Текст книги "Психология семейного бизнеса. От диагностики к решению проблем"

Исходя из вышеописанного углубленного понимания психологии семьи, мы предлагаем рамочную модель, помогающую находить практические ответы на актуальные вопросы совмещения семейной и деловой жизни. Мы определили пять универсальных параметров или измерений, применимых к любому бизнесу, но в особенности к находящемуся под семейным контролем, а именно:

• построение сетей: глубокое взаимопонимание и обмен информацией в своем кругу и налаживание взаимоотношений внутри бизнеса и сети внешних связей;

• согласование целей на основе сбалансированного учета личных и коллективных интересов;

• контроль: четкое определение властных полномочий семьи в компании, совете директоров и группе собственников;

• временные рамки: долгосрочная приверженность семейной инвестиционной политике и бизнес-стратегии;

• организационные структуры: сочетание гибких и жестких механизмов реализации четко сформулированной семейной концепции ведения бизнеса.

Взяв за основу организационного построения эти пять системообразующих элементов (они подробно обсуждаются ниже), мы получаем возможность сфокусировать внимание именно на тех областях (в рамках модели концентрических кругов), где семейные ценности и убеждения оказывают первоочередное влияние на практики ведения бизнеса.

ПОСТРОЕНИЕ СЕТЕЙ

Все организации зависят от внешних и внутренних систем или сетей контактов – формальных и неформальных, долгосрочных и точечных. В публичной организации сети создаются, поддерживаются и расформировываются в рабочем порядке, и делается это в рамках осуществления стратегических ходов, направленных, к примеру, на оживление рыночного спроса, оптимизацию ценовой конъюнктуры или на снижение затрат с помощью аутсорсинга. На межличностном уровне члены организации создают параллельные внутренние сети, которые могут преследовать как свои собственные, так и общеорганизационные цели. Поддержка сетей внешних контактов напрямую зависит от их важности для организации, причем лучшими считаются сети, обеспечивающие четкий и своевременный обмен достоверной информацией. Сети, переставшие работать в соответствии с условленными стандартами, с большой вероятностью будут отменены или переформированы.

Успешный семейный бизнес, очевидно, будет располагать аналогичными сетевыми каналами коммуникаций; как и в любом другом бизнесе, сети контактов нарабатываются по мере развития деловых и хозяйственных связей и используются для регулирования взаимодействий с внешним миром. Однако в некоторых семейных фирмах структура ряда внешних сетей и характер взаимоотношений с их участниками может формироваться не только и не столько в силу объективных нужд с использованием строго стратегических критериев отбора претендентов, сколько под влиянием личных пристрастий и предпочтений членов семьи. Азиатский застройщик из приведенного выше примера постоянно контактировал с членами тех же семей, что и его родной дед, и общались они по-прежнему на диалекте той провинции, откуда все были изначально родом. Когда ему нужно было пробить заключение крупной сделки, использование подобных сетевых связей, построенных по принципу землячества, часто с легкостью срабатывало. В подобных ситуациях природа внешних сетей и деловых отношений находится под сильным влиянием общих для всех участников этнических и языковых традиций, а также опыта и наработок старших поколений предпринимательской семьи.

Как видно из примера всё того же азиатского застройщика, наследственный семейный бизнес с участием представителей и старшего, и младших поколений обладает такими преимуществами, как богатая событиями общая история, совместно нажитый опыт и дух успеха, прочно привившийся в семье, – и всё это в совокупности само по себе служит надежной основой для выбора партнеров и поддержания сетевых связей. Вдобавок ко всему между сотрудниками и ключевыми клиентами, поставщиками и прочими участниками зачастую вырабатываются особые чувства взаимности и принадлежности к давно сложившейся, прочной и крепкой социальной сети, – и это помогает семейному бизнесу своевременно выявлять и успешно использовать открывающиеся возможности, а заодно продолжать развивать и укреплять и без того крепкие и обширные связи, приносящие всё больше экономических выгод и бизнесу, и его совладельцам. Имеются и прецеденты для определения полезных и бесполезных знакомств и отношений вне сформировавшегося круга. Целеустремленная семья с четким пониманием своей миссии будет искать внешние контакты на перспективу и активно заниматься созданием сетей в самых неожиданных кругах и областях. Семейная фирма с четко определенной узкой группой ответственных собственников будет взыскательно отбирать и с крайней осмотрительностью привлекать внешних партнеров по принципу взаимного разделения семейных ценностей и обязательств с явным образом идентифицируемыми владельцами партнерских бизнесов.

