Текст книги "Энергия клиента. Как окупается человеческий подход в бизнесе"

Наблюдение № 3
Наличие стандартов обслуживания гораздо лучше, чем их отсутствие. Но обязанность улыбаться и здороваться с клиентом не превратит равнодушного сотрудника в неравнодушного

После выхода книги про «ВкусВилл» я начал регулярно получать вопросы от читателей. И заметил, что набор вопросов примерно одинаковый. Один из самых часто задаваемых – мой любимый: «Как вы заставляете своих продавцов искренне улыбаться?»

Я обожаю этот вопрос и именно в такой формулировке, потому что она отражает весь ход мысли российского руководителя. Он точно знает: хочешь, чтобы линейный сотрудник был дружелюбным с клиентом, – заставь его быть дружелюбным. Не заставишь – непременно будет бесчувственной дубиной и грустным болваном.

Такой подход вынуждает руководителей предпринимать странные действия. Например, формировать чек-лист безупречного обслуживания. Конечно, в самом чек-листе ничего странного нет. В конце концов, пускать сервис на самотек, особенно в быстрорастущих компаниях, нельзя. Сотрудникам нужны ориентиры.

Абсурдность ситуации заключается в другом. Безупречное обслуживание – это не только набор стандартов по внешнему виду, выкладке товара и заготовленным приветствиям. Безупречное обслуживание – это еще и, к примеру, искренняя улыбка, которая больше всего нужна клиенту в данный момент. А момент не может всегда требовать одинаковой улыбки.

Но руководитель решает пойти ва-банк. Он же хочет заставить сотрудников улыбаться. Поэтому он будет пытаться стандартизировать улыбку до тех пор, пока не пропишет, в каком случае она может считаться искренней, а в каком – натянутой, сколько зубов должно показаться, чтобы улыбка шла от души, как высоко должны быть подняты уголки губ и т. д.

Возможно, вы сейчас читаете это, улыбаетесь, но все-таки не верите, что так бывает. Увы. Бывает даже хуже.

В одной некрупной региональной компании (я сознательно не сдаю явки-пароли, потому что цель этой книги не в том, чтобы сделать кому-то плохо) директор по персоналу решила во что бы то ни стало искоренить мат в речи сотрудников, которые общаются на передовой с клиентами. Конечно, в открытую на рабочем месте они не матерились, но в общении друг с другом могли вставить пару крепких словечек. Осознание того, что свидетелем такого разговора мог стать клиент, порождало в директоре по персоналу приступ неконтролируемой ярости.

Важно заметить, что из-за специфики бизнеса 70 % коллектива этой компании составляли мужчины. Самые обычные мужики: кто-то недавно из армии вернулся, кто-то водку по выходным пьет, кто-то на «Жигулях» ездит. И вот наш директор, прекрасная и цветущая девушка, собирает всех их вместе и объявляет, что с сегодняшнего дня за каждое бранное слово, произнесенное вслух, полагается штраф 500 рублей. В своих мыслях материться можно сколько угодно, но вслух в рабочие часы – строго-настрого запрещено.

В тот же самый миг сотрудники выматерили все свои зарплаты. К счастью, мысленно, потому что при всей своей простоте они были воспитанны и не привыкли перебивать женщин, тем более – начальниц.

Настоящие сложности начались дальше. Распоряжение с печатью и подписью выпустить несложно. Как технически его реализовать? Ну то есть как документально зафиксировать, что сотрудник Зюзин сегодня в интервале с 14 до 15 часов сказал три бранных слова, поэтому должен выплатить в бюджет компании 1500 рублей?

Директор по персоналу решила, что нужно задействовать клиентов, чтобы те сообщали обо всех вопиющих случаях мата в речи сотрудников. В конце концов, ведь ради них все это и затевалось! Так началась акция под пафосным названием «Шах и мат».

Акцию сопровождали агитплакаты вот с таким текстом: «Клиент! Если слышишь в зале мат, сообщай – я буду рад!» Думаю, вы без труда представите себе иллюстрацию, которая использовалась для такого плаката.

