Текст книги "Бизнес-прорыв. Как быть уникальным в мире, где все можно скопировать"

До сих пор мы наблюдали два основных скачка – от разработки механического оборудования до психологии потребления у Procter&Gamble, и от органической химии до микробиологии у базельских фармацевтических компаний. В бизнес-школах отдают предпочтение количественным данным: исследователи собирают данные и используют «срединный» анализ, чтобы определить способы достижения высоких корпоративных показателей. Наиболее ярким примером является бестселлер Джима Коллинза 2001 года «От хорошего к великому». Исследуя данные более чем 1400 компаний, исследовательская группа Коллинза выделила одиннадцать, которые перешли от периода средней производительности к периоду с высокой производительностью. Затем в аналогичных отраслях Коллинз нашел подходящую группу компаний, которые все время оставались на одном уровне успеха. Сравнивая «посредственных» и «великих», Коллинз обнаружил набор качеств, которые отличают победителей. Главным среди них был характер генерального директора: относительно скромные лидеры, которые обычно избегали внимания, возглавляли хорошие и великие компании, в то время как более эгоцентричные наемные руководители-«суперзвезды», как правило, возглавляли посредственные.

Многие из этих компаний, полагаясь на интуицию, столкнулись с финансовыми проблемами и были вынуждены закрыться. Среди одиннадцати бывших звезд были: компания Circuit City, которая объявила о банкротстве в 2008 году, Fannie Mae, которую выручило правительство, Wells Fargo, которая погрязла в банковских скандалах, и Kroger, сеть продуктовых магазинов, которая столкнулась с проблемой электронной коммерции.

Сфера бизнеса – сложная и динамичная среда. То, что работало несколько лет назад, не будет работать вечно. Вот почему чрезмерная зависимость от корреляции как методологии исследований может быть ошибочной: корреляции часто являются неполными, к тому же, некоторые факторы трудно включить в количественную выборку, – например, конкретное внеплановое решение, которое генеральный директор принял на основе прямых отчетов. Проведение исследований на расстоянии, без проникновения «за кулисы» компании, может привести любого ученого к ошибочным выводам. Скромный и спокойный генеральный директор приводит компанию к повышению корпоративной эффективности – или высокопроизводительная компания, не испытывающая финансовых трудностей, заставляет генерального директора действовать менее агрессивно? Мы этого не знаем.

Это не означает, что углубленные исторические отчеты более совершенны. Скорее, исследования с большой выборкой часто не могут выявить основную причинно-следственную связь, показывающую, как и почему определенные управленческие решения могут привести к разным результатам в разных ситуациях. Когда сравнительный анализ за длительный период сделан правильно, исследователи могут продемонстрировать руководству, учитывая обстоятельства, в которых оно находится, какие действия приведут или не приведут к желаемым результатам.

Прежде чем мы заглянем в будущее, давайте подумаем о том, чему мы научились у Novartis и Procter&Gamble. Наши наблюдения показали, что устойчивое преимущество – не такая уж идеальная позиция для компании.

Коммерческие тайны или запатентованные ноу-хау в конечном итоге переходят к появляющимся на рынке подражателям. Еще одно доказательство: среднее время, необходимое развивающимся странам, чтобы догнать развитые в использовании технологий, сократилось с более чем ста лет (от изобретения веретена в 1779 году) до тринадцати (создание сотового телефона)[144]144
  «Символ скорости», Economist, декабрь 2015 г., 23.


[Закрыть]. Аналогичным образом, в 1922 году в шинной промышленности США насчитывалось 274 компании, но к 1936 году их число сократилось на 80 %, до 49[145]145
  Джеркер Денрелл, «Обучение, неудачи и мифы управления», Organization Science 14 (2003): 227–243.


[Закрыть]. На сегодняшний день остаются только две американские шинные компании, конкурирующие на мировом рынке.

