СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: СИНДРОМ БАЛОВАННОГО РЕБЕНКА

Унаследовав компанию – производителя продукции ведущего в своей отрасли бренда и в одночасье сделавшись не только владельцем контрольного пакета акций, но и самопровозглашенным гендиректором этой фирмы, сын основателя ухитрился в первой половине 1990-х рекордными темпами довести ее до банкротства на фоне рецессии в экономике. Семья оказалась неспособной распознать и предупредить надвигающуюся катастрофу, хотя все признаки были налицо. Юный гендиректор без стеснения назначил себе высокий оклад, разъезжал по городу на купленных за счет компании спортивных авто, летал туда-сюда на бизнес-джете и обустроился в роскошном особняке, опять-таки записанном на счет компании. Время свое наследник коротал по большей части в принадлежавшем компании рыболовном лагере или же в гольф-клубе, членом которого стал автоматически, поскольку отцовская компания значилась в числе его спонсоров-соучредителей.

Какое-то время компания, занимавшаяся раскрученным прибыльным производством, продолжала успешно функционировать сама по себе. Это и неудивительно, как неудивительно и то, что эпизодические появления нового главы компании в офисе приносили фирме больше вреда, чем пользы, поскольку он повадился инвестировать средства в приглянувшиеся лично ему «занятные» проекты, выводя их из «постылого» (его формулировки) основного бизнеса. Однако и тут отсутствие у сына четкого видения перспектив отливалось безграмотностью инвестиций, и компания начала нести убытки. Но молодой гендиректор продолжал упорствовать в своем отказе мириться с реальностью и пренебрегал советами других совладельцев – и довел-таки компанию до банкротства и поглощения злейшим конкурентом.

Вероятным объяснением семейного всепрощения по отношению к молодому поколению в подобных случаях может служить желание родителей компенсировать повзрослевшим детям вину за то, что практически отсутствовали (физически или эмоционально) в их жизни, когда те были маленькими. Родители, возможно, исправно дарили детям сначала плюшевых мишек, а потом «Порше», но так и не сделали ровным счетом ничего, чтобы помочь им проникнуться ощущением ценности совместного труда и ответственности. Подобное воспитание предсказуемо заканчивается тем, что родители выращивают себе на смену избалованных взрослых детей, неспособных в силу инфантилизма управлять бизнесом. Причем, если родители это сами поймут и примут как данность, всё будет хорошо. У детей состоятельных родителей и без бизнеса всегда найдется, чем занять свое время.

Настоящие проблемы начинаются, когда родители не видят и не желают видеть и принимать последствия воспитания, которое сами же и дали детям. В таких случаях включается дефектная логика: родители считают своим долгом обеспечить детей достойной работой. Однако, поскольку их избалованные дети полезных навыков из-за воспитания в праздности приобрести не сподобились, единственным местом, где они могут получить хорошую должность, оказывается семейная компания, а после того, как число бестолковых и не приносящих особой пользы и прибыли членов семьи в штате компании превышает критический порог, она рискует превратиться из коммерческого предприятия в благотворительный семейный приют.

Компаниям непозволительно подолгу держать у себя непродуктивных работников. Помимо того что это бесполезная финансовая нагрузка, засидевшиеся на теплых местах дармоеды способны серьезно подорвать моральный дух в коллективе: исправно и на пределе возможностей работающим коллегам ведь может и надоесть работать «за себя и за того парня», и толковые сотрудники начнут роптать, а возможно, и увольняться. Вдобавок ко всему, будучи еще и совладельцами, эти нахлебники могут оказывать нездоровое влияние на стратегические решения, самоуверенно добиваться получения дополнительных полномочий и браться за решение вопросов и проблем, в которых толком не разбираются.

Ситуация превращается в трагикомическую, но крайне взрывоопасную, если (хотя в случае семейных фирм уместнее союз «когда», а не «если») члены семьи начинают требовать высочайшей самоотдачи и преданности от не входящих в семью членов организации. Подобные требования можно с натяжкой считать приемлемыми, если наемные сотрудники хотя бы вознаграждаются по заслугам за хорошо проделанную работу; однако они совершенно неприемлемы, если существующая система оплаты труда и премирования серьезно перекошена в сторону незаслуженных выплат не вносящим вклада в дело членам семьи. Лидерам жизненно важно отвечать за свои слова и последовательно демонстрировать приверженность принципу «сказано – сделано» в любой ситуации, и семейный бизнес не исключение. Если у руководства слово расходится с делом, оно утрачивает авторитет и доверие. После этого становится еще и крайне трудно привлечь толковых менеджеров, и будущее компании оказывается под угрозой. Люди, согласные работать в обстановке, где руководство не отвечает за свои слова, – а только такие вскоре и останутся, – вероятно, не самые подходящие кадры для удовлетворения истинных нужд компании.

С другой стороны, философия «бизнес превыше всего» при ее жестком и прямолинейном проведении в жизнь тоже может оказаться разрушительной, поскольку она с большой вероятностью будет отрицательно сказываться на личной жизни управляющих бизнесом, а через это и на качестве, производительности и результатах их работы. Классический пример – предприниматель-трудоголик, денно и нощно помышляющий только о своем бизнесе. Он (это в целом мужской типаж) ежедневно допоздна засиживается на работе; вернувшись домой, наспех ужинает с семьей и продолжает работать до глубокой ночи у себя в кабинете, изучая сводки и отвечая на поступившие за день по электронной почте письма. Он настоящий визионер в бизнесе, талантливый руководитель, его высоко ценят сотрудники. Но, к сожалению, его зацикленность на обеспечении неуклонного роста своего бизнеса практически не оставляет ему ни времени, ни тем более энергии на семью. И, хотя он и сам это сознаёт, способов изменить ситуацию он не видит: требования бизнеса колоссальны, а оставить их без внимания никак нельзя. Для себя такой человек обосновывает свой образ жизни и стиль поведения тем, что изо всех сил работает на благо семьи: дети отданы в элитную частную школу; каждое лето семья целую неделю проводит вместе в летнем особняке; супруга избавлена от хлопот по хозяйству благодаря домработнице на полной ставке. Осталось дожить до долгожданного дня, когда он наконец заработает достаточно денег для того, чтобы позволить себе уделять поменьше времени бизнесу и побольше – отдыху в кругу семьи.

Он просто не в состоянии понять, что день за днем пожирает будущее и бизнеса, и семьи. А «долгожданный день» ведь может и не наступить, потому что сам он всё больше выходит за круг близости и взаимопонимания с женой и детьми. Свои позитивные личные и ключевые бизнес-ценности он детям не передает, умению быть ответственными служителями и хранителями семейного бизнеса их не учит, как не учит он их и простому умению быть всесторонне развитыми и уравновешенными, счастливыми взрослыми. Последним сигналом к пробуждению в подобной ситуации может стать лишь нечто из ряда вон выходящее – острый сердечный приступ, бунт ребенка-тинейджера, а то и жена подаст на развод.