К сожалению, ни одного случая нецензурщины благодаря этой творческой акции зафиксировать не удалось. Но директор по персоналу была одержима. Так же бывают одержимы те, кто хочет заставить улыбаться своих сотрудников любой ценой.

Тогда она пошла на беспрецедентные меры. В каждом филиале компании появились контролеры-филологи. В основном – студенты на подработке, которые с 13 до 17 часов должны были ходить за сотрудниками по пятам и фиксировать все случаи нецензурной речи.

Каково же было удивление директора по персоналу, когда она вновь никого не смогла оштрафовать, потому что ни одного случая сквернословия зафиксировано не было. Последней каплей стал тот факт, что один из контролеров-филологов стоял вместе с сотрудниками в курилке и матерился как сапожник.

На финальном этапе борьбы с матом должен был подключиться искусственный интеллект. Директор по персоналу связалась с московской IT-компанией, обрисовала задачу, и айтишники с радостью пообещали ей настроить в филиалах автоматизированную систему, которая будет распознавать каждое бранное слово и фиксировать, сколько раз его произнес сотрудник.

Довести до конца эту революционную идею директору по персоналу помешал владелец компании, который вовремя включился в процесс, увидев принесенный на подпись счет от айтишников.

Директора по персоналу уволили, мужики выдохнули и сфокусировались наконец на задачах клиентов, которых за время борьбы с матом стало только больше.

Финал этой истории и вовсе поэтичен. Увольняясь, директор по персоналу написала всему коллективу короткое письмо: «Как же вы все меня за**** (замучили), пи****** (негодяи)!»

Да, эта история частная, единичная, но так уж ли она неповторима? Не случалось ли в ваших компаниях чего-нибудь похожего? Не было ли бессмысленных приказов? Неработающих распоряжений? Борьбы с ветряными мельницами?

На этапе активного роста компания «ВкусВилл» поняла для себя одну важную вещь. Неравнодушный сервис окажет только неравнодушный сотрудник. Конечно, эту фразу вы слышали миллион раз и вряд ли, прочитав ее сейчас, бьетесь в экстазе от внезапного прозрения.

Вопросы к этому растиражированному утверждению обычно возникают сразу, как только компания начинает расти. Потому что построить безупречный сервис в одном магазине/ресторане/ салоне красоты несложно. Сложно его масштабировать и при этом поддерживать на одном уровне. Именно над этой загадкой день и ночь ломает голову не одна тысяча предпринимателей по всей стране.

Опыт «ВкусВилла» не является образцовым. И сервис в наших магазинах бывает откровенно разным, потому что продавцами-консультантами работают более 11 тысяч человек. У каждого из них – своя правда, свой уровень образования, свое чувство прекрасного. Кто-то из них курит, а кто-то – о боже! – даже матерится.

Из-за этого, конечно, бывает недопонимание с покупателями и случаются откровенно конфликтные ситуации. Но мы прекрасно понимаем, что без этого не обойтись и строить систему, при которой не будет жалоб на сервис, – утопия и немножко вредительство. Потому что и продавец, и покупатель – это люди. А людям свойственно иногда не понимать друг друга.

Однако то, что из года в год, несмотря на кратный рост торговой сети и выход в регионы, в отзывах клиентов повторяются слова «душевный и неравнодушный сервис», дает основание всей команде «ВкусВилла» верить: мы на правильном пути.

И сейчас самое время ответить на вопрос о том, как же «ВкусВилл» заставляет своих продавцов искренне улыбаться.

Для начала нужно понять одну вещь. Всех работодателей в целом можно разделить на два типа.

Первый тип относится к линейным сотрудникам (продавцам, официантам, водителям, рабочим) как к людям мешающим. К людям, которые не в состоянии принимать самостоятельные решения, потому что им все время чего-то не хватает – то мотивации, то образования, то опыта.

