Текст книги "Бизнес-прорыв. Как быть уникальным в мире, где все можно скопировать"

Гливек, посредством химического связывания белка Bcr-Abl, перевел быстротекущий процесс острого рака – ХМЛ – со средним сроком выживаемости от трех до шести лет в хроническое состояние. До тех пор, пока пациенты принимали лекарство перорально каждый день, многие из них могли ожидать, что проживут в среднем еще тридцать лет после первого диагноза[173]173
  Мукерджи, «Император всех болезней» 438–440.


[Закрыть]. Это улучшение продолжительности жизни означало, что, по иронии судьбы, общий объем продаж Гливек взлетел, даже несмотря на то, что ХМЛ оставался редким заболеванием. Было подсчитано, что к 2030 году в Соединенных Штатах будет 250 000 живых пациентов с ХМЛ, которым потребуется ежедневное лечение[174]174
  Тарик И. Могал, «Хронический миелолейкоз: руководство для гематологов и онкологов» (Бока-Ратон, Флорида: CRC Press, 2013), 30–31.


[Закрыть]. К 2012 году лечение ХМЛ уже выросло в бизнес стоимостью 4,7 миллиарда долларов, что сделало Гливек бестселлером Novartis[175]175
  Эндрю Поллак, «Онкологи против высоких цен на лекарства», New York Times, 25 апреля 2013 г.


[Закрыть].

Однако самое сильное влияние на отрасль оказало изменение направления исследований. Существует более ста видов рака, каждый из которых имеет определенную генетическую и молекулярную структуру и особенности и, следовательно, требует разных методов лечения. В отличие от бактериальных инфекций, рак не имеет единой патологической причины и единого механизма развития, поэтому невозможно создать единое лекарство от всех видов рака.

Вскоре после запуска Гливек был создан Институт биомедицинских исследований Novartis (NIBR), специализирующийся на химической биологии и вычислительных методах, направленных на информирование об открытии лекарств. Не желая отставать, швейцарский конкурент Novartis, Roche Holding, в 2009 году приобрел Genentech – первую биотехнологическую суперзвезду, с которой мы уже хорошо знакомы[176]176
  Джоан О. Гамильтон, «Первая суперзвезда биотехнологии: Genentech становится членом лиги, и Уолл-стрит это нравится», Business Week, от 14 апреля 1986 г., 68.


[Закрыть], за 46,8 миллиардов долларов, что мгновенно превратило Roche в крупнейшую биотехнологическую компанию в мире[177]177
  Эндрю Поллак «Рош соглашается купить Genentech за 46,8 миллиарда долларов» New York Times, 12 марта 2009, http://www.nytimes.com/2009/03/13/business/worldbusiness/13drugs.html?mtrref=www.google.ch&gwh=75ED1CAF2D042A3546663BBF0F5D3706 &gwt=pay.


[Закрыть].

Если переход к новой дисциплине знаний так важен для долгосрочного процветания, то почему компании делают его так редко? Я пришел к выводу о том, что основная причина этого заключается в сложном процессе распределения корпоративных ресурсов внутри крупной организации. В условиях, когда будущее трудно предугадать, и неясно, какая стратегия окажется правильной, основной упор должен делаться на экстренные процессы. Именно поэтому, когда Алекс Маттер взял на себя задачу начать исследование рака в Novartis, он хотел высокой степени свободы и освобождения от бюрократии. Имея полный контроль над работой своих сотрудников и бюджетом, Маттер в этот период обладал большой независимостью.

И все же лидерство на рынке не может быть достигнуто путем неориентированного процесса безграничных экспериментов. При этом оно не может быть исключительно результатом труда группы разработчиков, наделенных особыми полномочиями, или корпоративных предприятий из Кремниевой долины. За любыми несфокусированными усилиями скрывается мрачный прогноз: устоявшаяся организация становится настолько догматичной и консервативной, что единственный способ ввести новшества для нее – это поместить несколько выдающихся людей в темную комнату и влить немного денег в бюджет в надежде, что произойдет что-то чудесное[178]178
  Гэри Хэмел и К. К. Прахалад, «Стратегическое намерение», Harvard Business Review, июль / август 2005 г., https://hbr.org/2005/07/strategic-intent.