С другой стороны, семья, где понимание предназначения и долгосрочных целей бизнеса отсутствует (либо оно весьма расплывчато и фрагментарно или отходит на второй план относительно удовлетворения сиюминутных нужд членов семьи), с большой вероятностью может занять жизненную позицию «семья превыше всего», а это весьма усложняет наработку деловых и партнерских связей. Самим членам такой семьи может казаться очевидным, что сложившиеся в ее бизнесе практики идут семье на пользу, вот только со стороны эта жизненная философия в действии выглядит как непредсказуемость кулуарным образом принимаемых решений и закрытость для рассмотрения исходящих извне перспективных предложений или новых идей. Компания, где семья ценится выше бизнеса, чувства ставятся выше логики или открыто декларируется примат родственных связей над деловыми и поощряется кумовство, вероятнее всего, не будет пользоваться особой популярностью среди потенциальных внешних партнеров.

Вернемся еще раз к модели концентрических кругов. В семейных фирмах личные качества – критический фактор успеха в деле поддержания эффективных сетей внешних связей. Если члены семьи обладают хорошими навыками межличностного общения, находят взаимопонимание между собой и относятся друг к другу как к разумным и самостоятельным взрослым, все эти семейные наработки и привычки будут способствовать привнесению культуры взаимного доверия и открытости и в семейный бизнес. На самом деле установлено, что именно доверие является главным фактором, обусловливающим преимущество семейных фирм перед конкурентами[48]48
  Davis, P. (1983). «Realizing the potential of the family business», Organizational Dynamics, Summer.


[Закрыть]. Способность членов семьи находить между собой общий язык и ясно доносить друг до друга свои мысли также способствует и развитию врожденных талантов, и передаче навыков старших поколений следующим, поскольку «крепкие узы, связывающие со старшими членами семьи <…> с большой вероятностью переносятся в самый широкий контекст, открывая [молодым] доступ к информации, ресурсам и покровительству, которые позитивно сказываются на карьерных успехах»[49]49
  Dyer, G. W. Jr (2003). «The family: The missing variable in organizational research», Entrepreneurship Theory and Practice, Summer, p. 407.


[Закрыть]. Семейный бизнес оказывается в чистом выигрыше и в тех случаях, когда удается наладить беспрепятственный обмен информацией по внутренним сетям между бизнесом и семьей (особенно совладельцами). Такого рода двусторонняя передача знаний и опыта способствует укреплению и взаимному согласованию семейных и бизнес-практик (об этом мы расскажем чуть ниже), и созданию атмосферы открытости и доверия в семейном бизнесе в целом.

СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Для членов семей одним из очевидных преимуществ работы на семейную фирму является ощущение себя хозяевами своей судьбы (пусть даже и иллюзорное). Участие в управление организацией, доля которой принадлежит тебе, придает особое чувство собственной значимости и независимости, и не следует недооценивать нарциссических наслаждений, присущих такому статусу. Лицезрение собственной фамилии на вывеске при входе в офисное здание само по себе заставляет почувствовать себя хранителем и служителем общего дела, лицом важным и ответственным. К тому же принадлежность к известной династии дает еще и конкурентные преимущества. Как сказал один из членов семьи известного медиамагната, «само мое имя вернейшим образом помогает мне получать доступ к высшему руководству компаний – к людям, которые при других обстоятельствах меня бы и на порог не пустили».

Еще важнее влияние, оказываемое на семейное самосознание качеством и/или имиджем компании и ее продукции. Никому не хочется, чтобы их фамилия ассоциировалась с низкопробными товарами или халтурными услугами. А вот принадлежностью к семье, из поколения в поколение производящей марочные вина (как Торресы в Испании) или торгующей зерном (как Каргиллы в США), носители громких фамилий, ставших торговыми марками, естественно, гордятся. Отождествление с высококачественной продукцией работает и на саму семейную компанию, обеспечивая ей преимущество перед конкурентами.

