Текст книги "Бизнес-прорыв. Как быть уникальным в мире, где все можно скопировать"

Когда мы изучаем историю создания фортепиано на моих семинарах для руководителей, опытные менеджеры обычно связывают успех Yamaha с такими факторами, как:

Предприимчивость Эва Роуэна, менеджера по продажам, который неуклонно следовал за курсом развития американского рынка.

Бум на рынке фортепиано в Японии, который позволил Yamaha достичь больших масштабов производства на внутреннем рынке.

Автоматизация производственного процесса, которая еще больше снизила себестоимость продукции.

Амбициозное желание Yamaha производить концертные рояли, выходя на все более прибыльный сегмент рынка.

Дальновидный лидер, который сохранял свою стратегию расширения компании в течение трех десятилетий.

1.1 Воронка знаний

Все это – очевидные причины, которые привели Yamaha к успеху. Но полезно копнуть глубже и посмотреть, что же в итоге позволило компании сделать все то, что перечислено выше, и одержать победу над Steinway.

Задайте себе вопрос: «Почему я пью воду?». Самым быстрым ответом будет: «Потому что я хочу пить», – что, конечно, является лишь непосредственной причиной. Истинная же причина заключается в том, что вода растворяет питательные вещества и минералы, что помогает перемещать их по всему телу. Вода регулирует температуру тела и защищает внутренние органы, лишенный воды организм человека быстро разваливается. Вывод: нам нужна вода, чтобы оставаться в живых. Это то, что я называю ключевой причиной, потому что объяснение идет дальше по цепочке причинно-следственных связей, ссылаясь на фундаментальное условие, которое приводит в движение случайные события.

На рисунке 1.1, который я называю «воронкой знаний», изображен процесс, наблюдаемый как в производстве фортепиано, так и в текстильной промышленности[30]30
  Две важные книги вдохновили меня на модель, которую я изложил здесь. В книге «Дизайн бизнеса» Роджер Мартин описывает эволюционирующую природу общих знаний. Я считаю, что он был первым, кто назвал этот термин воронка знаний (см. часть 1, 1-28; Cambridge, MA: Harvard Business Review Press, 2009). В другой очень влиятельной книге «Предписание новатора» Клейтон Кристенсен описывает, как технология может преобразовать интуицию в основанные на правилах задачи (см. часть 2, 35–72; Нью-Йорк: McGraw-Hill Education, 2009). Модель, которую я здесь описываю, фокусируется на результатах анализа международной конкуренции.


[Закрыть]. Та же самая модель, как мы видим, может также объяснить динамику развития других отраслей, включая фармацевтическую промышленность и множество секторов современной экономики, которые мы рассмотрим в следующих главах.

В Steinway, где производство было основано на традиционном подходе, именно искусные мастера, руководствуясь глубоким опытом, своими руками создавали знаменитые музыкальные инструменты высокого класса, о которых мечтали концертные пианисты. Таковы определяющие характеристики высшего мастерства. Человеческая интуиция и экспертность здесь правят бал. На раннем этапе, когда знания еще не оформились в правила, ноу-хау остается эксклюзивным для небольшой группы ведущих экспертов.

Но знание развивается, и по мере накопления опыта понимание людей улучшается. Отраслевые ноу-хау, которые когда-то находились исключительно в головах нескольких мастеров, стали документироваться для будущих поколений. Преподаватели в школах бизнеса, которые, к сожалению, склонны все усложнять, называют этот процесс «кодификацией знаний», когда негласные ноу-хау становятся четко обозначенными.

Но на самом деле это означает, что вы просто записываете то, что знаете, чтобы поделиться этим с коллегами. Следствием этого процесса является то, что менее квалифицированные рабочие начинают заменять экспертов-первопроходцев. Любой работник может следовать стандартным процедурам, сводам правил и рекомендациям. В конце концов, когда все, что знает эксперт, передается в виде правил, нет необходимости в дополнительном вмешательстве. Другими словами, когда экспертные знания кодифицированы, больше людей могут ими овладеть. Человеческая интуиция становится менее важной, ее заменяет принятие решений на основе правил. Возможно, это прозвучит еще более зловеще, но факт в том, что кодифицированные знания могут быть легко распространены путем заимствования, копирования, подражания или кражи. И, как доказала история, то, что начинается как акт человеческого творчества от эксперта мирового класса, обычно заканчивается автоматизацией.

Автоматизировав многие производственные этапы, Yamaha стала лидером в области стандартизации и точного производства. Создание системы конвейерных лент и новых печей огромных размеров привело к тому, что время, необходимое для производства фортепиано Yamaha, уменьшилось с двух лет до трех месяцев.