[Закрыть]. Такой свободный подход может хорошо сработать для венчурных капиталистов, потому что они инвестируют в результат – либо путем первоначального размещения акций на рынке (IPO), либо путем продажи стартапов крупным фирмам. Но устоявшаяся организация должна инвестировать и внедрять инновации, чтобы омолодить свой текущий бизнес и опередить конкурентов. Интеграция между старым и новым становится неизбежной. По этой причине рано или поздно высшее руководство компании должно принять решение запустить новые исследования. Как только определена успешная стратегия, компания должна начинать упорно ей следовать. Иначе это будет равносильно провалу руководства.

Действительно, помимо того, что продемонстрировала компания Novartis, более поздняя история Procter&Gamble показывает, что руководители могут и должны лично вмешиваться в процессы и обязывать свои организации переходить к новым дисциплинам знаний. Без их прямого участия вся деятельность рядовых сотрудников, какой бы новаторской она ни была, потерпит неудачу.

Но причину, по которой столь немногим компаниям удалось совершить прорыв, легко понять: руководители в таких условиях, по сути, должны обменять обеспеченную краткосрочную прибыль на неопределенное долгосрочное процветание. Но никто не может с уверенностью сказать, является ли, казалось бы, смелый шаг продуманным решением или безрассудной идеей. Когда компании необходимо совершить прорыв, наиболее сложной проблемой является невозможность превратить инвестиционные решения в позитивные финансовые прогнозы. И лишь человек, стоящий во главе компании, может сказать: «Деньги не имеют значения. Давайте просто сделаем это».

Сегодня для того, чтобы сохранять ведущее положение в отрасли, компаниям требуются дорого оборудованные лаборатории, огромные бюджеты и большие группы исследователей. Одна только компания Novartis потратила в 2013 году баснословные 10 миллиардов долларов на исследования и разработки. Но даже самых больших затрат никогда не бывает достаточно, чтобы предотвратить попытки новичков обогнать пионеров индустрии. Помните, что деньги едва ли были проблемой, когда южные фабрики обогнали Великобританию – ведущего экспортера текстиля. Когда базовая дисциплина знаний остается неизменной, новички обладают преимуществом быстрого скачка, развивая более продвинутые производственные мощности. Главы 1 и 2 изобилуют примерами катастрофических последствий этой ситуации, которая затрагивает даже такие отрасли, как производство персональных компьютеров, мобильных телефонов, автомобилей, солнечных батарей и, конечно же, текстиля. Именно так Yamaha превзошла Steinway в создании фортепиано – сначала благодаря снижению стоимости продукта, а затем благодаря автоматизации. Среди этих «зрелых отраслей» дисциплина, лежащая в основе знаний, даже при постепенном совершенствовании никогда не переходила в совершенно другую область.

* * *

Несмотря на положительные эффекты Гливека, от 20 до 30 % пациентов с ХМЛ не реагировали на препарат[179]179
  Эндрю Поллак, «Ф.Д.А. Дает раннее одобрение на лекарства для редких лейкемии», New York Times, от 14 декабря 2012 г., http://www.nytimes.com/2012/12/15/business/fda-gives-early-approval-to-leukemia-drug-iclusig.html


[Закрыть],это свидетельствовало о том, что злокачественные формы рака могут стать невосприимчивыми к препарату[180]180
  Dave Levitan, «Nilotinib Effective for Imatinib-Resistant CML», Cancer Network, июль 2012, http://www.cancernetwork.com/chronic-myeloid-leukemia/nilotinib-effective-imatinib-resistant-cml.


[Закрыть]. «Борьба с раком продолжается. Каждый раз, когда мы придумываем новый эффективный препарат, это наша маленькая победа в гораздо более масштабной продолжающейся войне, – отмечал Васелла, – чем больше мы знаем о человеческом теле, тем больше понимаем, как мало мы знаем». Поэтому не следует удивляться тому, что ведущие фармацевтические компании сотрудничают с биотехнологическими. Независимая биотехнологическая компания может обладать несколькими интересными кандидатами в лекарства, но без поддержки опытной фармацевтической фирмы, которая может ориентироваться в нормативах и клинических испытаниях, путь к коммерциализации остается слишком опасным. В таких условиях для новичка из Китая было бы почти невозможным внезапно опередить опытного швейцарского игрока фармацевтического рынка.

ЕСЛИ ПЕРЕХОД К НОВОЙ ДИСЦИПЛИНЕ ЗНАНИЙ ТАК ВАЖЕН ДЛЯ ДОЛГОСРОЧНОГО ПРОЦВЕТАНИЯ, ТО ПОЧЕМУ КОМПАНИИ ДЕЛАЮТ ЕГО ТАК РЕДКО?

