Текст книги "Психология семейного бизнеса. От диагностики к решению проблем"

На ранней стадии развития компании последнее слово при принятии важных решений, как правило, остается за ее основателем, который одновременно возглавляет фирму, владеет ею, а в случае семейного бизнеса является еще и главой семьи. Таким образом, этот человек занимает ключевые позиции и играет решающую роль во всех трех подсистемах – семейной, деловой и имущественной, – и на ранней стадии становления семейного бизнеса можно смело говорить, что он строится по «модели одного круга».

Поддерживать монолитность семьи как группы становится всё труднее по мере ее разрастания, поскольку в последующих поколениях представители разных ветвей начинают соперничать между собой в борьбе за лидерство и собственность. Параллельно происходит и ролевое размежевание. Чем больше становится семья и чем больше расходятся роли и интересы, тем больше новых возможностей появляется для родных или двоюродных братьев/сестер из числа совладельцев.

С появлением на сцене третьего поколения с высокой вероятностью возникает ситуация, когда в семье есть совладельцы бизнеса, не принимающие непосредственного участия в работе семейной фирмы (например, преклонного возраста дедушка и бабушка), и/или члены семьи, работающие в семейной фирме, не имея в ней доли (из числа внуков с их супругами). Чем дальше расходятся роли и чем многочисленнее становится семья, тем сильнее дают о себе знать конфликты интересов и тем выше вероятность и сильнее накал борьбы за влияние между родными, двоюродными братьями/сестрами, хотя интересы дела вроде бы требуют от них дружной совместной работы.

Причин и поводов для конфликтов найдется множество. Разношерстная по составу и весьма многочисленная группа собственников, не имеющих прямого отношения к бизнесу как таковому, может не обладать опытом или не уважать ценности, лежащие в основе выстраданного основателями общего видения будущего фирмы. По мере приумножения потомства всё больше времени и сил может уходить на выработку и проведение в жизнь политики руководства в ущерб обдумыванию стратегии и тактики дальнейшего развития бизнеса. В частности, первооснователи предпринимательских фирм не имеют опыта смены поколений, и им трудно загодя спланировать комплекс мер по обеспечению преемственности поколений с целью сформировать у наследников такие семейные отношения и ценности, которые будут направлены на сохранение и продолжение бизнеса. При плохо спланированной смене поколений внутрисемейные политические игры могут стать серьезным подрывным фактором в силу возобладания эмоций над рассудком при принятии критически важных для бизнеса решений.

Если в бизнесе хоть в какой-то форме присутствует публичная собственность, обязательными требованиями становятся регулярные собрания акционеров, выборы и заседания совета директоров, и затаившие обиду члены семьи могут использовать их для публичного выражения своего недовольства, предавая огласке ранее тлевшие подспудно внутрисемейные конфликты. Нам неоднократно доводилось присутствовать в роли советников по семейному бизнесу на заседаниях советов директоров, которые перерастали в склоки и даже драки, а однажды и со швырянием стульями. Эпизодически семейные конфликты доходят и до судов, и тяжбы в таких случаях бывают очень ожесточенными, а сражения за активы приковывают к себе широкое публичное внимание, что в конечном счете приводит к полному краху и компанию, ставшую яблоком раздора, и контролировавшую ее семью. Намного чаще, однако, недовольные члены семьи ограничиваются блокированием процесса принятия решений, высказывая тем самым свою позицию, но одновременно и ставя под угрозу сам бизнес.

Принцип «семья превыше всего» разумен для начинающих частных предпринимателей, которые его затевают и трудятся в поте лица – как правило, ради материального обеспечения своих семей. Однако ирония судьбы в том, что при эмоциональной глухости к чувствам близких упорное следование этому принципу может довести ситуацию в семейном бизнесе до того, что дети в конце концов его возненавидят и будут стремиться разрушить, поскольку, в их понимании, отец с матерью любят свой бизнес больше, чем их самих. Реже случается, но столь же деструктивно сказывается и воплощение принципа «семья превыше всего» в наследственном семейном бизнесе с участием двух-трех поколений. В таких организациях члены семьи рассчитывают получить хорошую работу на фирме, даже будучи совершенно некомпетентными; могут настаивать на получении стабильных доходов в форме дивидендов в ущерб стратегическим инвестициям и по этой причине ставить руководство компании в крайне стесненное положение из-за необоснованных финансовых ограничений. К тому же подобные компании часто оказываются еще более ослабленными вследствие дефицита финансовых и управленческих ресурсов – и просто бесталанности руководства.

