Текст книги "Нация фастфуда"

В 1999 г. состоялась конференция по оборудованию предприятий общественного питания{208}208
  Это была конференция COEX-99, 26-я ежегодная встреча операторов сетевых компаний. Секция C: «Слишком много блюд… Уменьшение затрат на работу в кухне». Участвовали: Лари Бем, вице-президент по инженерным системам корпорации Taco Bell; Дэйв Бруэр, вице-президент по техническим вопросам компании KFC; Джейн Гэннеуей, вице-президент по планированию, снабжению и дизайну компании Hardee; Джерри Сас, глава офиса по инженерным системам и оборудованию корпорации McDonald’s; Джон Рекерт, директор по стратегии управления, исследованиям и развитию корпорации Burger King. Семинар был записан компанией Convention Tapes International из Майами.


[Закрыть]. В обсуждении вопросов дефицита кадров, обучения персонала, компьютеризации и последних технических новшеств участвовали высшие руководители корпораций Burger King, McDonald’s, Tricon Global Restaurants (компания-владелец Taco Bell, Pizza Hut и KFC). К 2001 г. эти три корпорации располагали штатом в 3,7 млн человек по всему миру, владели 60 тыс. ресторанов и открывали новые точки каждые 2 часа. Оставив в стороне конкуренцию за привлечение клиентов, на общем собрании руководители обнаружили полное согласие в отношении трудовых вопросов. «Мы сделали вывод, что поддерживаем друг друга, – заявил вице-президент по техническим вопросам компании KFC Дэйв Бруэр. – Мы объединяемся в команду, чтобы поддерживать индустрию».

Одной из самых важных целей, в определении которой они были едины, стало совершенствование кухонного оборудования, что позволило бы тратить меньше средств на обучение персонала. «Нужно сделать оборудование интуитивно понятным, чтобы, работая с ним, было проще сделать правильно, чем неправильно, – утверждал Джерри Сас, главный инженер McDonald’s. – Чем легче работнику будет справляться с оборудованием, тем проще нам обучать его». Джон Рекерт, директор по стратегии управления, исследованиям и развитию Burger King, был настроен оптимистично в отношении прибыли, которую могут принести индустрии новые технологии. «Мы можем разработать оборудование, которое работает только определенным образом, – говорил он. – Сейчас в разных ситуациях служащие могут испортить продукт и нарушить процесс… Но если оборудование допускает только один процесс, то и обучать нечему». Другой участник дискуссии предположил, что вместо письменных инструкций лучше предоставлять бригаде фотографии блюд меню, «а инструкции упрощать до уровня начальных классов и писать их по-испански и по-английски». Все члены экспертной группы согласились, что «нулевая подготовка» была бы идеальной для индустрии фастфуда, хотя это вряд ли достижимо.

Продолжая тратить громадные суммы на исследования и технологии, чтобы свести к минимуму обучение работников, сети фастфуда принимали сотни миллионов долларов государственных субсидий на «обучение» персонала. Пользуясь такими федеральными программами, как «Целевая налоговая льгота» и «Кредит на предоставление рабочих мест»[56]56
  «Кредит на предоставление рабочих мест» введен в США, чтобы стимулировать работодателей нанимать на работу людей из социально незащищенных групп, например молодежь, малоимущих, лиц с судимостью. Позволяет работодателям уменьшить сумму налога на прибыль, который обычно составляет определенный процент от зарплаты работников.


[Закрыть], ее следующей версией, сети фастфуда годами требовали для себя налоговые льготы до 2400 долл. за каждого нанятого ими малоимущего работника. По данным исследования Министерства труда США от 1999 г.{209}209
  Цит. по: Sixel L. M. Giving Tax Break a Second Chance; Credit to Hire Disadvantaged Returns // Houston Chronicle, 1996. October 16. См. также: Wildavsky B. Taking Credit // National Journal, 1997. March 29.


[Закрыть], 92 % таких работников могли бы быть наняты в любом случае, при этом работа была с неполной занятостью, со слабой подготовкой и без всяких льгот. Эти федеральные программы субсидий были созданы, чтобы награждать американские компании за то, что они предоставляют бедным профессиональное обучение.

Попытки отменить федеральные субсидии встретили ожесточенное сопротивление Национального совета ресторанных сетей и его сторонников в Конгрессе. В 1996 г. программа «кредита на предоставление рабочих мест» была продлена. Она предлагала ни много ни мало 385 млн долл. субсидий на следующий год{210}210
  Цит. по: Sixel, Giving Tax Break a Second Chance.