Внутрисемейное понимание ценностей и целей бизнеса часто служит определяющим фактором приемлемого и неприемлемого поведения в их организации. Прозрачные и честные процедуры принятия решений и планирования помогают семьям на практике поддерживать и укреплять взаимное доверие и сплоченность и в бизнесе, и в семейной жизни[50]50
  Van der Heyden, L., Blondel, C. and Carlock, R. S. (2005). «Fair process: Striving for justice in family business», Family Business Review, 8 (1; March).


[Закрыть]. Семейные ценности также определяют их подход к распоряжению капиталами, активами и семейным наследием, привязанность к которому, в свою очередь, способствует формированию чувства сопричастности общему делу у наемных работников, не принадлежащих к семье.

В таких случаях сотрудники часто начинают ощущать себя частью семьи, благо хозяева действительно относятся к ним как к родне, – и в организации создается атмосфера близости и заботы, немыслимая в крупных публичных компаниях. Гибкость организационной структуры открывает наемным работникам перспективы быстрого и простого повышения до руководящих должностей, а во многих случаях и включения в число совладельцев. Результатом становится настоящее чувство общности дела и целей.

Легендарным примером перетекания общесемейных ценностей в семейную фирму служит компания – производитель мебели Herman Miller, Inc., неизменно входящая в рейтинги лучших американских компаний по организации управления. Дирк Ян Де Пре основал компанию в 1923 году[51]51
  Показательно, что фирма была названа именем тестя основателя, одолжившего зятю деньги на покупку первой мебельной фабрики в Мичигане, но лично в бизнесе практически не участвовавшего. – Примеч. пер.


[Закрыть]; впоследствии ее возглавляли его старший сын Хью, а затем старший сын Хью Макс.

СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: HERMAN MILLER, INC.

В Herman Miller, Inc. есть группа людей, по-настоящему преданных убеждениям и идеям старшего поколения семьи владельцев фирмы, в частности Макса Де Пре. Сотрудники разделяют семейные взгляды на обслуживание клиентов, качество продукции и производительность труда – и взаимопонимание носит обоюдный характер. Члены семьи даже закрепили свою веру в людей и их потенциал в корпоративном кодексе поведения, который, по сути, определил «психологический договор» между рабочими и менеджментом. В число базовых правил для работающих в Herman Miller, Inc. включены гарантии права быть нужными, права на участие в управлении, права на понимание, права влиять на свою судьбу, права принимать на себя ответственность и права обжаловать решения, представляющиеся спорными или несправедливыми.

Акцент на права делается не только на словах: он напрямую влияет на доходы каждого. В компании давно сложилась система материального стимулирования, дающая работникам право на долю в дополнительной прибыли, полученной за счет внедрения их рацпредложений по совершенствованию конструкции и дизайна мебели, производственных технологий и процессов, обслуживания клиентов, повышению качества продукции и производительности труда.

Атмосфера и стиль руководства, давно закрепившиеся в этой семейной компании, сохранились и после ее преобразования в публичное акционерное общество. Право приобретения акций компании по льготной цене предоставляется всем постоянным сотрудникам, проработавшим не менее года, а на случай вынужденной ликвидации или недружественного поглощения всем без исключения увольняемым сотрудникам причитаются щедрые выходные пособия (так называемые «серебряные парашюты») наравне с привычными «золотыми парашютами» для топ-менеджеров. Herman Miller Inc. и в наши дни продолжает функционировать значительно менее бюрократично, чем это принято в изначально публичных компаниях. Именно сохранение культуры семейного бизнеса позволяет фирме сохранять собственное неповторимое лицо. Поскольку все сотрудники считаются и чувствуют себя частью большой семьи, любой из них, вплоть до самых неквалифицированных работников, может спокойно постучаться в дверь кабинета Макса Де Пре и обратиться к нему с просьбой[52]52
  De Pree, M. (2004). Leadership is an Art. New York: Doubleday; Labich, K. (1989). «Hot company, warm culture». Fortune, Feb. 27: 44–47.


[Закрыть].