Чтобы защититься от людей мешающих и минимизировать тот вред, который они могут нанести компании, работодатель вынужден создавать четкие и довольно узкие рамки. Отсюда появляются:

■ скрипты (читай: «Ты все равно не в состоянии адекватно общаться с клиентом, поэтому лучше используй заготовки, которые для тебя заранее придумали умные люди»);

■ распоряжения и инструкции (читай: «Твоя задача – прийти на работу и выключить голову, потому что другие умные люди за тебя уже давно прописали, как и в какой ситуации надо действовать»);

■ штрафы (читай: «Если ты с первого раза не понял, что твоя инициативность тут никому не нужна, вот тебе материальная демотивация, чтобы наверняка дошло»).

В последнее время компании с такой моделью управления принято сильно ругать. Дескать, вот какие бесчеловечные, какие бессердечные – так относиться к сотрудникам на передовой! Ах, ох, ух!

Мне совсем не хочется присоединяться к всеобщему порицанию. Потому что те предприниматели, которые строят большие компании не в теории, а на практике, понимают, что зачастую именно такой стиль управления является единственно возможным гарантом худо-бедно одинакового обслуживания клиентов. Да, оно будет стандартизированным, заскриптованным, но зато – предсказуемым.

Конечно, у сотрудника в такой системе, скорее всего, не будет никакого желания включаться в жизнь компании. Также ему вряд ли захочется делать больше, чем требует от него инструкция. Со временем он совсем перестанет принимать самостоятельные решения и будет только говорить: «Я человек маленький – что велели, то и делаю». И, конечно, при такой модели управления у компании всегда возникает риск медленного развития и фатальных сценариев из-за сокрытия ошибок, а также появления массового и очень опасного равнодушия в отношениях между контактным персоналом и клиентами.

Но есть еще один важный нюанс. Модель, при которой линейный персонал – люди мешающие, на самом деле обходится компании чертовски дорого. Потому что эта модель вынуждает работодателя увеличивать управленческий штат – количество офисных сотрудников, проще говоря. Ведь распоряжения, инструкции, правила, скрипты должен кто-то создавать. Помимо этого их еще должен кто-то проверять – иначе какой смысл вводить стандарты, если их выполнение никто не контролирует? Вспомните хотя бы про одержимого директора по персоналу и контролеров-филологов, которым тоже нужно было платить.

Компания все пухнет и пухнет – и управленцами, и исполнителями. А они очень дорогие для любого бизнеса в любом мире. При этом кто и за что отвечает, становится понятно все меньше. Именно так компания превращается в неповоротливого гиганта с зашкаливающим градусом безразличия и даже токсичного скепсиса у людей, которые там работают.

Но повторюсь: это совсем не означает, что описанная модель – плохая. Есть масса компаний, которые живут в таком управленческом мире и неплохо себя чувствуют, давая клиентам понятный и подходящий им сервис.

Второй тип компаний относится к линейному персоналу как к людям решающим. Есть замечательная книга Денниса Бакке «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый» (The Decision Maker. Unlock the Potential of Everyone in Your Organization, One Decision at a Time), которая в формате бизнес-романа рассказывает о том, как полевые сотрудники могут влиять на развитие всей организации.

Именно этот сценарий выбрал для себя «ВкусВилл». Мы поняли, что не сможем каждый год расти в два раза и при этом оставаться гибкой компанией, которая быстро адаптируется к обстоятельствам, если будем относиться к продавцам как к людям мешающим. То есть тотально их контролировать, штрафовать и пресекать любую инициативу в зачатке.

На практике это проявляется в том, что каждый магазин «ВкусВилл» является элементом общей цепи и при этом сохраняет определенную самостоятельность. У продавцов нет плана по продажам и нормативов списания, нет штрафов, регламентов и установок, нет скриптов, нет внутренних распоряжений в стиле «что нужно делать, а что не нужно» – разумеется, только если это не касается государственных требований.