[Закрыть]. Ресторанам фастфуда достаточно было нанимать работника только на 400 часов, чтобы получить федеральные деньги, а затем получать еще, как только работник увольнялся и его место занимал другой. В результате американские налогоплательщики финансировали высокий уровень текучки, обеспечивая компаниям налоговые льготы за работников, которые были зачислены всего на несколько месяцев и не получали подготовки. Прикрывающая организация, созданная, чтобы защищать эти государственные субсидии, называлась Комитетом по возможностям трудоустройства. Глава комитета, лоббист Билл Сингер, в интервью газете Houston Chronicle выразил мнение, что в получении федеральных субсидий для создания низкооплачиваемых, неквалифицированных и краткосрочных рабочих мест для бедных нет ничего плохого: «Им нужно научиться ползать, прежде чем начать ходить»{211}211
  Цит. по: Sixel, Giving Tax Break a Second Chance.


[Закрыть].

Служащие, которым производители фастфуда предлагали «ползать», сегодня представляют самую большую группу низкооплачиваемых работников в США. В стране есть 1 млн переселившихся бывших сельских работников и 3,5 млн служащих фастфуда{212}212
  См.: Schlosser, In the Strawberry Fields.


[Закрыть]. И хотя собирать клубнику гораздо тяжелее, чем готовить гамбургеры, в обеих отраслях работают в основном молодые люди без квалификации, готовые трудиться помногу часов за низкое жалование. Более того, в обоих случаях ротация кадров стала самой высокой в американской экономике. Ежегодный ее уровень в индустрии фастфуда составляет 300–400 %{213}213
  Более низкие цифры здесь: Waters J. R&I Executive of the Year: Robert Nugent // Restaurants and Institutions, 1998. July 1. Более высокие цифры: Дениз Фьюго в публикации Turnbull L. Restaurants Feeding Off Fit Economy, February 23, 1999.


[Закрыть]. Среднестатистический сотрудник фастфуда уходит или оказывается уволенным после 3–4 месяцев работы.

По количеству сотрудников, получающих минимальную заработную плату, индустрия фастфуда оказалась лидером среди всех отраслей страны{214}214
  Из интервью с Аланом Крюгером.


[Закрыть]. Поэтому вопрос о нижнем пределе заработной платы всегда был решающей частью ее бизнес-плана. В 1968–1990 гг., в период самого стремительного развития сетей быстрого обслуживания, реальное значение минимальной заработной платы в США упало на 40 %{215}215
  См. Krueger, Myth and Measurement. Р. 6.


[Закрыть]. В конце 1990-х оно по-прежнему оставалось на 27 % ниже, чем в конце 1960-х{216}216
  Цит. по: Bernstein A. A Perfect Time to Raise the Minimum Wage // Business Week, 1999. May 17. О федеральной программе рабочих-мигрантов см.: Smith J. Undocumented Workers Enliven State’s Economy, But at What Costs to Other Residents and Agencies? // Rocky Mountain News, 1999. April 18.


[Закрыть]. Однако Национальная ассоциация ресторанов (National Restaurants Association, NRA) активно выступала против любого повышения минимальной заработной платы на федеральном, окружном или местном уровнях. Около 60 компаний быстрого обслуживания, включая Jack in the Box, Wendy’s, Chevy’s и Red Lobster, поддерживали законы Конгресса, которые помогли бы существенно снижать федеральный минимум зарплаты, позволяя штатам пренебрегать ими. Пит Мейерсмен, президент Ассоциации ресторанов Колорадо, отстаивал идею создания федеральной программы гастарбайтеров, чтобы импортировать дешевую рабочую силу из-за океана.

В последние десятилетия жалование работников ресторанного бизнеса падало, а заработок руководителей компаний существенно повысился. По данным опроса Nation’s Restaurant News от 1997 г.{217}217
  Liddle A. Demand Fuels Salary, Bonus Surge; Wages Still Lag // Nation’s Restaurant News, 1997. August 18.


[Закрыть], размер средней премии корпоративного руководителя составлял 131 тыс. долл., что на 20 % больше, чем в предыдущие годы. Повышение федеральной минимальной заработной платы на доллар означало бы увеличение стоимости одного гамбургера на 2 цента{218}218
  По мнению экономистов Чинкука Ли и Брайана О’Рорка, каждое повышение заработной платы на 15 центов приводит к повышению цены блюда в ресторанах. Гамбургер в McDonald’s стоит 99 центов; 2 % повышения цены выражается в двух центах. См.: Lee, O’Roark. Impact of Minimum Wage Increases.


[Закрыть].