Важность единства целей и смысла в семье и организации еще лучше иллюстрируется примерами ситуаций, когда им этого недостает. Разобщенность, взаимное непонимание, натянутые или испорченные взаимоотношения и плохое планирование внутри семьи никак не способствуют выработке общесемейной системы ценностей и согласованной стратегии бизнеса. Иногда семейной фирме приходится десятилетиями подстраиваться под яркую, экстравагантную и волевую личность главы бизнеса, а тот, едва сложив в силу преклонного возраста свои полномочия, просто от нечего делать затевает переговоры о продаже компании кому придется. Представители старшего поколения с возрастом в целом имеют тенденцию утрачивать способность эффективно руководить семейным бизнесом, вступившим в новую фазу жизненного цикла. Конфликты между ветвями семьи также имеют свойство перекидываться на бизнес и создавать патовые ситуации. Представители юного поколения, повзрослев и получив свои доли в семейной фирме, начинают преследовать собственные цели, более соответствующие их личным ценностям, – и на этом фоне могут начать складываться коалиции, способные заблокировать любую, даже тщательнейшим образом продуманную и спланированную семейную инициативу. Соперничество и зависть между представителями следующего поколения, конкурирующими за главенствующие позиции, могут привести к нагнетанию в семейной фирме атмосферы взаимных обвинений в протежировании и клановости. Слишком властный глава семьи может зарваться и по самодурству наломать дров за неимением толковых независимых консультантов, способных проконтролировать его действия и вовремя удержать от необдуманных шагов. Дети могут унаследовать ценные активы, не имея ни малейшего представления о том, как ими грамотно распоряжаться или хотя бы честно поделить между собой.

Проблемы такого рода обычно возникают внезапно и могут приводить к высочайшему по драматизму накалу страстей в семейном бизнесе, а потому и служат неисчерпаемым источником вдохновения и темой для обсуждения во многих известных произведениях, начиная с греческих и шекспировских трагедий и заканчивая «Смертью коммивояжера» Артура Миллера и остросюжетными телесериалами («Даллас»); в СМИ (CNN, The Financial Times, Wall Street Journal); и в суде (дело Parmalat).

КОНТРОЛЬ

«Рука, качающая колыбель, правит миром», гласит известная пословица. И это не просто фразеологизм: в семейном бизнесе верность этого утверждения проявляется самым разным образом. Но ни в одной другой области семейные и бизнес-практики не переплетены и не связаны настолько неразрывно, как в сфере контроля. Зачастую деловой семье непросто бывает решить вопрос, на кого возложить ответственность за управление – на профессиональных менеджеров, совет директоров, совладельцев или на какое-то сочетание представителей этих групп. А когда семья контролирует пакеты акций в нескольких компаниях, могут возникать и конфликты интересов, подобные описанному в следующем примере.

СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: ФЕРДИНАНД ПИЕХ И КОНЦЕРН VOLKSWAGEN

В первом полугодии 2006 года автомобильный концерн Volkswagen (VW) преследовали сексуальные и коррупционные скандалы, нападки на корпоративное руководство (corporate governance) и крайне низкие показатели эффективности. Пока председатель совета директоров и гендиректор VW Бернд Пишетсридер выпутывался из последствий этих скандалов и пытался запустить жесткую программу реструктуризации (несмотря на сопротивление профсоюза), он неожиданно получил еще и удар в спину: его предшественник на посту гендиректора Фердинанд Пиех, перешедший на пост председателя наблюдательного совета VW, вместо поддержки повел кампанию за отстранение Пишетсридера от должности. Пиех стал гендиректором VW в 1993 году и сильно помог компании поймать удачу за хвост, возобновив выпуск легендарного «Жука» с обновленной начинкой и запустив производство усовершенствованных версий других популярных моделей. Но излишняя амбициозность Пиеха едва не поставила концерн на грань банкротства. Замахнувшись на выход в высший ценовой сегмент, Пиех попытался приобрести с аукциона контрольные пакеты Rolls-Royce и Bentley, но VW проиграл тогда BMW во главе с Пишетсридером. Последовавшие колоссальные инвестиции в собственные модели премиум-класса также не окупились, да и в целом вся эта затея с выходом в сегмент элитных авто шла вразрез с этикой и имиджем марки Volkswagen – «народной» машины. Кроме того, она настроила против VW ранее довольно дружественных конкурентов из Audi и Porsche, посчитавших это посягательством на исторически поделенный ими между собой сегмент рынка.