Объясню на простом примере. Есть такой бизнес-процесс, как разгрузка поступившего товара. Каждое утро магазин наполняется свежими продуктами, и их нужно расставить на свои места. В компании с идеологией людей мешающих этот процесс был бы расчерчен до миллиметра. Где и что взять, как и куда поставить – четкая и жесткая планограмма. От продавцов нужны лишь руки.

«ВкусВилл» отказался от регламентации этого процесса. Есть 1500 магазинов – и это 1500 выкладок, 1500 способов разгрузки товара, 1500 комбинаций. Безусловно, существуют требования контролирующих органов, которые не велят размещать соленую рыбу в одном холодильнике с кефиром. И это требование мы жестко соблюдаем во всех магазинах, потому что оно – по умолчанию.

Но планограмма внутри самого помещения бессмысленна и даже вредна. Потому что мерчандайзер, сидя в офисе, никогда в жизни не учтет особенности всех 1500 точек. А каждый магазин – это набор индивидуальных сложностей. У одних несущая колонна расположена посреди зала, у других выступ в стене съедает пространство холодильника, у третьих торговая площадь разбита на несколько залов.

Вопрос выкладки и разбора товара – это зона ответственности продавцов каждого конкретного магазина. Поэтому все, кто заходил в несколько разных «ВкусВиллов», сразу замечают, что с позиции выкладки они друг от друга отличаются. Для компании, которая жаждет одинаковости и централизации, – это катастрофа. Что до нас, то мы давно для себя определили, что, когда продавцы каждого магазина сами отвечают за удобную для покупателя выкладку товара, это норма. И в данном случае реакция клиента, а не проверяющих из офиса – единственное мерило правильности этой выкладки.

Люди, решающие на местах, – это в первую очередь про возможность самостоятельно принимать решения в нестандартных ситуациях. А их в офлайн-бизнесе каждый день происходит ой как много! Когда компания день за днем доказывает полевому сотруднику, что правильного решения нет и оно в большинстве случаев зависит от него самого, в нем неизбежно начинает просыпаться чувство ответственности, даже если предыдущий опыт работы отправил это чувство в глубокую кому.

И вот мы наконец подобрались к ответу на вопрос про искреннюю улыбку. Отсутствие стандартизации в действиях вызывает у команды продавцов отдельно взятого магазина чувство собственности и сопричастности. Да, юридически все они – сотрудники ООО «ВкусВилл». Но подсознательно они считают, что это их собственный магазин. Это их территория, и от них здесь зависит то, что в традиционных компаниях обычно решают из офиса. А ощущение собственности и сопричастности к делу неизбежно тянут за собой неравнодушие к работе, пространству, процессу, покупателям.

Ведь когда тебе не все равно, ты и общаешься, и улыбаешься, и действуешь с позиции самостоятельного и заинтересованного человека. Измерить искреннюю улыбку в KPI невозможно. Она идет изнутри и считывается клиентом где-то там же, в районе груди.

Однако розовые очки надевать не стоит. Такой подход и отношение к полевым сотрудникам – не всегда бесконечное счастье, радуга и летающие единороги.

Самостоятельность на местах, помимо неравнодушия и желания участвовать в жизни магазина, в котором работаешь, это еще и объявления с грамматическими ошибками, распечатанные на принтере и приклеенные широким скотчем к отштукатуренной стене.

Это свободное общение с покупателями, не всегда уместные шутки и не всегда полезные советы. Это самопальные и не самые стильные украшения к Новому году или 9 Мая. Это нестандартные решения, которые отнюдь не всегда являются безупречными и правильными.

Как-то раз один продавец «ВкусВилла», увлекавшаяся мыловарением, решила продавать свои изделия прямо в том магазине, в котором работала. Покупателя заинтересовало мыло с витрины, и он попросил пробить его в общий чек. Но продавец покачала головой, достала бумажку с номером своего телефона и сказала: «Через Сбербанк-онлайн оплатите мыло, пожалуйста».