В 1938 г. на пике Великой депрессии Конгресс принял закон о препятствовании эксплуатации самых уязвимых слоев населения. Закон «О справедливых трудовых стандартах» впервые установил размер минимальной федеральной заработной платы. Он также наложил ограничения на использование детского труда. По этому закону служащий, который работает больше 40 часов в неделю, должен получать сверхурочную оплату каждого дополнительного часа, и она должна быть эквивалентной как минимум полутора обычным почасовым ставкам.

Сегодня немногие в бизнесе фастфуда получают право на сверхурочные часы, и оплачивают их все равно ниже. Почти 90 % работников американских сетей фастфуда{219}219
  Из 50–60 работников среднестатистического McDonald’s только 4–5 – менеджеры, работающие полный день. См.: Leidner, Fast Food, Fast Talk. Р. 50–54.


[Закрыть] получают почасовую оплату, не имеют премий и работают по графику только по мере надобности. Бригады трудятся «по усмотрению» администрации. Если рестораны заполнены, служащих задерживают дольше обычного. Если посетителей нет, их отправляют по домам раньше. Менеджеры следят за тем, чтобы никто не работал больше 40 часов в неделю, стараясь избегать сверхурочных. Рестораны McDonald’s или Burger King обычно нанимают около 50 служащих. Они работают в среднем 30 часов в неделю{220}220
  Цит. по: Van Giezen R. W. Occupational Wages in the Fast-Food Restaurant Industry // Monthly Labor Review, August 1994.


[Закрыть]. Принимая много людей, ресторан отпускает их с работы как можно раньше. Так сетям фастфуда удается удерживать затраты на рабочую силу на минимальном уровне.

Лишь небольшому числу работников фастфуда платят регулярную зарплату. В ресторанах быстрого обслуживания, которые нанимают по 50 человек, есть 4–5 менеджеров и помощников менеджеров. Они получают около 23 тыс. долл. в год{221}221
  Цит. по: Liddle, Demand Fuels Salary, Bonus Surge.


[Закрыть], как правило, имеют медицинскую страховку, различные формы премий или участие в прибыли. У них также есть возможность продвигаться по карьерной лестнице, но они, как и остальные, не получают сверхурочных, работая по 50, 60 или 70 часов в неделю. На этой работе нет простора для индивидуальных решений. Компьютерные программы, инструкции и кухонное оборудование строго регламентируют все операции.

Менеджеры ресторанов фастфуда имеют право нанимать, увольнять и распределять дежурства работников. Большую часть времени они стараются стимулировать служащих. В отсутствие хорошего заработка и гарантий сети стремятся прививать «командный дух» юным подчиненным. Если кто-то плохо работает, опаздывает или отказывается трудиться сверхурочно, ему дают понять, что он подводит товарищей и коллег. Корпорация McDonald’s годами проводила со своими менеджерами «трансактный анализ»{222}222
  См.: Boas, Chain, Big Mac. Р. 91–93; Wildavsky B. McJobs: Inside America’s Largest Youth Training Program // Policy Review, Summer 1989.


[Закрыть] – разновидность психологических методик, популярно описанных в книге «Я – о’Кей, ты – о’Кей»[57]57
  Издана на русском языке: Харрис Т. Э. Я – о’Кей, ты – о’Кей. М.: Академический проект, 2006.


[Закрыть]. Один из этих методов называется «поглаживанием». Это форма положительного подкрепления, похвалы и признания, которых многие подростки не получают в семье. «Поглаживание» может вызвать у работника ощущение, что его вклад в дело высоко ценится. И все это стоит значительно дешевле, чем повышение жалования или оплата сверхурочных часов.

Руководство сетей фастфуда часто награждает своих менеджеров за то, что им удается удерживать низкую оплату работников. Такая практика порой приводит к злоупотреблениям. В 1997 г. в штате Вашингтон суд присяжных признал, что компания Taco Bell систематически принуждала своих служащих трудиться сверхурочно, при этом не платив им за переработку. Бонусы, которые получали менеджеры ресторанов Taco Bell, зависели от их умения снизить зарплаты работников. Поэтому они придумывали разные способы, чтобы достичь сокращений. Работников заставляли ждать, пока ресторан не заполнится, и от этого момента отсчитывали начало дежурства. Их также принуждали работать дополнительно без оплаты. Им приходилось убирать ресторан в свободное время, и только иногда им компенсировали переработку едой, но не деньгами{223}223
  См.: Flynn G. Pizza As Pay? Compensation Gets Too Creative // Workforce, August 1998.