На начальном этапе автоматизации стандартизированные продукты всегда кажутся менее сложными, чем те, что изготавливаются вручную. Машины не способны воспроизводить сложные элементы, с которыми легко справляются мастера, работая вручную, и, следовательно, продукты, созданные с использованием новых автоматизированных процессов, подходят только для масс-маркета или для нижнего ценового сегмента. Но этот низкобюджетный сегмент – как раз та точка опоры, которая дает инженерам время, деньги (пусть и небольшие) и возможность совершенствоваться и выполнять дальнейшую работу.

НА РАННЕМ ЭТАПЕ, КОГДА ЗНАНИЯ ЕЩЕ НЕ ОФОРМИЛИСЬ В ПРАВИЛА, НОУ-ХАУ ОСТАЕТСЯ ЭКСКЛЮЗИВНЫМ ДЛЯ НЕБОЛЬШОЙ ГРУППЫ ВЕДУЩИХ ЭКСПЕРТОВ

По мере улучшения технологий и качества эта доступная версия продукта привлекает новых клиентов, что, в свою очередь, стимулирует дальнейший спрос. Следуя этой траектории, компания, которая освоила автоматизацию на раннем этапе, естественно, станет победителем, используя преимущества растущей отрасли. Так начался стремительный взлет Yamaha и именно так начался спад у Steinway&Sons, во многом из-за недальновидной одержимости компании мастерством ручной работы в ущерб технологическому прогрессу и автоматизации.

К тому времени, когда Yamaha вошла в сегмент производителей концертных роялей, она уже была соперником мирового масштаба. Благодаря большому разнообразию и множеству передовых технологий производства, компания смогла мобилизовать гораздо больше ресурсов в области маркетинга, продаж, подбора персонала и производства. Деньги, которые Yamaha получила из нижнего ценового сегмента, стали источником, позволившим ей перейти в верхний.

Самой интересной частью этой истории, возможно, является тот факт, что все эти изменения произошли в то время, когда основной продукт оставался неизменным. Функция, форма и требования к готовому инструменту практически не изменились. В отличие от Kodak и Polaroid, которые были уничтожены цифровой фотографией, компания Steinway&Sons жила в мире постоянства. Тем не менее, по мере развития отраслевого знания – от мастерства на ранних этапах до автоматизации на поздних – фортуна меньше отдает предпочтения первопроходцам и больше – новичкам. Чтобы успешно конкурировать на разных этапах жизненного цикла знаний, требуются очень разные организационные возможности. И они различаются не по степени, а по виду. Оставленные «без присмотра», новички всегда вытесняют пионеров индустрии.

Это не значит, что Yamaha никогда не проявляла креативности. Совсем наоборот: поскольку компания стремилась в полной мере использовать потенциал передового производства, ей необходимо было внедрять новые процессы и системы. Каждую новую дополнительную автоматизацию производства можно считать инновацией. Но по-настоящему творческий подход подразумевает переход от создания более качественного продукта с помощью мастерства к разработке лучшего производственного процесса, основанного на автоматизации, что снижает затраты и повышает производительность. Именно таким образом Yamaha сделала производство фортепиано дешевле и удовлетворила ненасытный спрос.

Но разве пионер индустрии не может защитить свои ноу-хау, зарегистрировав патент и товарные знаки, и тем самым на корню уничтожить новичка? Разве не могли Steinway&Sons остановить развитие Yamaha, лучше охраняя свою коммерческую тайну?

История развития текстильного производства в начале XIX века говорит нам об обратном.

В 1810 году тридцатипятилетний выпускник Гарвардского колледжа Фрэнсис Кэбот Лоуэлл вместе со своей женой и маленькими сыновьями отправился в Англию, чтобы принять участие в том, что многие считают первым и наиболее значимым эпизодом коммерческого шпионажа в современной истории.

Производство текстиля считалось высокотехнологичной отраслью своего времени. Как всем известно, превосходство Великобритании в мировой торговле зависело от огромных механизированных текстильных машин. В период с 1851 по 1857 год экспорт хлопковой продукции из Англии вырос более чем в четыре раза, с 6 до 27 миллионов штук в год[31]31
  Сиддхартха Мукерджи, «Император всех болезней: биография рака» (Нью-Йорк, 2010), 81.


[Закрыть]. К концу 1850-х годов хлопковая продукция составляла почти 50 % британского экспорта. На пике своего развития британская текстильная промышленность производила половину хлопковой ткани в мире. Обширная сеть хлопчатобумажных фабрик процветала в промышленном регионе Мидлендс, простиравшемся до Глазго, Ланкашира и Манчестера.