Покупатель удивился: «В смысле?! Я хочу купить мыло, которое продается в вашем магазине, и не хочу его как-то отдельно оплачивать. Пробейте мне его в общий чек».

Дело закончилось жалобой клиента на горячую линию. В офисе узнали о продавце-мыловаре и попросили ее свернуть подпольную деятельность, доходчиво объяснив, почему так делать не стоит.

Это иллюстрация того, что люди на местах, имеющие возможность принимать решения, будут влиять на общее впечатление о компании. Потому что они имеют право и возможность так делать. Сама компания их к этому подталкивает.

Снеговик из пластиковых стаканчиков, сделанный продавцами своими руками и выставленный в торговом зале в преддверии Нового года, вероятно, заденет чье-то чувство прекрасного. Он неказистый и, если честно, не очень аккуратный. Зато он сделан с душой, а это прекрасно считывается покупателями и влияет на общую атмосферу в магазине.

Отсутствие шаблонных фраз для общения с клиентами периодически приводит к неуместным шуточкам. Одному мужчине продавец как-то посоветовала пить настой шиповника, «чтобы мужское здоровье было крепким и твердым». Не передать словами, как его это взбесило! И, наверное, в такой ситуации было бы лучше, если бы продавец действовала по заготовленному кем-то сценарию, а не придумывала связки в общении с клиентом сама. Но тогда бы к нашим продавцам не шли за советами, не спрашивали рецептов домашних котлет, не дарили цветов на праздник. Потому что на одного раздосадованного покупателя найдется 99 благодарных.

«ВкусВилл» определил для себя, что идеального сервиса в магазинах ему не хочется. Стандартизированного обслуживания по инструкции – тоже. А хочется, чтобы он был очеловеченным. Со всеми плюсами и неизбежными минусами такого подхода.

Другой показательный и лично мною очень любимый пример – проводники в поездах дальнего следования. В студенческие годы я постоянно ездил на поездах. Естественно, исключительно в плацкартных вагонах. Во взрослой жизни езжу реже и уже в купе, но не перестаю удивляться этим вагонным работягам. Именно потому, что при наличии жесткой системы сверху и тотальной регламентации их профессиональных действий проводники умудряются смешать весь этот коктейль из инструкций и правил и подать пассажиру в бокале с соломинкой. Не в буквальном смысле, конечно, и не всегда.

Марина Жегулина, заместитель генерального директора АО «Федеральная пассажирская компания» (дочернее предприятие ОАО «РЖД»), объясняет, почему проводник российского поезда – профессия уникальная.

– В нашей компании проводниками работает более 30 тысяч человек. Это непростая профессия. В пути проводники обеспечивают безопасность и комфортное путешествие пассажирам: размещают на места, указанные в билетах, отвечают за предоставление различных сервисов, следят за освещением, вентиляцией и отоплением. Работа проводника всегда играет большую роль в том, какое впечатление в итоге сложится у пассажира о поездке.

У нас даже появились трудовые династии проводников. Я много общаюсь с поездными бригадами и знаю, что есть люди, которые из поколения в поколение работают в поездах. Они начали свою карьеру еще в студенческих отрядах, затем продолжили работать проводниками и начальниками поездов, создали семьи и теперь вместе трудятся на железной дороге.

Наш пассажир находится в пути в среднем 18 часов. И какой бы классный вагон мы ни предоставили, основное впечатление о том, как компания относится к клиенту, сформирует именно проводник.

Например, если по техническим причинам в вагоне было жарко или холодно, но проводник прислушался к просьбам пассажиров и проработал альтернативные варианты (например, разнес холодную воду или горячий чай и предложил дополнительное одеяло), то по итогу поездки пассажир останется доволен обслуживанием. Да, он скажет, что вагон необходимо починить, но в целом впечатление о путешествии у него будет положительным. И наоборот, если в совершенно новом вагоне проводник был безразличным и грубым, пассажир в сердцах может сказать, что больше никогда не поедет на поезде. Так работает психология клиента – очень многое зависит от человеческого фактора.