[Закрыть]. Еще до вынесения штрафа по вашингтонскому делу стороны пришли к соглашению. Taco Bell согласилась выплатить миллионы долларов задолженностей по зарплате, но так и не признала факт правонарушения. В результате 16 тыс. бывших и нынешних служащих получили деньги от компании. Одной из них была Регина Джонс, бросившая колледж. Она регулярно работала 70 часов в неделю, но получала оплату только за 40 часов{224}224
  См.: Reckard E. S. Jury: Taco Bell Short-changed Its Employees // Los Angeles Times, 1997. April 9; Miletich S. Taco Bell Is Found Guilty of Worker Abuses // Seattle Post-Intelligencer, 1997. April 9; Armour S. One Woman’s Story: More and More Workers Are Being Asked to Work Overtime Without Pay // USA Today, 1998. April 22; Reiter, Making Fast Food. Р. 129.


[Закрыть]. В 2000 г. такие же иски против Taco Bell были поданы в Орегоне и Калифорнии.

После года работы в ресторанах Burger King социолог Эстер Рейтер пришла к выводу, что в работниках фастфуда руководство больше всего ценит покорность. В других отраслях массового производства с использованием конвейерной системы профсоюзы добились для рабочих повышения зарплат, возможности подавать жалобы и предложения. А высокая текучка кадров в ресторанах фастфуда, неполный рабочий день и низкий социальный статус персонала затрудняют объединение работников в профсоюзную организацию. Сети быстрого обслуживания боролись с профсоюзами с таким же рвением, с каким отвоевывали минимальный уровень заработной платы.

Корпорация McDonald’s настаивает, чтобы владельцы франшиз следовали инструкциям по приготовлению пищи, закупкам, оформлению помещений и бесчисленному количеству мелких деталей. Технические условия оговаривают все: от размера ломтиков маринованных огурцов до окружности бумажных стаканчиков. Но когда дело касается размеров оплаты, компания многозначительно молчит и демонстрирует невмешательство. Такая политика позволяет ей определять свои нормы оплаты в зависимости от условий местного рынка, что избавляет ее от формальной ответственности за 3/4 служащих. Практика децентрализации помогает противостоять усилиям по объединению работников. Но когда профсоюзам удается получить поддержку служащих отдельных ресторанов, McDonald’s внезапно начинает проявлять огромную заинтересованность в эмоциональном и финансовом благополучии своих сотрудников.

В 1960-е и 1970-е работники McDonald’s по всей стране пытались объединиться в профсоюзы. В ответ компания разработала хитроумные методы защиты своих ресторанов от профсоюзов. «Отряд быстрого реагирования», состоявший из опытных менеджеров и корпоративного руководства, отправлялся в ресторан, который подозревали в сотрудничестве с профсоюзами{225}225
  См.: Лав, «О чем молчит бигмак»; Boas, Chain, Big Mac. Р. 94–112.


[Закрыть]. С недовольными сотрудниками проводился на первый взгляд неформальный «разговор по душам». Им предлагали поделиться своими переживаниями, их утешали и хвалили, а главное, выспрашивали о планах профсоюзов и именах их сторонников. Если «разговор по душам» не приносил нужного результата, похвалы сменялись прямым воздействием.

В 1973 г. в числе недовольных протестующих в Сан-Франциско была группа молодых работников McDonald’s, которые заявляли, что менеджеры заставляют их проходить проверку на детекторе лжи, выспрашивая о деятельности профсоюзов и угрожая увольнением за отказ отвечать{226}226
  О событиях в Сан-Франциско см.: Boas, Chain, Big Mac. Р. 104–112.


[Закрыть]. Представитель компании признался, что тесты на полиграфе действительно проводились, но отрицал принуждение. Комиссар профсоюзов Сан-Франциско Брайан Сил тщательно изучил некоторые старые инструкции McDonald’s и в самом конце обнаружил абзац, напечатанный мелким шрифтом. В нем говорилось, что служащие, которые отказываются пройти проверку на детекторе лжи, могут быть уволены. Профсоюзный деятель потребовал от McDonald’s прекратить практику, которая противоречит закону штата. Он также призвал компанию отказаться от присвоения чаевых. Это вводит посетителей в заблуждение: чаевые оставляли персоналу, но на деле их забирала компания.