В целом, биотехнологическая революция конца 1970-х годов, открывшая новую эру биоинформатики и геномики, коренным образом изменила подход ученых к борьбе с болезнями. Это, в свою очередь, открыло новые возможности для химического воздействия на молекулярном уровне. От таргетных лекарств от рака до борьбы с ВИЧ, революционные методы лечения, которые невозможно было представить еще десять лет назад, превратили ужасные болезни в управляемые состояния. Теперь проницательные читатели могут спросить, могла бы компания Procter&Gamble с ее обыденными и низкотехнологичными продуктами совершить еще один скачок после обращения к психологии потребления?

К 2012 году только семьдесят одна компания, которая появилась в первоначальном списке Fortune-500 в 1955 году, все еще в нем оставалась[181]181
  Сьюзен Губар, «Жизнь с раком: новая медицина», New York Times, от 26 июня 2014 г., http://well.blogs.nytimes.com/2014/06/26/living-with-cancer-the-new-medicine/?_r=0.


[Закрыть]. Средний срок пребывания компаний в этом списке составляет около тридцати лет. И все же Procter&Gamble в 2016 году по-прежнему занимала верхние строчки рейтинга под номером 34 из 500, с рыночной капитализацией в 200 миллиардов долларов[182]182
  Джереми Рифкин, «Общество с нулевой маржинальной стоимостью: Интернет и затмение капитализма» (Нью-Йорк: St. Martin’s Press, 2014), 379.


[Закрыть]. Как это ей удалось?

К 1930-му году Procter&Gamble усовершенствовала свой производственный процесс. Благодаря высокоскоростному взбалтыванию, взбиванию и замораживанию, мыло производилось в течение нескольких часов, а не дней[183]183
  «Procter&Gamble», Fortune.com, от 3 февраля 2018 г., http:// beta.fortune.com/fortune500/procter-gamble-34.


[Закрыть]. Однако компания оставалась традиционным производителем мыла, который использовал те же ингредиенты и методы, которые были известны с 1800-х годов: животные или растительные жиры в сочетании с водой и щелочной основой смешивались при высокой температуре. Такое «натуральное» мыло состояло из длинных цепочек жирных кислот. Но одной из распространенных проблем была невозможность очистки мыла при его смешивании с жесткой водой с высоким содержанием минералов, таких как кальций или магний. Мыло оставляло следы в виде пены или осадка. Это не нравилось потребителям и глубоко беспокоило инженеров компании.

В апреле 1931 года Роберт А. Дункан, инженер-технолог Procter&Gamble, совершил разведывательную поездку по Европе с целью «выяснить что-нибудь о процессах или продуктах, представляющих интерес»[184]184
  Альфред Лиф, «Плавающее мыло Харли Проктера» (август 1953 г.) Mechanix, от 14 июля 2008 г., http://blog.modernmechanix.com/harley-procters-floating-soap/.


[Закрыть]. В Германии он узнал о выращенном в лаборатории синтетическом мыле под названием Igepon[185]185
  Роберт А. Дункан, «P&G разрабатывает синтетические моющие средства: краткая история», рукопись, от 5 сентября 1958, P&G Archives, 1.


[Закрыть], которое было описано как «хорошее смачивающее вещество и отличное моющее средство, не подверженное воздействию жесткой воды и устойчивое к кислоте».

С химической точки зрения, смачивающий агент или поверхностно-активное вещество является эффективным моющим средством. Но так как он получен не из натуральных жиров, он не содержит длинных цепочек жирных кислот, которые связываются с жесткой водой. Во время той же поездки Дункан обнаружил еще одну компанию, Deutsche Hydrierwerke, которая собиралась выпустить конкурирующий продукт, предназначенный исключительно для производителей текстиля. Дункан заказал сто образцов и отправил их экспресс-почтой в Цинциннати на анализ, отметив, что немцы «не имели представления о том, какое значение имеет этот продукт для домашнего использования»[186]186
  Лаборатория принадлежала И. Г. Фарбену, химическому гиганту, который впоследствии стал печально известным за участие в военных преступлениях при нацистском режиме.


[Закрыть]. Изучив образец Igepon, инженеры P&G нашли способ синтезировать подобную нитевидную молекулу, один конец которой связывался бы с маслом, а другой – с водой. Таким образом, вещество было способно расщеплять жир, который затем могла смыть вода. А при отсутствии цепочек жирных кислот в жесткой воде не образовывался мыльный налет.