Словом, дорогие читатели, предприниматели и руководители! В погоне за тотальной автоматизацией и роботизацией не торопитесь списывать со счетов людей. До тех пор, пока будут существовать бизнесы, где клиенту оказывает услугу другой человек, именно эмоциональный заряд будет определять его выбор – где купить, куда пойти, на чем поехать.

Наблюдение № 4
Счастливым сотрудника делают не гамак в офисе и даже не бесплатные обеды, а понимание того, что без него компания станет чуточку хуже

Однажды волею судеб меня занесло на корпоративный тренинг, где новых сотрудников на протяжении целого дня учили любить клиентов. Это было самое настоящее мракобесие. Те люди, которые еще с утра действительно хотели научиться любить клиентов, к вечеру уже заочно их ненавидели.

Впрочем, тренера это совершенно не смущало. Он сознательно игнорировал настроения группы и продолжал сыпать фразами – одна слаще другой. Ну просто пулемет, безостановочно стреляющий карамельками.

– Клиент – это ваш смысл жизни. В рабочие часы для вас нет мужей, жен, сыновей, дочерей. Единственные ваши родственники в это время – клиенты. А значит, вы должны окружить каждого заботой: мужа накормить горячим супом, сына переодеть в чистую футболку, дочери заплести косы. Не в буквальном смысле, конечно, а в фигуральном! – бросался слабенькими аллегориями тренер.

В аудитории кто-то робко пошутил: мол, а что делать, если мужа хочется облить горячим супом, а дочь давно пострижена «под мальчика», чтобы не тратить время на косы? Но тренер оставил эту реплику без внимания и продолжил лить пустую словесную патоку.

Такой способ обращения сотрудников в клиентскую веру, наверное, допустим, но совершенно точно малоэффективен. Потому что аудиторный тренинг про великое и счастливое будущее – это ожидание. А в реальности все, мягко говоря, иначе.

Как показывает мировой бизнес-опыт, забота о клиенте невозможна без заботы о сотруднике. Вы можете гонять его с одного тренинга по клиентоориентированности на другой, но эффект будет прямо противоположный, если единственное, что волнует вашего подчиненного, – сколько часов осталось до конца рабочего дня, а улыбка на его лице появляется лишь два раза в месяц в дни получки.

В чем же должна выражаться забота со стороны работодателя, чтобы сотрудник ее почувствовал и перенес на клиента? Есть ли какой-то перечень бонусов, после внедрения которых все резко изменится? Может, это медицинская страховка и бесплатные обеды? Или компенсация проезда и теплая униформа? А может, сотрудник начнет искренне улыбаться клиенту, если его два раза в год вывозить на корпоратив в другую страну?

Конечно, наличие медицинской страховки для сотрудника лучше, чем ее отсутствие. А новогодний корпоратив в Стамбуле однозначно запомнится больше, чем костюмированная вечеринка в Мытищах. Можно ли назвать это заботой о сотрудниках? Можно. Улучшит ли это взаимоотношения работников с клиентами? Нет.

Так про какую заботу о сотрудниках твердят все вокруг?! Что им еще нужно дать, чтобы они наконец оценили старания компании и поняли, что пора выкладываться на 110 %?

Мой скромный опыт показывает, что такие проявления заботы о сотрудниках, как теплая униформа и бесплатные обеды, работают, но лишь в очень краткосрочной перспективе и быстро теряют свою «свежесть». Обеды приедаются, униформа изнашивается. Чтобы поддерживать заинтересованность работника на должном уровне, компании придется постоянно изобретать что-то новое. Ведь корпоратив в Стамбуле тоже рано или поздно надоест. Повезем всех в Нью-Йорк?

И вот вместо заботливого и счастливого сотрудника мы получаем капризного ребенка, которому всего мало. И бедный родитель думает: «Игрушки купил, приставку купил, велосипед купил. Что же тебе, сволочь, еще для счастья нужно?»