Атака профсоюза Сан-Франциско захлебнулась, как и все остальные атаки профсоюзов на McDonald’s, – за одним исключением. В 1971 г. работники сети из небольшого городка Мейсон-Сити проголосовали за присоединение к Объединенному союзу работников пищевой промышленности и розничной торговли. Союз просуществовал всего 4 года. Однако McDonald’s больше никогда не предлагала своим служащим проходить проверку на детекторе лжи, а также рекомендовала владельцам франшиз подчиняться трудовому законодательству. Тем не менее высшее руководство по-прежнему отправляется из Оук-Брук в те места, где предположительно в ресторанах поднимаются протесты, даже за океан. И по-прежнему «беседы по душам» и дорогостоящие адвокаты оказываются эффективным оружием против любых трудовых споров. Такая практика помогла владельцам франшиз McDonald’s подавить сотни попыток служащих объединиться.

Несмотря на почти 30 лет неудач, время от времени группы подростков пытаются организовать профсоюзы в McDonald’s. В феврале 1997 г. в пригороде Сент-Хьюберт под Монреалем работники ресторана пытались присоединиться к профсоюзу Teamsters[58]58
  Teamsters – крупнейшее межнациональное профсоюзное объединение водителей грузовиков и легковых автомобилей, складских и подсобных рабочих Северной Америки; существует с 1903 г.


[Закрыть]. Большинство сотрудников получили профсоюзные билеты в надежде объединить McDonald’s с профсоюзами Северной Америки. Владельцы ресторана, Том и Майк Капелли, наняли 15 адвокатов{227}227
  Цит. по: Tieleman B. Did Somebody Say McUnion? Not If They Want to Keep Their McJob // National Post, 1999. March 29.


[Закрыть], по одному на 4 работников, и возбудили ряд судебных дел, чтобы оспорить процесс легализации профсоюза. Профсоюзные лидеры заявили, что любая отсрочка в интересах McDonald’s, поскольку текучка кадров позволит Капелли нанять противников профсоюза. Год спустя большинство работников McDonald’s продолжали поддерживать Teamsters. Специальный уполномоченный по вопросам труда провинции Квебек назначил последние слушания по этому вопросу на 10 марта 1998 г.

12 февраля, не дожидаясь организации профсоюза, Том и Майк Капелли закрыли свое заведение в Сент-Хьюберте. В четверг работников известили об этом, и в пятницу 13-го McDonald’s закрылся до лучших времен. Представители местных профсоюзов были сильно возмущены. Клемент Годбу, глава федерации труда Квебека, заявил, что тем самым корпорация McDonald’s посылает недвусмысленное предупреждение всем своим работникам в Канаде. Он назвал компанию «одним из самых ярых врагов профсоюзов на планете»{228}228
  Цит. по: King M. McDonald’s Workers Win the Union War But Lose Jobs // Ottawa Citizen, 1998. March 3.


[Закрыть]. McDonald’s открещивалась от всех этих обвинений. Том и Майк Капелли заявили, что ресторан в Сент-Хьюберте был нерентабелен, хотя он постоянно работал в этом месте уже 17 лет{229}229
  См.: King M. McDonald’s to Go // Montreal Gazette, 1998. February 15.


[Закрыть].

В Канаде почти 1000 ресторанов McDonald’s. Учитывая количество неудач с 1990-х, шансы, что все они прекратят свою деятельность в этой стране, равны приблизительно 300 к 1{230}230
  В начале 1990-х в Канаде ежегодно закрывалось около 3 ресторанов McDonald’s, при этом открывалось около 80 новых ресторанов в год. Цит. по: King, McDonald’s to Go.


[Закрыть]. Как однажды было сказано в канадской прессе: «Кто-то сказал про Мак-профсоюз? Вряд ли, если он хочет сохранить свою Мак-работу»{231}231
  Tieleman, McUnion?


[Закрыть].

Это не первый случай, когда ресторан McDonald’s неожиданно закрывают на пике профсоюзной активности. В начале 1970-х работникам McDonald’s в Лансинге удалось вступить в профсоюз. Все сотрудники были уволены, а ресторан закрыт. Новый построили в квартале от старого, а тех, кто получил профсоюзные билеты, на работу не приняли. Такая тактика доказала свою эффективность. В 2001 г. ни один работник почти 15 тыс. предприятий McDonald’s в Северной Америке не был членом профсоюза.

Практически во всех ресторанах фастфуда в Колорадо-Спрингс есть баннер или знак, который гласит: «Принимаем на работу». Сети фастфуда стали жертвами собственного успеха. В результате разные организации пытаются набирать несовершеннолетних работников. Сегодня подростки стоят за стойкой в гостиницах, занимаются телефонной рекламой, продают кроссовки в торговых центрах. Низкий уровень безработицы в Колорадо-Спрингс затрудняет поиски неквалифицированных работников. А конкуренция между ресторанами фастфуда нарастает. Годами конкурирующие городские сети продолжают открывать новые точки, появляются новые игроки. Карл Карчер приехал в Колорадо-Спрингс, открыв отдельные рестораны и совместные торговые точки на бензоколонках Texaco. Едва закроется один ресторан, как на том же месте появляется новый, как во время военных действий, когда армия занимает аванпост противника. Только вместо флага поднимается новая вывеска.