КЛЮЧЕВЫЕ ОБЛАСТИ КОНФЛИКТА

Подводя итоги по части конфликтологии семейного бизнеса, вернемся к модели трех кругов и уточним для ясности, что на пересечении семьи, бизнеса и собственности критические конфликты могут возникать в пяти ключевых областях (см. рис. 2.2). Именно в этих областях особенно действенным является применение параллельного планирования[41]41
  Подробное описание концепции параллельного планирования см.: Carlock, R. S. and Ward, J. L. (2001). Strategic Planning for the Family Business: Parallel Planning to Unify the Family and Business. London: Palgrave Macmillan.


[Закрыть] как практического метода согласования между собой семейных и бизнес-целей, позволяющего гарантировать, что успехи в бизнесе не отольются катастрофой в семейных отношениях (или наоборот). Вот эти пять ключевых областей.

Рисунок 2.2. Балансировка семейных и бизнес-потребностей в пяти критических областях[42]42
  См.: Carlock, R. S. and Ward, J. L. (2001).


[Закрыть]

Капитал. Как распределяются финансовые ресурсы фирмы между различными потребностями семьи и бизнеса?

Контроль. Кто обладает правом решающего голоса в семье и фирме? Кто реально принимает важнейшие для бизнеса решения – совет директоров или отец с матерью на кухне?

Карьеры. Как подбираются кандидатуры на старшие руководящие должности в фирме или на роль ответственных за важные семейные дела? Является ли принадлежность к семье обязательным, желательным или, напротив, исключающим возможность назначения условием? Допускается ли в состав руководства дальняя родня?

Конфликты. Способна ли семья не допускать переноса личных конфликтов на бизнес? Если два члена семьи не могут поделить прибыль, способны ли они мирно сидеть рядом за семейным столом?

Культура. Какие ценности изначально присущи семье и бизнесу как системам? Как они передаются? Влияют ли успехи членов семьи в бизнесе на их авторитет?

В медиа полно драматических примеров конфликтов между членами бизнес-семей во всех пяти вышеописанных областях как по отдельности, так и в любых их сочетаниях. История крупнейшей индийской публичной компании Reliance Group (контрольный пакет акций в ней принадлежит одной семье) показательна в том плане, что подскажет нам, какого рода проблемы могут возникать в семейном бизнесе во всех пяти критических областях одновременно.

СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: RELIANCE GROUP

Услышав в новостях экстренное сообщение о заключении мирового соглашения между братьями Амбани, вся деловая Индия вздохнула с облегчением, и биржевые индексы резко пошли вверх. Дело в том, что, унаследовав в 2002 году от отца, Дхирубая Амбани, контрольный пакет акций компании Reliance Group стоимостью 22,5 млрд долл., его сыновья Мукеш и Анил принялись бодаться за доли.

Дхирубай Амбани, один из наиболее колоритных индийских бизнесменов, вышел из самых низов и с нуля построил крупнейшую в стране промышленную империю, став величайшим в истории Индии предпринимателем и одним из богатейших людей планеты. В 1949 году семнадцатилетний Амбани перебрался из родной деревни в провинции Гуджарат на Аравийский полуостров и устроился там работать заправщиком на бензоколонке. Там у него обнаружилась недюжинная деловая хватка, и из автозаправщика Дхирубай быстро переквалифицировался в успешного адвоката, помогавшего клиентам (за долю в случае выигрыша дела) отсудить у страховых компаний причитающиеся выплаты по страховым случаям, которые жадные страховщики, как водится, норовили зажать.

К двадцати пяти годам Дхирубай скопил достаточно денег, чтобы вернуться в Индию и открыть собственный бизнес – Reliance Commercial Corporation, торговую компанию, поначалу занимавшуюся экспортом специй в Йемен. На вырученные от торговли деньги Амбани построил текстильную фабрику и продолжал развивать это направление бизнеса до начала 1980-х годов, когда учуял и реализовал новую возможность, открывавшуюся ему в условиях быстро растущей индийской экономики, и наладил мирового масштаба производство полуфабрикатов из полиэфира, текстиля, полимеров и пластмасс. Его компания продолжала успешно развиваться и расширяться и всего за три десятилетия выросла в Reliance Group, гиганта нефтехимической промышленности, энергетики и телекоммуникаций.

Последнее направление, на котором работало подразделение Reliance Infocomm, было задумано Дхирубаем Амбани для воплощения в жизнь своего видения будущего Индии и преображения жизни индийцев после цифровой революции в масштабах страны. Его миссия, заявленная в 1999 году, заключалась в том, чтобы «сделать средства информационной коммуникации общедоступными, в том числе по цене. Они помогут побороть пороки безграмотности и малой мобильности населения». Благодаря впечатляющим темпам работ специалисты Reliance Infocomm за три года проложили 60 тысяч километров оптоволоконного кабеля и охватили высокоскоростной сетью всю территорию страны. Проект был официально завершен, а сеть сдана в эксплуатацию 28 декабря 2002 года, к семидесятилетнему юбилею Амбани, который, увы, скончался за полгода до этого.