Получается, компании, которые пропагандируют идеологию «счастливый сотрудник – счастливый клиент», владеют какой-то секретной формулой? Не медицинской страховкой они добиваются этого неуловимого счастья, а чем-то другим? И вот тут на сцену, немного смущаясь и щурясь от света софитов, выходит вовлечение. То самое, которое дает сотрудникам на всех уровнях от мала до велика ощущение сопричастности к общему делу и драгоценное чувство собственной значимости.

И это один из мощнейших инструментов для построения организации, которая неравнодушна к клиенту.

Сергей Литти, доктор бизнес-администрирования и эксперт по бережливому производству, много лет специализируется на вовлечении сотрудников в процесс совершенствования компании. Он помогает разным предприятиям повысить производительность труда и берется даже за самые безнадежные случаи с токсичной корпоративной культурой, когда руководители не могут, а сотрудники не хотят. Его опыт показывает, что потеря творческого потенциала у работников, во-первых, не происходит сама по себе, а во-вторых, неизбежно приводит к последствиям, которые напрямую влияют на качество создаваемого продукта и взаимоотношения с клиентом. А российские компании совершенно не понимают, как этому противостоять.

– Когда беседуешь с руководителями, все как один говорят, что вовлекать сотрудников в ежедневные улучшения компании – правильно и необходимо. Однако, когда начинаешь спрашивать, как это происходит на деле, руководители обычно теряются и ничего внятного ответить не могут. Просто сказать сотруднику «Ну-ка, давай, вовлекайся!» недостаточно. Это так не работает, необходима система. Руководителям кажется, что они умеют ее строить от природы, но на самом деле этому нужно учиться.

Мой опыт показывает, что 90 % сотрудников в любом коллективе хотят работать хорошо или лучше. То есть тотальное большинство не приходит на работу с мыслью «Так, сегодня вторник, поэтому накосячу в два раза больше, чем вчера». Этот факт позволяет по-другому посмотреть на потенциал сотрудников. Единственное, чем они отличаются, так это разной степенью инертности. И здесь очень важна роль руководителя, потому что абсолютно в любом коллективе минимум 3–10 % сотрудников готовы вовлечься в систему улучшений. Я называю их «прогрессоры» (этот термин придумали братья Стругацкие). На первых этапах нам важно найти именно таких людей, – отмечает Сергей Литти.

То есть минимум 3–10 % сотрудников любого коллектива готовы вовлекаться в жизнь компании с большей отдачей, чем они это делают сейчас. И даже особых условий создавать пока не требуется. Это все к вопросу бесплатных обедов и дорогостоящих корпоративов. Даже если в вашей компании никогда не было бесплатных обедов, а ваш конкурент предлагает еще и ужины, у вас все равно найдутся сотрудники, готовые участвовать в изменениях и генерировать идеи для улучшения. И именно они положат начало формированию той самой корпоративной культуры, когда работнику не все равно. Особенно важно это понять руководителям региональных компаний, которые зачастую убеждены, что все активные люди давно разъехались по мегаполисам, а на местах остались те, кому ничего не надо.

– Потеря творческого потенциала у сотрудников не происходит одномоментно. Скорее всего, этому предшествовал какой-то определенный набор факторов, – продолжает Сергей Литти. – Самый яркий и частый пример – когда сотрудники предлагают какие-то идеи по улучшению, а мы их игнорируем. Одной из причин такого поведения являются завышенные ожидания от инициативы. Руководитель ожидает, что будут поступать предложения только с высоким экономическим эффектом, что каждое предложение будет подобно «золотому слитку». Но на практике так не происходит.

Поток идей более или менее подчиняется следующей закономерности: чтобы появилось одно предложение с высоким экономическим эффектом, нужно получить 10 идей с незначительным эффектом.

Чтобы получить 10 идей с незначительным экономическим эффектом, нужно внедрить 100 полезных предложений, улучшающих текущую организацию, но не приносящих никакой выгоды. Чтобы получить 100 полезных предложений, необходимо собрать у сотрудников 200 идей.