В 1933 году Procter&Gamble выпустила синтетическое моющее средство на основе алкилсульфата под названием Dreft. Год спустя был также запущен Dren – первый шампунь на синтетической основе. Однако внутри компании царило беспокойство. Менеджеры опасались, что новые продукты могут уничтожить их столь любимое мыло Ivory. Но председатель правления Уильям Купер Проктер, последний семейный руководитель Procter&Gamble, стал убежденным сторонником работы над синтетическими моющими средствами. В докладе для сотрудников он сказал: «Это [синтетическое моющее средство] может разрушить мыловаренный бизнес. Но если кто-то его и разрушит, пусть это будет Procter&Gamble»[187]187
  Дункан, «P&G разрабатывает синтетические моющие средства», 3.


[Закрыть]. Руководство удвоило инвестиции, и технический центр в Ivorydale фактически стал одной из первых аналитических лабораторий в области потребительских товаров[188]188
  Дэвис Дайер, Фредерик Далзелл и Ровена Олегарио, Rising Tide: уроки 165-летнего создания бренда в Procter&Gamble (Бостон: Harvard Business School Press, 2004), 70; Дункан, «P&G разрабатывает синтетические моющие средства», 5.


[Закрыть].

Одной из ведущих форм управленческого поведения за долгую историю P&G была готовность к изменениям. Сопротивление этой стратегии является естественным: менеджеры часто опасаются, что новые продукты и услуги компании с более низкой прибылью могут напрямую повлиять на продажи существующих продуктов. Деньги должны инвестироваться в области, которые являются наиболее прибыльными, без снижения общей прибыльности. Здесь можно процитировать Стива Джобса: «Если вы не измените себя, это сделает кто-то другой».

Исследователь Дэвид Байерли, который возглавлял отдел разработки синтетических моющих средств, таких как Tide. Источник: Procter&Gamble

Оказалось, что Dreft и Dren были слишком мягкими средствами для того, чтобы разрушить мыловаренный бизнес. Ученые P&G еще не нашли способ изменить формулы так, чтобы средства были достаточно сильными для удаления более сложных загрязнений. Dreft, легкий продукт для деликатных тканей и детской одежды, был популярен в районе, простирающемся от Среднего Запада до Скалистых гор, где жесткая вода вызывала постоянные проблемы при стирке[189]189
  Оскар Шисгалл, «Взгляд в будущее: Эволюция Procter&Gamble» (J. G. Ferguson Publishing Company, 1981), 42; Advertising Age Editors, Procter&Gamble: Как P&G стал ведущим маркетологом Америки (Passport Books, 1990), 11.


[Закрыть]. Dreft, тем не менее, был простым нишевым продуктом. Пройдет еще десять лет, прежде чем произойдет действительно важный прорыв.

В течение прошедших лет технический центр Ivorydale стремился создать химическое соединение, которое эмульгировало бы масло и жир в крошечные капельки[190]190
  American Chemical Society, «Разработка моющего средства Tide для стирки получает историческое признание» EurekAlert!, 11 октября 2016 г. http:// www.eurekalert.org/pub_releases/2006-10/acs-dot101106.php.


[Закрыть] и повышало бы эффективность основного моющего средства при использовании вместе с ним. Фосфат натрия оказался как раз таким соединением. Но этот компонент был несовершенным: осадок его частиц после стирки делал одежду жесткой и грубой, как наждачная бумага.

После десяти лет и более 200 000 часов тестирования в поисках правильной формулы[191]191
  «Стиральный порошок» MadeHow.com, http://www.madehow.com/Volume-1/Laundry-Detergent.html.


[Закрыть]исследовательская группа была почти незаметно распущена, а ключевой персонал переведен в другое место. Менеджеры старались избегать ассоциаций с провальным предприятием. Но был один целеустремленный ученый-индивидуалист, который отказался сдаваться и шел навстречу тому, что впоследствии будет известно как Проект Икс.

Дэвид «Дик» Байерли, который в конечном итоге подал основной патент на Tide, продолжал свою исследовательскую работу в то время, когда руководство явно приказало отказаться от проекта. Начальник Дика Томас Хальберштадт обратил внимание на упорство молодого человека. «Я очень любил Дика, но надо хорошо понимать человека, чтобы понять то, что он сделал. Дик был упрямым парнем. И чертовски цепким»[192]192
  «Рождение иконы: TIDE», P&G, 2 ноября 2012 г. http://news.pg.com/blog/heritage/birth-icon-tide.


[Закрыть], – вспоминал он позже.