Оба сына Амбани – Мукеш и Анил – пришли в Reliance в начале 1980-х. Анил, который в 2004 году был шестой раз подряд признан лучшим топ-менеджером страны по результатам ежегодного общенационального опроса, являлся председателем советов директоров Reliance Capital, Reliance Infocomm и Reliance Energy Limited, причем в последней занимал по совместительству и пост гендиректора. До этого он успел побывать вице-председателем и управляющим директором Reliance Industries Limited. Его брат Мукеш в 2004 году занимал 42-ю строчку в рейтинге «Самые уважаемые лидеры мирового бизнеса» и 13-ю в рейтинге «Влиятельнейшие деловые люди» по версии Fortune, являясь председателем совета директоров и управляющим директором Reliance Industries Limited.

В 1986 году отец перенес инсульт, и братья взяли оперативное управление бизнесом в свои руки. В июле 2002 года Дхирубай Амбани умер, не оставив завещания. Многие тогда пророчили, что братья рано или поздно перегрызутся. Неурегулированные вопросы собственности тихо закипали в кулуарах, до поры оставаясь под плотно прикрытой крышкой, которую удерживала осторожная пресс-служба Reliance. Но в конце концов крышку сорвало – и все подробности междоусобицы выплеснулись наружу.

Первопричиной раздора стала попытка совета директоров группы Reliance переопределить роли управляющих директоров входящих в нее компаний. Статья 17 устава, как выяснилось, наделяла Мукеша полномочиями, позволявшими ему серьезно ущемить права брата на участие в управлении корпорацией. Назывались и другие причины разгоревшейся между братьями войны – от политического интриганства Анила и взаимной ненависти между супругами братьев до фундаментальных разногласий между Мукешем и Анилом по ключевым вопросам ведения бизнеса и даже во взглядах на жизнь в целом.

Битва между Анилом и Мукешем длилась семь месяцев, и даже их мать Кокилабен, сколько ни старалась, не могла разнять и примирить братьев. Но в конце концов ей удалось с помощью друзей семьи и советов астрологов предложить сыновьям устроившее обоих решение по справедливому разделу бизнес-империи Дхирубая Амбани между наследниками. Мукеш и Анил получили по 30 % каждый, Нина и Дипти, дочери Кокилабен, – по 5 % каждая, а сама вдова – оставшиеся 30 %.

Сделка, по сути, раздробила империю натрое, разведя братьев по двум никак не связанным между собой обломкам, но не прошло и года, как они снова сцепились в непримиримой схватке – на этот раз за контроль над запасами природного газа, – а затем принялись еще и вступать друг с другом в конкуренцию в одних и тех же отраслях. The Hindu Times тогда написала: «Мир бизнеса слишком тесен, чтобы вместить двух братьев-гигантов с их непомерными амбициями»[43]43
  Пример написан Салли Симмонс (Sally Simmons) по материалу публикации: Srinivasan, R. (2006). «The argument continues», Business Line (The Hindu Times), February 12.


[Закрыть].

Пример Reliance показывает, что и двум родным братьям бывает трудно найти баланс между требованиями бизнеса и личными ожиданиями. Центральный вопрос в данном случае – главенство в части контроля: кому принадлежит последнее слово в принятии стратегических решений? За формулировкой стратегии автоматически следует вопрос о распределении капитала, по которому между братьями также нет согласия. Ссорятся братья и на карьерной почве, не желая уступать друг другу ключевые роли на различных направлениях семейного бизнеса. Конфликт как таковой стал следствием того, что отец не сформулировал четких правил или внутрисемейного соглашения о порядке урегулирования споров. Ну и, вероятно, культура семьи не способствовала формированию «сдерживающей среды», которую, вообще-то, должны были бы обеспечить родители, – в результате чего каждый из братьев чувствовал себя изначально обделенным в пользу другого. Это могло подливать масла в огонь соперничества и ревности между братьями, который наружу при жизни отца не прорывался, а с его смертью сдерживающий фактор исчез и конфликт вышел на поверхность. И на протяжении всего рассказа отчетливо прослеживаются трудности, с которыми приходится сталкиваться бизнес-семьям, когда их члены позволяют личным психологическим проблемам и межличностным взаимоотношениям влиять на бизнес и семейную группу в целом.