Чтобы защитить эту важнейшую отрасль, британское правительство запретило экспорт текстильного оборудования и связанных с ним схем и планов предприятий. Опасаясь того, что квалифицированная рабочая сила может вывезти идеи за границу, Великобритания запретила работникам текстильной промышленности покидать страну. Правонарушители могли быть арестованы на месте, заключены в тюрьму на год и оштрафованы на сумму до 200 фунтов стерлингов. На фоне таких правил современный патентный закон и соглашения о неразглашении выглядят очень скромно. Компании шли на многое, чтобы избежать утечки информации. Они закрывали фабрики для посетителей, заставляли сотрудников давать клятвы о неразглашении, маскировали производство «защитными стенами средневекового замка» и загромождали механизмы дополнительными деталями, чтобы они выглядели более сложными, чем они были на самом деле[32]32
  Дэвид Дж. Джереми, «Трансатлантическая промышленная революция: распространение текстильных технологий между Великобританией и Америкой в 1790-1830-е годы».(Cambridge, MA: MIT Press, 1981), 36–37.


[Закрыть].

Лоуэлл, бостонец голубых кровей, представлялся всем как «хорошо воспитанный влиятельный американский торговец, путешествующий по Европе по состоянию здоровья»[33]33
  Роберт Ф. Далзелл, «Предприимчивая элита: бостонские партнеры и мир, который они создали» (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1987 год), 5.


[Закрыть]. Связавшись со своими торговыми друзьями, он получил доступ к нескольким крупным британским фабрикам. Во время двухлетнего пребывания в Шотландии и Англии он, должно быть, прогуливался по десяткам заводов и, притворяясь невнимательным, тайно собирал бесчисленные коммерческие секреты[34]34
  Чарльз Р. Моррис, «Заря инноваций: первая американская промышленная революция» (Нью-Йорк: PublicAffairs, 2012), 92–93.


[Закрыть]. Специализируясь в Гарварде на математике, Лоуэлл обладал способностью запоминать важнейшие детали «производства хлопка»: технологические процессы, детали обработки и внутреннюю работу ткацкого станка. Прежде чем вернуться домой в Массачусетс, он тайно переправил копии машинных чертежей через таможню. И Лоуэлл оказался лишь одним из многих.

Бесчисленное множество других людей также уходили от британских законов об эмиграции и уезжали в Соединенные Штаты с технологиями, востребованными навыками и промышленными ноу-хау. К 1812 году практически все текстильные фабрики в штате Массачусетс освоили все, что им нужно было знать о механизированном текстильном производстве[35]35
  Мэри Б. Роуз, «Компании и деловые ценности: британская и американская хлопковая промышленность в 1750 году» (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2000 г.,) 41; цитируется в Pietra Rivoli, «Путешествия футболки в мировой экономике», 2-е изд. (Hoboken, NJ: John Wiley&Sons, 2009 год), 96.


[Закрыть]. И в этом заключалось преимущество новичков: в прошлом для прядения использовались только машины с водяным приводом. Многие независимые рабочие занимались ткачеством и работали дома на собственном оборудовании. Они объединялись в целую сеть маленьких предприятий, расположенных недалеко от городов, где были легко доступны трудовые резервы[36]36
  Том Николас и Мэттью Гилфорд, «Сэмюэл Слэйтер и Фрэнсис Кэбот Лоуэлл: фабричная система в производстве хлопка в США». HBS No. 814–065 (Бостон: Harvard Business School Publishing, 2014 год).


[Закрыть].

Бостонская производственная компания Лоуэлла перенастроила процесс производства, используя энергию воды и для прядения, и для ткачества, объединив оба эти этапа под одной крышей. В отличие от своих британских коллег, фирма Лоуэлла ранее не имела готовой инфраструктуры. Также ему не нужно было беспокоиться об обесценивании существующих активов.

Создавая огромный производственный городок, Лоуэлл не только пожинал плоды экономии, обусловленной ростом масштаба производства, но и избавил компанию от зависимости от местного рынка труда. Превращение сельской глубинки в целые жилые районы, конечно, требовало больших капиталовложений. Но это была именно та крупная первоначальная инвестиция, которая заставила потесниться британских производителей, заботящихся о прибыли и стремящихся к возврату вложений[37]37
  Том Николас и Мэттью Гилфорд, «Сэмюэл Слэйтер и Фрэнсис Кэбот Лоуэлл: фабричная система в производстве хлопка в США». HBS No. 814–065 (Бостон: Harvard Business School Publishing, 2014 год).


[Закрыть].