Попытка Пишетсридера вернуть VW с небес на землю (то есть на привычный рынок недорогих малолитражек) всячески приветствовалась отраслевыми экспертами и комментаторами, однако обратная переориентация на поверку оказалась делом небыстрым и требующим немалых усилий, зато мгновенно привела к конфликту с Пиехом, поскольку подразумевала полный отказ от выработанной им стратегии. Важно понимать, что Фердинанд Пиех сохранял в VW колоссальную власть и после того, как перешел с поста гендиректора на должность председателя наблюдательного совета. Его семья на 100 % контролирует Porsche, причем 13 % акций принадлежат лично ему. Porsche, в свою очередь, является крупнейшим акционером VW и имеет солидные доли в дистрибьюторских сетях, через которые сбываются произведенные концерном VW автомобили. В месяцы, предшествовавшие ежегодному общему собранию акционеров, состоявшемуся в мае 2006 года, Пиех даже не пытался скрывать своего намерения добиться отставки Пишетсридера и замены его «своим» человеком.

На ежегодном общем собрании акционеров Volkswagen AG множество миноритариев, однако, солидарно выступили против Пиеха, обвинив его в игнорировании конфликта интересов, возникающего вследствие совмещения им высокого поста в VW со статусом совладельца Porsche, систематических кознях против гендиректора, отказе от конструктивного диалога с инвесторами и неспособности хоть как-то разобраться с небеспочвенными опасениями людей относительно адекватности корпоративного управления VW. Общее собрание акционеров также постановило инициировать расследование по поводу просочившихся в прессу сообщений о тайных сделках между Porsche AG и правительством Нижней Саксонии – земли, где находится штаб-квартира VW, – с тем чтобы выяснить, каким именно образом они сумели завладеть 40 % акций компании.

Поскольку Пиех на выдвинутые акционерами обвинения отвечать наотрез отказался, те, возмутившись его наглостью на фоне явных действий в ущерб интересам компании, потребовали его немедленной отставки. Пиех и в отставку не подал, однако затеянная им кампания против Пишетсридера сорвалась, и контракт с последним был продлен до 2012 года. На следующий день газеты вышли с фотографиями, на которых эта пара обменивается рукопожатием, а в сухом остатке получилось, что Пиех, несмотря на свою подмоченную репутацию, был оставлен на своем посту в руководстве еще как минимум на 12 месяцев, а Пишетсридеру так и не удалось откреститься от накапливающихся неблагожелательных слухов о том, что должность гендиректора ему удалось сохранить лишь за счет свертывания своей программы реструктуризации в угоду представителям профсоюзов в составе совета директоров, дабы заручиться их поддержкой на общем собрании акционеров.

Конфликтная ситуация в руководстве компании оставалась в подвешенном состоянии еще полгода. Наконец в ноябре 2006-го Пиеху удалось срежиссировать блестящий закулисный переворот и отправить Пишетсридера в отставку. На очередном заседании президиума наблюдательного совета (governing presidium) VW пять из шести его членов, включая представителей профсоюзов, высказались против предложенных Пишетсридером планов реструктуризации. Во всемогущий президиум тогда входили: представитель Нижней Саксонии (единственный, кто высказался против отставки Пишетсридера); Фердинанд Пиех; Венделин Видекинг, гендиректор Porsche AG, и три представителя совета профсоюзов рабочих. На место Пишетсридера был оперативно назначен лично рекомендованный Пиехом бывший гендиректор Audi Мартин Винтеркорн. Отраслевые эксперты интерпретировали этот ход как важный для будущего понимания затеянной Фердинандом Пиехом стратегии эндшпиля. «Мало кто сомневается, что инженер-миллиардер остановится не раньше, чем завладеет полным контролем», – писали в BusinessWeek. В марте 2007 года Porsche довела свою долю в акционерном капитале VW до 31 %. А тем временем стратегия развития компании на будущее стала всё более напоминать ту, какой она и была в бытность Пиеха на посту гендиректора.

Случай Volkswagen демонстрирует как плюсы, так и минусы ситуации фактической подконтрольности крупных акционерных обществ семье. Одним из преимуществ семейных фирм является наличие явно идентифицируемых (совладельцев, которые могут четко формулировать и высказывать свои требования к управляющим и обладают полномочиями, чтобы принудить их к нужным действиям. Однако после преобразования в публичные акционерные компании в семейных фирмах часто возникают опосредованные конфликты между целями и интересами менеджмента и акционеров, приводящие к экспроприации управляющими ценностей собственников[53]53
  Jensen, M. and Meckling, O. (1976). «Theory of the firm: Managerial behaviour, agency costs and ownership structure», Journal of Financial Economics, 3 (2).