Пока что все разобранные показательные истории высвечивали лишь минусы в работе фирм, принадлежащих семьям или контролируемых семьями, поскольку бесспорные успехи Стейнбергов и Амбани на ниве семейного бизнеса оказались впоследствии перечеркнуты семейными же драмами. Было бы, однако, крайне недальновидно упускать из виду и огромное множество положительных сторон семейной организации бизнеса. Следующую главу мы как раз и посвятим рассмотрению уникальных преимуществ и сильных сторон типичной семейной фирмы, в то же время обратив внимание и на то, как сила иногда может оборачиваться слабостью.

Глава 3
Практические аспекты семейного бизнеса:
анализ сильных и слабых сторон

Несмотря на жизненно важную роль семейного бизнеса в мировой экономике, вопросы влияния семейной собственности и/или управления на функционирование и результаты деятельности фирм остаются практически неизученными. Правда, в Journal of Finance недавно появилась публикация, вызвавшая всеобщий интерес к этой теме: сравнив финансовые показатели пятисот богатейших публичных компаний США (согласно индексу S&P 500), Рональд Андерсон и Дэвид Риб пришли к выводу, что фирмы под семейным управлением работают эффективнее прочих[44]44
  Anderson, R. C. and Reeb, D. (2003). «Founding family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500», Journal of Finance, 58 (3): 1301–1328.


[Закрыть]. Это, по мнению авторов, опровергает ставшие притчей во языцех утверждения об архаичности семейного бизнеса и его неспособности приносить хорошие результаты. Однако другие ученые, проводившие исследования на данную тему, пришли к прямо противоположному выводу. Так что окончательный вердикт еще не вынесен, экономисты продолжают свои изыскания и поочередно находят подтверждения обеим взаимоисключающим точкам зрения[45]45
  Villalonga, B. and Amit, R. (2006). «How do family ownership, control and management affect firm value?» Journal of Financial Economics, 80 (2).


[Закрыть].

Пока изучение и сравнение финансовых показателей продолжается, имеющиеся исторические данные (хоть их не так уж много) о долголетии всевозможных фирм, похоже, свидетельствуют о наличии ряда психологических параметров, согласно которым семейный бизнес способен получать и развивать преимущество над несемейными конкурентами, но лишь при условии преодоления изначально присущих семейным фирмам структурных и межличностных проблем (к тому же не всё лучшее из практики семейного бизнеса бывает применимо в каждом конкретном случае в силу действия культурных или внутрисемейных обстоятельств). Лишь усвоив, что во всякой семейной фирме сосуществуют две системы – семейная и деловая, – и признав, что они далеко не всегда и не во всем совместимы, мы можем приступить к поиску сильных сторон каждой из них и к проработке и реализации структур и процессов, позволяющих сполна использовать эти сильные стороны и нейтрализовать слабости, возникающие, как правило, на стыке двух систем в процессе взаимодействия.

Хотя и нетрудно просто набросать список конкретных преимуществ и недостатков организаций, контролируемых семьями, перед публичными компаниями, не всегда ясно, откуда берутся те или иные сильные или слабые стороны, не говоря уже о том, чтобы предложить практические пути извлечения выгоды из плюсов или, напротив, минимизации ущерба от минусов[46]46
  Dyer, G. W. Jr (2006). «Examining the „family effect“ on firm performance: a comparative study», Family Business Review, 19 (4, December).


[Закрыть]. Однако можно с уверенностью утверждать, что семьи, владеющие или управляющие бизнесом, смогут вести дела осмысленнее и эффективнее, если научатся разбираться в главных человеческих проблемах, создающих сложности как в семейной жизни, так и в бизнесе.

Всё вышесказанное предполагает, что семейные фирмы обладают уникальным преимуществом перед «несемейными» конкурентами. Этот так называемый эффект семьи подразумевает, что в семье или контролируемом ею бизнесе присутствуют некие особенные практики распоряжения активами и/или управления делами, оказывающие позитивное влияние на результаты[47]47
  Dyer, G. W. Jr (2006).


[Закрыть]. Эффективность бизнеса оценивается по целому ряду параметров, но в плане финансовой отдачи (о чем, собственно, и шла речь выше) она напрямую зависит от способности эффективно распоряжаться активами и в полной мере использовать выгодные рыночные возможности, открывающиеся перед фирмой. По нашим наблюдениям, и ниже мы это обоснуем, динамика семейных отношений позитивно сказывается на пяти аспектах личностных и групповых ценностей и поведения, что и способствует повышению эффективности работы семейного бизнеса как системы.