Британский писатель Чарльз Диккенс во время своей первой поездки в Соединенные Штаты в 1842 году посетил новый город Лоуэлла. Несмотря на репутацию самого резкого критика современности, Диккенс был глубоко тронут материальным комфортом, предложенным рабочим на большом предприятии:

«Мне довелось приехать на первую фабрику сразу после обеда, когда все девушки возвращались к работе; лестницы были просто переполнены ими.

Все они были хорошо одеты, опрятны и выглядели здоровыми.

Многие из них обладали хорошими манерами и не казались вьючными животными, обремененными тяжелым трудом.

Помещения, в которых они работали, были так же опрятны, как и они сами. В целом, было много свежего воздуха, чистоты и комфорта.

Я торжественно заявляю, что из всей толпы, которую я видел на разных заводах в тот день, я не могу вспомнить ни одного лица, которое выглядело бы болезненным»[38]38
  Далцелл, «Предприимчивая элита», 95–96.


[Закрыть].

Фабричные городки появлялись по всей Новой Англии. Самым крупным из них был Эмоскейг Миллс на реке Мерримак. 650 000 станков и семнадцать тысяч работников производили до 500 миль хлопчатобумажной ткани в день[39]39
  Риволи, «Путешествия футболки», 97.


[Закрыть]. Благодаря своим размерам и масштабам фабрики Новой Англии захватили растущий американский массовый рынок у британских экспортеров, оставив им только нишу модных шляп и товаров, где все еще имела большое значение ручная работа.

Рисунок 1.2 Источник: R. Robson, The Cotton Industry in Britain (London: Macmillan, 1957), 332-333. Представленные данные соответствуют каждому десятилетию. Из книги Pietra Rivoli, The Travels of a T-Shirt in the Global Economy: An Economist Examines the Markets, Power, and Politics of World Trade, 2009)[40]40
  «Путешествие футболки в мировой экономике. Исследования экономиста: рынки, факторы, политика», 2009 год – https://www.labirint.ru/reviews/goods/99676/


[Закрыть].

С использованием ручного труда или нет, британское господство на международном рынке заканчивалось, что свидетельствовало о начале неумолимого упадка хлопковой империи. Во время резкого спада в начале XX века, как показано на рисунке 1.2, фабрики на северо-западе Англии вокруг Ланкашира закрывались со скоростью одна в неделю. Десятки пустующих заводов стали единственным наследием отрасли, которая когда-то была гордостью Великобритании.

Истории было суждено повториться: коммерческие секреты и патенты не смогли защитить и Steinway. Еще в 1960-х годах генеральный директор Генри З. Стейнвей заметил растущую угрозу со стороны Yamaha и, как сообщается, «был напуган ими до смерти»[41]41
  Личные письма Генри З. Стейнвея, Архив Генри З. Стейнвея, от 12 февраля 1993 года, La Guardia и Wagner Archives.


[Закрыть]. С тех пор отношения между заклятыми врагами можно было описать как страх и ненависть, но никаких существенных реформ в Steinway так и не произошло. В течение следующих пяти десятилетий Steinway одно за другим беспомощно продавала с аукциона свои здания, которые исторически были частью Стейнвей-Виллидж в северной Астории, Куинс. Первоначальный производственно-административный комплекс площадью 400 акров медленно разрушался и в итоге превратился в малопривлекательный набор из нескольких фабричных зданий красного кирпича в конце улицы Стейнвей, которую мы знаем сегодня. В течение полувека продажи компании упали с шести тысяч фортепиано в год до менее двух тысяч к 2012 году.

В попытке (откровенно говоря, слишком поздней) дать отпор конкуренту, преемник Генри Стейнвея, Питер Перес, неохотно одобрил запуск Модели K. Это было вертикальное и чуть более доступное по цене пианино, созданное для конкуренции с Yamaha. Генеральный директор Перес открыто переговорил с одним из сотрудников компании, который провел почти два года на проекте. «Мне интересно, правильно ли мы тратим наши время и ресурсы? – спросил он, – разве мы не отвлекаем наше внимание от роялей, в изготовлении которых мы сильнее всех? И не станет ли внедрение нового продукта причиной путаницы и потери времени? Возможно, нам следует переосмыслить наши планы на будущее». После долгих и сложных дебатов внутри компании Модель K была наконец запущена. Как и ожидалось, этот запуск ни оказал влияния на Yamaha, ни восстановил неумолимо сокращающееся состояние Steinway[42]42
  Гарвин, Дэвид А., «Steinway&Sons», Гарвардская школа бизнеса 682–025, сентябрь 1981 г.


[Закрыть].