[Закрыть]. Неблагополучие ситуации, когда контрольный или блокирующий пакет акций (особенно публичной компании) принадлежит единственной семье или консолидированному семейному клану, является прямым следствием того, что формальный или неформальный глава семьи или клана получает, по сути, неограниченную власть распоряжаться имуществом и вести дела без учета интересов прочих акционеров не только в семейном кругу, но и на публичных рынках, и продвигать стратегии, продиктованные личными мотивами, а не интересами акционеров.

Другой проблемный вопрос в сфере контроля деятельности семейных фирм – выбор следующего поколения высшего руководства. Бывает, что старший сын – далеко не самый подходящий кандидат на роль преемника на посту главы фирмы; но он же старший сын, и семья выбирает его. Еще одна серьезная проблема – кумовство, то есть практика распределения должностей в исполнительном руководстве между родственниками без оглядки на их способности и/или заслуги. Наконец, вражда или соперничество между отдельными членами семьи может привести к столь непримиримой борьбе за контроль над семейной фирмой, что они просто развалят компанию изнутри[54]54
  Dyer, G. W. Jr (1986). Cultural Change in Family Firms. San Francisco: Jossey-Bass.


[Закрыть]. Слишком часто вопрос о преемнике поднимается лишь после похорон главы семейной фирмы. Если кто-то из собственников имеет неограниченные или расплывчато-обширные полномочия в части назначений, в компании может возникнуть ситуация терпимости к не проявляющим особых талантов на бизнес-поприще членам семьи, занимающим высокие должности, – возможно, их даже будут просто перемещать с места на место, как шахматные фигурки, чтобы замести следы их некомпетентности на предыдущих позициях. И понятно, что таланты со стороны перспективой работы в такой компании не прельстятся.

СЕМЕЙНАЯ ИСТОРИЯ: НЕКОМПЕТЕНТНЫЙ СЫН

Пьер Ламотт, основатель процветающей сети магазинов модной одежды, перенес тяжелый инфаркт и чудом выжил. Встревоженная супруга настояла на передаче оперативного руководства компанией их единственному сыну Лукасу, чтобы частично разгрузить Пьера, который до этого тащил все дела компании на себе. Лукас, живший с родителями и безуспешно подыскивавший себе работу, несказанно обрадовался возможности взять на себя исполнение отцовских обязанностей.

Увы, самомнение у Лукаса было неоправданно завышенное, а опыт руководства и управления бизнесом отсутствовал как таковой, да и способностями он в этой области явно не отличался, свидетельством чему было отчисление из бизнес-школы за неуспеваемость. Очень скоро заносчивость и некомпетентность Ламотта-младшего полностью отравили атмосферу в компании. Дали знать о себе и его худшие личные качества – склонность винить во всех бедах других и нежелание принимать на себя ответственность и признавать собственные ошибки. Если срывалась сделка – значит, кто-то недоработал с клиентом. Если новый модельный ряд сходу не пользуется спросом – значит, гоним взашей модельеров. Так все многообещающие и компетентные сотрудники из компании и уволились.

Стало ясно, что Пьер в упор не видит сыновних недостатков. Через какое-то время Лукас без ведома отца и вообще кого бы то ни было в компании прикупил фирму с давно вышедшей из моды линейкой продукции и допотопным оборудованием. Тут уже финансовый директор не выдержал, как-то сумел достучаться до Пьера и втолковать ему, что ситуация становится критической. Пьер вернул себе бразды правления и возобновил исполнение прежних обязанностей, получив к ним в придачу дополнительную нагрузку и нервотрепку, поскольку вынужден был разгребать последствия деятельности сына, поставившего компанию на грань краха. Однако и врачебные прогнозы относительно здоровья Пьера, и маркетинговые прогнозы относительно перспектив компании по-прежнему пессимистичны.

К лучшему это или к худшему, но в семейном бизнесе часто (хотя и не всегда) можно с большей определенностью, чем в публичных компаниях, судить о том, какой стиль руководства фирмой будет доминировать в обозримой перспективе. Зачастую заранее известен и ответ на вопрос, кто будет следующим главой, а иногда и дальнейшая очередность. Многим компаниям подобная ясность идет на пользу: при грамотном планировании и реализации планов развития лидерских навыков у преемников и передачи лидерства вероятность острой внутриполитической борьбы в семейных фирмах существенно снижается, а уровень стабильности в переходный период оказывается выше, чем в органах управления публичными акционерными компаниями.