Для простоты понимания психологии семейного бизнеса представим себе каждого члена бизнес-семьи в центре ряда концентрических кругов (см. рис. 3.1). Индивидуальная психология формируется под влиянием уникальных врожденных характеристик личности, но человек – не одинокий остров в океане. Индивид погружен в семейную среду с ее ценностями и убеждениями, а поведение самой семьи при этом сформировано совместной историей с поправками на общепринятые нормы. В семейном бизнесе обозначенные концентрические сферы влияния взаимодействуют не только в семейной среде, определяя принятые там практики поведения и общения, но и исподволь влияют на сам бизнес и в целом на происходящее в фирме. Следовательно, чтобы найти обоснования сложившихся бизнес-практик, зачастую бывает полезно проработать всё происходящее в этих концентрических кругах и выявить ключевые вопросы, волнующие каждого из членов семьи на глубинном уровне.

Рисунок 3.1. Концентрические сферы влияния на семейную и бизнес-практику

Например, если индивид воспринимает мир как источник угрозы (вследствие опыта ранних детских переживаний), ему/ей намного труднее полностью доверять даже родным братьям и сестрам, не говоря уже о дальних родственниках и людях, вовсе не относящихся к семейному кругу. Если кому-то из его/ее братьев или сестер присуще такое же мировоззрение, уровень доверия во всей семье будет очень низким. Как следствие, высока вероятность, что члены этой семьи не будут никому доверять и в бизнесе. Например, кто-нибудь из членов семьи будет лично проверять и запирать склады в конце рабочего дня. Недоверие будет напрямую влиять и на организационную культуру, поскольку наемные работники чутко улавливают, когда хозяева им не доверяют.

Семейные и бизнес-практики зачастую тесно переплетены и увязаны между собой, поскольку формируются параллельно и под влиянием одних и тех же психологических факторов. Например, психологи-консультанты часто рекомендуют владельцам семейных фирм отправлять представителей следующего поколения поработать несколько лет на стороне, чтобы набраться знаний и опыта, прежде чем доверять им должности у себя. Многие представители старшего поколения в ответ начинают оспаривать целесообразность такой стажировки, аргументируя это тем, что сторонний опыт не всегда применим к их семейному бизнесу, необязателен или помешает молодым воспользоваться уникальными возможностями, открывающимися прямо сейчас. Тут и советникам, и семьям важно понять, что главный смысл стажировки на стороне не в том, чтобы получить опыт работы, а, скорее, в том, чтобы молодежь научилась мыслить и работать самостоятельно и набралась уверенности в собственных силах и способностях. То же касается и обеспечения преемственности в период смены руководства бизнесом или формирования нового состава совета директоров (как элементов бизнес-практики): подобные события непременно происходят под влиянием семейных ценностей и привычек, и таким образом семья и бизнес постоянно оказывают обоюдное влияние друг на друга, а вместе – циклическое влияние на каждого члена бизнес-семьи.

• Почему семейные фирмы часто демонстрируют показатели выше среднего?

• Почему семейный бизнес может вдруг развалиться после многолетних успехов?

• Почему сильные стороны, дающие фирме конкурентное преимущество в чем-то одном, иногда обусловливают ее слабость в чем-то другом?

Рассмотрим два типичных примера постановки этих вопросов в ситуационном контексте. Один преуспевающий азиатский застройщик обожает выигрывать тендеры у крупных западных строительных компаний-конкурентов. Пока те готовят проектную документацию и смету для согласования с высшим руководством, он, используя свои многочисленные знакомства и связи, за день собирает нужную сумму, так сказать, для финансового подкрепления заявки. Утром договорился, днем оговоренную сумму собрал, вечером отправил, вот и весь тендер. Его конкуренты еще только раскачиваются, чтобы начать согласование проекта, а он уже дома за ужином отмечает сделку. Однако такая изворотливость босса по временам просто бесит его младших братьев и команду менеджеров фирмы. В частности, на днях компаньоны узнали о том, что заполучили проект на 250 млн евро, из газет.

Другой пример демонстрирует столь же причудливое сочетание силы и слабости семейного бизнеса в более долгосрочной перспективе. Семья может себе позволить инвестиции в такие проекты, которые публичным акционерным компаниям-конкурентам непозволительны по причине их нескорой окупаемости, что подразумевает неприемлемое снижение уровня оборотного капитала и доходности акций. Однако, если затеянная семьей игра вдолгую подразумевает несменяемость высшего руководства десятилетиями и, как следствие, отсутствие перспектив карьерного роста и застой в мышлении, семье было бы полезно дополнить деятельность фирмы и какими-то краткосрочными проектами, чтобы дать дорогу молодому поколению.