У местных владельцев франшиз фастфуда почти нет возможности снижать цены: все отнимает оплата аренды, франшизы и покупки у поставщиков. Однако отчасти они все-таки контролируют заработную плату и стремятся, чтобы она была минимально возможной. Рабочая структура индустрии фастфуда требует постоянного притока молодых неквалифицированных кадров. Однако сиюминутные нужды ресторанных сетей и их долгосрочные потребности явно противоречат друг другу.

В высшей школе в предгорье Шайенн, с чудесным видом на город, немногие студенты работают в закусочных фастфуда. Большинство из них – белая молодежь из зажиточных семей. На летние каникулы юноши часто подрабатывают в гольф-клубах или спасателями в бассейнах. Девушки чаще всего работают приходящими нянями в гостинице «Бродмур». Когда юноши с горы Шайенн работают во время учебного года, они ищут место в торговых центрах. Девушки нанимаются в такие магазины одежды, как Gap или Limited, а парни – в магазины спортивных товаров, например Athlete’s Foot. Они получают скидки на товары и шанс привести в магазин друзей. Этим молодым людям не так важна плата за работу, как ее социальный статус. Место официантки в сети таких высококлассных ресторанов, как Carriba’s, T.G.I. Friday’s или the Outback Steakhouse, считается престижным, даже если платят минимум. А к работе в сети фастфуда они относятся с презрением.

Джейн Трогден – глава методического отдела в школе Харрисона в Колорадо-Спрингс. У этой школы репутация «жесткой и бандитской». Она не вполне заслуженна и возникла главным образом потому, что в Харрисоне учатся многие дети из самых бедных семей. Именно там вы найдете немало ребят, работающих в ресторанах фастфуда. Около 60 % учащихся – из малоимущих семей. При относительно небольшой доле меньшинств в городе только 40 % учащихся в Харрисоне белые. Школа располагается в чистом современном здании в южной части города неподалеку от магистрали 1-25. Из окон некоторых классов видны проносящиеся мимо машины. На противоположной стороне автострады стоит новый кинотеатр, и его 24 зала соблазняют прогулять занятия.

Преподаватели не стремятся работать в Харрисоне, а некоторые не задерживаются там надолго. Джейн Трогден работала в школе со дня ее открытия в 1967 г. За 30 лет она стала свидетельницей серьезных изменений в среде учащихся. Харрисон всегда была школой для низов, но складывается ощущение, что дети стали еще беднее. Раньше даже в самых малоимущих семьях отец работал, а мать оставалась дома и растила детей. Но настало время, когда в доме нет взрослых: оба родителя имеют по две, а то и по три работы, чтобы хоть как-то сводить концы с концами. Многие дети из Харрисона с раннего возраста предоставлены сами себе. Родители приходят за помощью в школу, просят преподавателей призвать детей к порядку. Учителя делают все возможное, несмотря на пренебрежение, а порой и угрозы насилия от своих подопечных. Трогден беспокоит поток детей, которые выходят из школы днем и отправляются на работу, главным образом в рестораны фастфуда. Она также встревожена тем, сколько часов они работают.

Безусловно, некоторые ребята идут на работу в закусочные, чтобы помочь семье, но большинство подрабатывают, чтобы купить себе машину. Похоже, в микрорайонах на окраине Колорадо-Спрингс владеть собственным автомобилем необходимо. Ежемесячные взносы и страховка за машину составляют около 300 долл. Чем больше молодых трудится, чтобы заработать на свои колеса, тем меньше они занимаются спортом и другой деятельностью. Они до позднего вечера задерживаются на службе, не делают домашних заданий и приходят в школу изможденными. В Колорадо дети могут уйти из школы в возрасте 16 лет. Такой вариант кажется заманчивым тем школьникам, которые живут в «реальном мире», зарабатывая деньги. И их охотно принимают в сети фастфуда, розничной торговли и телефонную рекламу. Несколько десятилетий назад предприниматели не были такими агрессивными, привлекая подростков на службу. Школа Харрисон обычно набирает около 400 учащихся в младшие классы. Около половины из них оканчивают школу, и примерно 50 идут в колледж.