Понятно, что Хальберштадт отнесся к Байерли с большим подозрением, когда они впервые встретились в 1939 году. Однажды Байерли явился в офис своего босса и раскрыл свой большой секрет: «Теперь, когда вы здесь, я хочу знать, допустят ли меня к той работе, о которой я думаю?»[193]193
  Томас Хальберштадт, интервью, от 7 апреля 1984 г., P&G Archives, цитируемое в программе «Национальные исторические химические ориентиры» Американского химического общества «Разработка синтетического моющего средства Tide» American Chemical Society, от 25 октября 2006 г. http://www.acs.org/content/acs/en/education/whatischemistry/landmarks/tidedetergent.html.


[Закрыть]. Байерли привел своего сбитого с толку руководителя в лабораторию, где они провели следующие два дня, просматривая все труды по проекту за последние пять лет. Ошеломленный Хальберштадт попросил Герба Койта, помощника директора химического отдела, дать исследователю зеленый свет. Байерли было разрешено продолжить эксперименты, но его предупредили о том, что он должен держать Проект Икс в тайне и никогда «не поднимать шум по этому поводу». Байерли было категорически запрещено производить «образцы на их пилотной установке»[194]194
  Томас Хальберштадт, интервью, 7 апреля 1984 г., P&G Archives, цитируемое в программе «Национальные исторические химические ориентиры» Американского химического общества «Разработка синтетического моющего средства Tide: национальный историко-химический ориентир».


[Закрыть], чтобы избежать привлечения нежелательного внимания.

Вторая мировая война привела к серьезной нехватке предметов снабжения и материалов. Когда один из руководителей высшего звена узнал о Проекте Икс, он был в ярости: «Как вы, ребята, можете возиться с продуктом, который Procter&Gamble не собирается запускать, когда у нас на заводах есть проблемы и поважнее?». Во время войны все объекты P&G были вынуждены модернизироваться, чтобы продолжить производство с использованием более нормированных формул. Инженеры и ученые каждый день тушили пожары. Койт потребовал, чтобы Хальберштадт немедленно закрыл Проект Икс. Но когда Байерли впал в депрессию и пригрозил уйти в отставку, Хальберштадт смягчился: «Была проделана большая работа, о которой никогда не сообщалось. Мы знаем, что никому о ней нельзя [сообщать]. Вот так»[195]195
  Томас Хальберштадт, интервью, 7 апреля 1984 г., P&G Archives, цитируемое в программе «Национальные исторические химические ориентиры» Американского химического общества «Разработка синтетического моющего средства Tide».


[Закрыть].

В итоге, авантюра окупилась. В 1945 году Байерли открыл триполифосфат натрия (STPP). Чтобы получить максимальный результат от стирки, по общепринятым правилам всегда предлагалось держать соотношение детергента выше и использовать только малое количество вещества-добавки для повышения моющего действия. Но Байерли отменил это соотношение и предложил использовать только одну часть моющего средства (алкилсульфата) на три части триполифосфата натрия[196]196
  Томас Хальберштадт, интервью, 7 апреля 1984 г., P&G Archives, цитируемое в программе «Национальные исторические химические ориентиры» Американского химического общества «Разработка синтетического моющего средства Tide».


[Закрыть]. Формула сработала и дала прекрасные результаты[197]197
  American Chemical Society, «Разработка синтетического моющего средства Tide».


[Закрыть].

К этому времени даже Койт не мог справиться со слухами по поводу нового открытия, и его попросили представить результаты топ-менеджерам. Сама того не зная, компания Procter&Gamble собиралась перейти к своей третьей дисциплине знаний – от производства и механической инженерии, до рекламы, основанной на психологии потребителей, и до исследований и разработок, основанных на органической химии.

Была организована демонстрация продукта. На ней присутствовали Ричард Дюпри, президент компании, Ральф Роган, вице-президент по рекламе, и Р. К. Броди, вице-президент по производственным и техническим исследованиям[198]198
  Дайер, Далзелл и Олегарио, «Rising Tide», 73.


[Закрыть]. У всех троих не возникло никаких сомнений относительно рыночного потенциала Проекта Икс. Единственным вопросом был график коммерческого запуска. Информация, приведенная ниже, является реконструкцией, но каждая цитируемая фраза дословна и содержится в исторических записях нескольких источников, что дает нам редкую возможность представить себя присутствующими на этой знаменательной встрече.