Что же мешало компании Steinway отреагировать более радикально, когда время было на их стороне? Почему компания не инвестировала в автоматизацию и не последовала той же стратегии расширения, что и Yamaha?

В разгар стремительного подъема японской экономики в 1980-х годах профессора Гарварда Роберт Хейз и Уильям Абернати опубликовали в журнале Harvard Business Review статью под названием «Управление – это наш путь к экономическому упадку». Авторы обвиняли американских менеджеров в том, что те полагались на краткосрочные финансовые поступления, такие как доходность по инвестициям (ROI), и занимались поиском инвестиционных решений вместо того, чтобы взять курс на долгосрочное технологическое развитие. Корпоративные менеджеры, по мнению авторов статьи, коллективно страдали от «конкурентной близорукости». В итоге, прибыль уходила в карманы акционеров, а не на совершенствование производства.

Примерно в то же время их коллега Карлисс Болдуин, вместе с бывшим деканом Гарвардской школы бизнеса Кимом Кларком, утверждали, что нежелание американских компаний инвестировать в новые технологии коренится в их нежелании составлять жесткую конкуренцию существующим продуктам или процессам. Менеджеры больше всего опасались, что новые продукты и услуги компании с более низкой прибылью напрямую отразятся на уже существующих продажах и сократят их[43]43
  Карлисс Й. Болдуин и Ким Б. Кларк, «Системы капиталовложений в США и возможности инвестиции после Второй мировой войны», Business History Review 68, n. 1 (весна 1994 года), http://www.jstor.org/stable/3117016.


[Закрыть]. Авторы предложили простое объяснение, казалось бы, иррационального управленческого поведения. Чтобы оценить инвестиционные возможности, менеджеры часто используют инструменты финансового анализа, такие как дисконтированный денежный поток (DCF) или чистую дисконтированную стоимость (NPV). Суть метода заключается в сравнении инвестиционных предложений с альтернативным сценарием, при котором рассматриваются варианты происходящего и того, что может произойти, если ничего не делать и никуда не инвестировать.

Чтобы спрогнозировать будущие денежные потоки или доходность различных вариантов, необходимо обратиться к данным компании за прошедшие периоды. Обращаясь к ним, менеджеры часто предполагают, что нынешнее состояние компании будет продолжаться бесконечно долго, если существующая производственная система будет поддерживаться надлежащим образом.

Такая позиция очень опасна. Эти далекие от реальности прогнозы заставляют компании колебаться при запуске новых продуктов с более низкой маржой, чем существующие. Это побуждает менеджеров предлагать более эксклюзивные и дорогостоящие продукты в попытке выделиться, отвечая конкурентному давлению. А Steinway было некуда расти: компания уже была на вершине успеха. Неизбежным результатом стала потеря доли рынка.

Еще больше усложняет ситуацию то, насколько предполагаемые выгоды могут быть обманчивыми, когда компания одержима маржинальными издержками. Для финансового директора модернизация существующего производственного процесса всегда кажется более привлекательной, чем создание совершенно нового. При использовании уже существующих технологий или расширении текущего производства для увеличения объемов требуются относительно небольшие вложения. Например, когда фабрика добавляет еще одну смену, возросшие затраты на рабочую силу кажутся минимальными из-за использования прежнего оборудования. И, напротив, создание чего-то совершенно нового (например, полностью автоматизированной сборочной линии) требует инвестиций, а окупаемость может занять много лет, что отрицательно повлияет на прибыльность в ближайшем будущем.

Чтобы удовлетворить растущий спрос, Steinway не нужно было тратить миллионы долларов на автоматизацию. В краткосрочной перспективе они могли бы просто нанять другую команду мастеров для работы в дополнительную смену на уже существующей фабрике. Это классическое маржинальное мышление. При оценке двух альтернатив – создания чего-то нового или использования существующей инфраструктуры – менеджеры игнорировали постоянные издержки и основывали свои решения на предельных издержках производства и выручке, связанных с каждой альтернативой. Эта доктрина, преподаваемая на каждом фундаментальном курсе по финансам и экономике, заставляет компании использовать то, что они создали в прошлом, вместо того, чтобы направлять свои силы на создание возможностей, которые принесут пользу в будущем. Аргумент по поводу строительства автоматизированной фабрики стал особенно убедителен, когда качество фортепиано, выходящих с конвейера, перестало соответствовать ожиданиям концертных артистов – самой мощной составляющей клиентов Steinway&Sons.

Эти две силы (нежелание жертвовать текущими продажами и тенденция использовать то, что мы имеем сегодня) делают невозможными многие инвестиционные проекты, в которых компании-первопроходцы отчаянно нуждаются, чтобы оставаться успешными в долгосрочной перспективе.