Когда Трогден поступила на работу в Харрисон, Вьетнамская война была в самом разгаре и между длинноволосыми школьниками и детьми, чьи отцы служили в армии, разгорались ожесточенные баталии. Сегодня, по ее словам, школу охватила апатия. Оживленность прошлых лет сменилась печалью и неприкаянностью. «Слишком многие мои ученики в тяжелейшей депрессии, – признается Трогден. – Раньше я не видела такого количества молодых людей в этом состоянии».

Трогден ссылается на данные о работающих школьниках и выпускниках, опубликованные в отчете Национальной академии наук «Защита работающей молодежи» от 1998 г. Там говорится, что количество часов, которые многие американские подростки проводят на работе, угрожает их образованию и финансовому благополучию. По результатам множества исследований, дети, работающие до 12 часов в неделю в школьные годы, получают жизненный опыт, приобретают чувство личной ответственности и повышают самооценку{232}232
  См.: Protecting Youth at Work. Р. 225–226.


[Закрыть]. Но когда дети работают больше этой нормы, они гораздо чаще прогуливают уроки и бросают учебу{233}233
  См.: Protecting Youth at Work. Р. 225–226.


[Закрыть]. У много работающих подростков значительно чаще возникают проблемы с наркотиками и законом. Негативное воздействие слишком длительного пребывания на работе легко объяснить. Когда дети поступают на работу, они вне школы и вне дома. Если работа скучна, с чрезмерными требованиями или бессмысленна, она может на долгие годы вызвать у ребенка отвращение к труду. Все эти тенденции ярко выражены у подростков из малоимущих семей. В отчете Академии наук говорится о большой пользе труда в умеренных количествах, но авторы также предупреждают, что миллионы американских детей могут только мечтать о таких ограничениях рабочего времени.

Элиза Зэмот учится на первом курсе в школе Харрисон. Помимо работы в McDonald’s по выходным, она также трудится там 2 дня в неделю после школы. В общей сложности она проводит в ресторане 30–35 часов в неделю. Ее отец и мать, Карл и Синтия, – любящие, но строгие родители. Они пуэрториканцы, переехали в Колорадо-Спрингс из Лейквуда. Родители следят за тем, чтобы Элиза делала домашние задания, и установили вечерний «комендантский час». В любом случае девушка слишком устает, чтобы где-то задерживаться. Ее школьный автобус приезжает в 6 утра, а занятия начинаются в 7.

Элиза с самого детства хотела работать в McDonald’s. Это мечта многих сотрудников McDonald’s, которых я встречал в Колорадо-Спрингс. Но сейчас она ненавидит эту работу и очень хотела бы уволиться. Трудясь за прилавком, она постоянно сталкивается с грубостями и жалобами. Многие посетители смотрят на работников фастфуда свысока и относятся к ним неуважительно. На миловидную Элизу часто повышают голос гости, недовольные долгим ожиданием или ошибкой в заказе. Одна пожилая женщина швырнула в нее гамбургер, потому что в нем не было горчицы. Следующую работу Элиза надеется найти в магазине Wal-Mart, в отделе одежды – где угодно, только не в ресторане фастфуда. Ее хорошие друзья работают в компании Future Call, крупнейшем телемаркете Колорадо-Спрингс, который активно берет на работу подростков. Они трудятся там около 40 часов в неделю, помимо посещения школы Харрисон. Зарплата отличная, но работа ужасная. Сети фастфуда были пионерами в создании однообразия на рабочем месте, а американские телемаркетеры довели его до крайности.

«ПОРА ПРИВЛЕЧЬ ЗЕЛЕНЫХ! – так зазывает на работу компания Future Call{234}234
  Эта реклама появилась в Colorado Springs Gazette 20 марта 1999 г. Об условиях работы в компании Future Call я узнал из бесед с бывшими работниками. Подробнее см.: Simon J. Telemarketing // Colorado Springs Gazette, 1999. February 15.


[Закрыть]. – Много зеленых!» Тем, кто будет работать больше 40 часов в неделю, реклама обещает заработок от 10 до 15 долл. Друзьям Элизы по 16. После школы она стоит у здания Future Call на бульваре Норт-Академи до 10 вечера, глядя на экран компьютера. Компьютер автоматически звонит людям по всем стране. Когда кто-то снимает трубку, его имя высвечивается на экране, а заодно и товар, который рекламирует TSR, «телесервис» Future Call, от лица популярной компании кредитных карт, телефонных компаний и корпораций розничной торговли. У TSR есть инструкция никогда никому не позволять отказаться от товара, не дав возможности попробовать. Экран компьютера предлагает варианты, TSR делает около 15 презентаций в час, отбрасывая один отказ за другим. 9 из 10 человек отказываются от предложений, но даже тот единственный, который говорит «да», делает все предприятие рентабельным. Супервизоры компании ходят туда-сюда, заходят в сотни отдельных кабинок, где сидят операторы, предлагая им помощь, стараясь убедиться, что ни один из несовершеннолетних не делает уроки на работе. Future Call еще строже контролирует своих сотрудников, чем McDonald’s.