По мнению Рогана, эксперта по маркетингу, обычный запуск должен занять не менее двух лет: несколько месяцев для подготовки образцов продукции, еще шесть месяцев для проведения слепых тестов в отдельных городах, а затем дополнительное время для настройки формулы на основе новых результатов. Еще больше времени потребуется для разработки рекламной стратегии, опроса потребителей и подготовки к общенациональному запуску[199]199
  National Historic Chemical Landmarks program of the American Chemical Society, «Разработка синтетического моющего средства Tide».


[Закрыть]. Президент Дюпри выслушал соображения Рогана и обратился к Броди: «Кирк, ты вписываешься в этот график?». «Мы могли бы, – отвечал Броди, – но Lever и Colgate получат образцы нашего продукта и соберут информацию о нем вскоре после того, как мы начнем слепое тестирование. Конечно, их товар будет не так хорош, как наш, но они заполнят рынок похожей рекламой. Мы не будем одни». Броди утверждал, что если бы Procter&Gamble обошла слепые тесты и тесты по отгрузке и рекламе, «это дало бы двухлетнюю фору Lever и Colgate».

В тот момент Роган быстро отверг эту идею: «Кирк, ты же знаешь, что мы никогда этого не делали!». Он напомнил своим коллегам, что продвижение в этом направлении потребует от P&G инвестиций на сумму от 15 до 25 миллионов долларов США – без каких-либо доказательств того, что идея сработает. В 1945 году, когда продажи компании составляли менее 500 миллионов долларов в год, это была значительная сумма.

Однако Броди был невозмутим: «Но этот продукт имеет так много преимуществ, – сказал он, – и отличается от любого другого продукта, который мы когда-либо представляли. Конечно, риски есть, но потенциал продукта настолько велик, что, думаю, мы должны пойти на эти риски».

Президент Дюпри посмотрел на Броди, затем на Рогана, а потом повернулся к Нилу Макэлрою, молодому менеджеру по рекламе, который вскоре сменит его на посту президента: «Мак, что ты думаешь?». «Исходя из того, что я слышал сегодня, я думаю, что это лучшая перспектива, которую я когда-либо видел в Procter&Gamble. За свои деньги я бы рискнул и рванул вперед, как предлагает мистер Броди. Если продукт окажется победителем, двухлетнее промедление будет означать лицензию на кражу».

Дюпри кивнул. «Хорошо, Кирк, – заявил президент, – запускаемся! Вперед, вперед!»[200]200
  Г. Томас Хальберштадт, интервью, 7 апреля 1984 г., P&G Archives Дайер, Далзелл и Олегарио, «Rising Tide», 74; Дэн Херли, «Изменение Tide», журнал Cincy, декабрь 2013 / январь 2014 г., http://www.cincymagazine.com/Main/Articles/Changing_the_Tide_3939.aspx.


[Закрыть]

Итак, когда первые коробки Tide поступили в продажу в 1946 году, это было первое в мире синтетическое моющее средство, способное глубоко очистить одежду, удаляя пятна от грязи, травы и горчицы, при этом «сохраняя яркость цвета»[201]201
  Описание собрано из нескольких источников, включая интервью с Хальберштадтом, 7 апреля 1984 г., P&G Archives; и Дайер, Далзелл и Олегарио, «Rising Tide», 74–75.


[Закрыть]. Преимущество, которое можно описать как «белее белого», сделало Tide моющим средством номер один уже в 1949 году. Моющие средства Oxydol, Duz и Dreft отошли на второй план.

Столкнувшись с резким падением продаж других продуктов P&G, Макэлрой, ныне – президент компании, просто признал, что «если мы не будем [использовать эту технологию], это сделает кто-то другой»[202]202
  «Откройте для себя великие инновации в моде и образе жизни» Tide.com, http:// www.tide.com/en-US/article/unofficial-history-laundry.jspx.


[Закрыть]. Перед отделом маркетинга была поставлена задача вознести до небес «современное чудо для стирки», продвигая Tide как продукт, облегчающий «бремя повседневной рутины» для миллионов американских семей. Ограниченный только внутренними производственными мощностями, первоначальный спрос вырос. К 1955 году Соединенные Штаты потребляли 2,5 миллиарда фунтов синтетических моющих средств в год. Восемь из каждых десяти упаковок моющих средств были синтетическими[203]203
  «Рекламная, Procter and Gamble», 23.


[Закрыть]. Плавающее мыло Ivory было сметено приливом (игра слов: Tide – «прилив» – Прим. ред.)[204]204
  Альфред Лайф, «Оно плавает: история Procter &Gamble» (Нью-Йорк: Rinehart&Company, 1958), 254.


[Закрыть].