Эту закономерность я называю «воронка идей». Если руководитель будет поощрять сотрудников лишь за последнюю высокодоходную инициативу, то у него, скорее всего, будет очень мало таких предложений. А в скудном потоке идей он никогда не найдет свой «золотой слиток».

Тут следует оговориться: внедрение ряда предлагаемых сотрудниками изменений действительно может улучшить их условия труда, повысить лояльность и позволит им почувствовать заботу со стороны компании. То есть по факту это именно то, что нужно, чтобы добиться всеобщего удовлетворения среди персонала, которое затем, как вирус, передастся клиенту. Но! Если от этих изменений хорошо сотруднику, но плохо клиенту, внедрять их крайне рискованно.

Наверное, одним из самых ярких и показательных примеров поиска баланса интересов заказчика услуги и ее исполнителя является агрегатор «Яндекс. Такси». Рискну предположить, что большинство читателей понимает, как работает этот сервис со стороны «внешнего» клиента. С другой стороны крутит баранку целая армия «внутренних» клиентов – водителей. И вы наверняка слышали про время от времени вспыхивающие конфликты между ними. То, что является улучшением для одних, становится катастрофой для других. И сохранять баланс здесь ой как непросто!

Владимир Исаев, PR-директор «Яндекс. Такси», говорит:

– В связке «водитель – пассажир» практически все агрегаторы такси на первое место ставят пассажира. Однако без водителей самого сервиса просто не существовало бы. Поэтому задача любого агрегатора – найти баланс, который сделает его выгодным для обеих сторон.

От водителей поступает много предложений по изменениям, но не все инициативы, которые на первый взгляд что-то улучшают, действительно ведут к этим улучшениям.

Например, многие водители требуют повысить тарифы на перевозку, объясняя это тем, что так они смогут больше зарабатывать. На практике же происходит ровно наоборот. Спрос на услугу такси очень эластичный. В идеальном мире водитель завершает поездку с пассажиром и тут же берет новый заказ, причем желательно, чтобы точка Б предыдущего маршрута совпадала или была как можно ближе к точке A следующего. Тогда водитель тратит минимум времени не только на ожидание заказа, но и на холостой пробег. Если водитель 100 % времени проводит с пассажирами (то есть везет их), это значит, что 100 % своего рабочего времени он зарабатывает деньги. Повышение цены на 10 % влечет аналогичное снижение количества поездок, потому что часть пассажиров просто перестает ездить. Как только это происходит, у водителя возрастают время ожидания следующего заказа и расстояние до нового клиента. Да, без учета этих факторов стоимость поездки будет выше. Но теперь водитель за час совершает одну поездку за 300 рублей, хотя раньше мог сделать две за 250 рублей и заработать 500 рублей.

При этом у водителей есть огромное количество действительно хороших идей, ведь они смотрят на систему под совершенно другим углом. Чтобы понять, под каким именно, у нас есть много инструментов. В 2019 году мы запустили программу «Большая перемена», в рамках которой теперь собираем обратную связь от наших водителей. И получаем такие решения, до которых сами вряд ли бы додумались.

Например, водители попросили нас сделать такой режим работы, чтобы, перемещаясь по городу по своим делам, то есть по заранее известному маршруту, они могли бы получать такие заказы, которые несильно отклоняли бы их от курса. И у нас в «Таксометре» (приложение для водителей) появился режим, который так и называется – «По делам». До этого у нас уже был разработан похожий режим «Домой». Когда водитель, например, заканчивает смену где-нибудь в центре города и планирует ехать домой в область, система автоматически начинает предлагать ему только те заказы, которые будут попутными. В итоге водитель приедет домой без холостого пробега, да еще и заработав по дороге.

Основатель и владелец рекламно-сувенирной компании vertcomm.ru Антон Верт на собственном примере убедился в важности вовлечения сотрудников в процесс внутреннего управления.