По окончании школы Элиза хочет пойти в Принстон. Большую часть заработка она откладывает на покупку машины, остальное тратит на одежду, обувь и школьные завтраки. Большинство учащихся в Харрисоне не копят заработанное. Они покупают себе пейджеры, сотовые телефоны, стереосистемы и модную одежду. Дети носят одежду от Tommy Hilfiger и FUBU, а Calvin Klein уже не в моде. Здесь царит культура хип-хопа – бренд Западного побережья, проникший из Комптона и Лос-Анджелеса.

Во время бесед с ребятами из школы Харрисон я выслушал много рассказов о том, как 15-летние работники ресторанов фастфуда отрабатывают смену по 12 часов, а ребята постарше работают далеко за полночь. Закон «О справедливых трудовых стандартах» запрещает использовать труд детей в течение более 3 часов в учебные дни и работу позже 7 вечера. Закон штата Колорадо запрещает использовать труд подростков до 18 лет в течение более 8 часов в день, а также работу с опасным оборудованием. По словам тех, с кем я говорил, нарушение федерального и регионального законов к концу XX в. стало обычным явлением в ресторанах фастфуда Колорадо-Спрингс. Джордж, бывший служащий Taco Bell, рассказал мне, что часто помогал закрывать ресторан, оставаясь на работе до 2–3 часов ночи, когда ему было 16 лет{235}235
  Если в книге упоминается только имя – это псевдоним. Все описанные в книге люди реально существуют.


[Закрыть]. Робби, 16-летний работник Burger King, признался, что практически постоянно работает по 10 часов в день. А Томми, 17-летний парень, который работал в McDonald’s, хвастался, что научился пользоваться электрической овощерезкой. Это опасное устройство, которым не должны пользоваться подростки. «Я стал мастером по работе с этой чертовой штукой, – говорил мне Томми. – Ведь я единственный, кто знает, как с ней работать». Он также работал с фритюрницей, которая тоже в списке запрещенного оборудования. Никого из этих подростков не заставляли нарушать закон: они сами стремились к этому.

Большинство школьников, с которым я встречался, работают в ресторанах фастфуда. Все они жаловались, что это монотонная и скучная работа, но им нравится получать деньги, быть вдали от школы и родителей, общаться с друзьями на работе и халтурить по мере возможности. Мало кому из них нравится работать за прилавком или общаться с клиентами. В основном они предпочитают трудиться на кухне, где можно болтать с друзьями и дурачиться. Любимая забава – кидаться едой. В одной закусочной Taco Bell мишенью атаки кремом и соусом гуакамоле становились новые, уходящие работники или те, кого недолюбливали. «От этого Лео, наверное, целый месяц пахло гуакамоле», – признался один из участников атаки.

От менеджера ресторана фастфуда во многом зависит, будет ли работа приятной или нет. Хорошие менеджеры создают доброжелательную атмосферу и внушают сотрудникам чувство гордости за свою работу. Они разрешают менять дежурства и стараются убедить ребят делать домашние задания. Другие ведут себя деспотично, придираются к подчиненным, ругают их и предъявляют необоснованные требования. Такие менеджеры всегда в ответе за высокий уровень ротации кадров. Помощница менеджера McDonald’s в Колорадо-Спрингс – мать-одиночка. Она всегда приводит в ресторан свою 5-летнюю дочь, чтобы сослуживцы присматривали за ней. Одна сотрудница, с которой я разговаривал, заботилась о девочке, другая – возмущалась этим, но обе признались, что им тяжело смотреть, как ребенок играет в переполненной кухне, у стойки, среди посетителей за столиками, рядом с Рональдом Макдональдом в натуральную величину.

Никто из работающих в сфере фастфуда, с которыми я встречался в Колорадо-Спрингс, не заговаривал об организации профсоюза. Эта идея, возможно, даже не приходит им в голову. Когда ребят не устраивают условия или не складываются отношения с менеджером, они увольняются и находят место в другом ресторане. И этот цикл постоянно повторяется.