На самом деле воспитание лидерских качеств и навыков в семейном бизнесе часто начинается с детства (и это правильно). Семейные завтраки и обеды, выезды и прогулки, встречи и собрания, подработки после школы и в каникулы позволяют обсуждать бизнес и/или приучать к работе в бизнесе. И всё это неотъемлемые части процесса воспитания и образования.

Глава одной семейной фирмы вспоминал, как в детстве отец водил его на долгие прогулки по городу, показывая магазины и продукцию конкурентов. По возвращении домой отец расспрашивал сына о том, какие продукты ему больше всего понравились, а затем переводил разговор в плоскость детального обсуждения достоинств и недостатков каждого из них. Опыт, накопленный сыном в результате этих неформальных экскурсий, оказался бесценным, когда он сменил отца во главе компании.

Подобного рода глубокое знание специфики бизнеса изнутри впоследствии помогает членам семьи без раскачки заступать на руководящие должности в семейной фирме. Ранняя профильная подготовка такого рода иногда вполне объясняет мотивы странных на первый взгляд назначений совсем еще юных членов семьи на высокие должности. Когда этим молодым руководителям еще и приданы в помощь опытные наставники из числа старших членов семьи или проверенных наемных менеджеров, полномочия и ответственность разделяются большим числом людей с разнообразными идеями, но общими целями. Старшие по возрасту руководители и родственники-совладельцы часто твердо придерживаются принципа вознаграждения по заслугам и накладывают строгие требования в плане отчетности и ответственности за последствия принимаемых решений, создавая тем самым систему сдержек и противовесов, обеспечивающую сбалансированность властных функций и в фирме, и в семье.

ВРЕМЕННЫ́Е РАМКИ

Председатель правления одного ведущего гонконгского семейного банка подробно описал нам свое ви́дение преимуществ азиатского семейного бизнеса перед публичными западными компаниями, выходящими на рынки Азии. В азиатских семейных фирмах, заметил он не без ехидства, понимают неизбежность чередования экономического роста и спада с цикличностью раз в пять – десять лет; прекрасно осведомлены об экономических циклах и на Западе, однако западные фирмы всякий раз всё равно начинают распродавать свои производственные или транспортные мощности по демпинговым ценам при резком падении спроса и оборота на азиатском рынке с целью минимизации риска неоправданных издержек. Далее банкир объяснил, что азиаты эту западную традицию всегда рассматривали и использовали как великолепную возможность приумножить капитал, скупая активы по бросовой цене в периоды экономического спада с целью придержать их до лучших времен, а по наступлении очередной фазы экономического роста использовать для реализации новых возможностей получения дополнительной прибыли и увеличения своей рыночной доли.

Поскольку семьи мыслят категориями поколений, а не квартальных и годовых отчетов, семейные фирмы в целом демонстрируют значительно более долгосрочный и в какой-то мере объективный подход к планированию и принятию стратегических решений, нежели работающие в тех же отраслях публичные компании. Эта готовность к рассмотрению долгосрочных стратегических перспектив сама по себе открывает дополнительные возможности. Надлежащие временны́е рамки помогают планировать создание стоимости на долгую перспективу; совет директоров не зацикливается на прогнозировании квартальной выручки и не чурается инвестиций в будущее из страха недосчитаться прибыли в следующем году, – люди заглядывают намного дальше вперед.

Вдобавок ко всему чисто семейные фирмы, в отличие от публичных компаний, могут не опасаться падения котировок и вообще избавлены от таких уязвимых моментов, как подверженность колебаниям фондового рынка или необходимость отчитываться перед собраниями акционеров. Это тоже вносит свой вклад в более долгосрочную ориентацию семейного бизнеса. К тому же на семейные фирмы не распространяются жесткие регламенты наподобие предусмотренных американским законом Сарбейнса – Оксли, устанавливающим набор правил, обеспечение соблюдения которых обременяет совет директоров тяжелым грузом ответственности, тем более что за его несоблюдение исполнительным директорам грозит еще и уголовная ответственность; не висят над ними дамокловым мечом и своды правил и обязательных для исполнения требований надзорных органов наподобие Комиссии по ценным бумагам и биржам США.