Только когда пионеры индустрии начали пополнять свои базы знаний, переходя от одной дисциплины к другой, как это было в фармацевтической промышленности, они смогли реализовать свое преимущество первопроходца. Поддерживая эту точку зрения, давайте зададим следующие вопросы: переходила ли ваша компания из одной дисциплины знаний в другую ранее? Если да, то каковы были последствия? Если нет, то каковы были препятствия? И если прорыв в новую дисциплину знаний так важен для долгосрочного процветания компании, почему мы не делаем их чаще?[146]146
  То, что компании должны перейти к новым дисциплинам знаний, чтобы создать новые рынки для роста, является выводом, согласующимся с растущим объемом управленческих исследований, прежде всего У. Чаном Кимом и Рене Моборгн из INSEAD, чья стратегия Blue Ocean (2005) и Blue Ocean Shift (2017) оказали влияние и сформировали мышление поколений практиков и ученых, включая мое собственное.


[Закрыть]

СФЕРА БИЗНЕСА – СЛОЖНАЯ И ДИНАМИЧНАЯ СРЕДА. ТО, ЧТО РАБОТАЛО НЕСКОЛЬКО ЛЕТ НАЗАД, НЕ БУДЕТ РАБОТАТЬ ВЕЧНО

Чтобы ответить на последний вопрос, нам нужно изучить процесс распределения ресурсов в рамках большой сложной организации. В следующей главе мы исследуем действия швейцарских фармацевтических компаний и Procter&Gamble, которые привели их в XXI век. Анализ современной истории компаний, которым больше сотни лет, во-первых, даст нам информацию о том, как на самом деле были проведены серьезные изменения и найдены сложные компромиссы. Во-вторых, собрав больше данных за долгую историю этих компаний, мы можем быть более уверены в том, что наши выводы не были случайными.

Стратегия – это не достижение совершенства, а использование возможностей. И мы увидим, как руководители крупных авторитетных организаций максимизировали свои шансы на процветание.

Глава 3
Второе преимущество первопроходца: как использовать знания

Нетрудно принимать решения, когда вы хорошо знаете свои ценности.

– Рой Дисней, основатель и руководитель The Walt Disney Company (1930–2009)

Забавно делать невозможное.

– Уолт Дисней, американский предприниматель (1901–1966)

До 1980-х годов фармацевтические компании при производстве различных лекарственных препаратов, таких как пенициллин и эрготамин, полагались только на встречающиеся в природе микроорганизмы. Вот почему, как мы увидели, Pfizer и Sandoz прилагали столько усилий, чтобы организовать программы скрининга почвы по всему миру. Например, для получения инсулина и других гормонов роста проводилась их экстракция из органов животных и даже из мертвых человеческих тел, это была единственная возможность получения нужных веществ. В течение двадцатого столетия фармацевтические исследования быстро становились самой дорогой областью науки. Дело в том, что биомедицинские исследования были полны захватывающих экспериментов на животных, которые не могут быть воспроизведены на людях[147]147
  Эндрю Соломон, вдали от дерева: родители, дети и поиск идентичности (Нью-Йорк: Scribner, 2012), 254.


[Закрыть]. Примерно 95 % потенциальных лекарств терпят неудачу при прохождении клинических испытаний, потому что они недостаточно сильны или вызывают слишком много побочных эффектов[148]148
  Аутош Джогалекар, «Почему лекарства дорогие: это наука, глупыш»,Scientific American, от 6 января 2014 г., https://blogs.scientificamerican.com/the-curious-wavefunction/why-drugs-are-expensive-ite28099s-the-science-stupid/.


[Закрыть]. Такая неблагоприятная статистика резко увеличивает финансовые затраты. Для базельских фармацевтических компаний объединение и совместное использование ресурсов было единственным способом идти в ногу с последними разработками.

7 марта 1996 года CIBA-Geigy и Sandoz объявили о крупнейшем в истории современных корпораций слиянии. После десятилетий поглощений и альянсов компании собирались объединиться в единое целое. Получившийся в результате конгломерат получил название Novartis (от латинского термина novae artes, что означает «новые искусства» или «новые знания»)[149]149
  Уолтер Детвилер, «Novartis: как был создан лидер в области здравоохранения из Ciba, Geigy и Sandoz» (Лондон: Profile Books, 2014), chap. 8.


[Закрыть]. Новый навык, к которому стремилась корпорация Novartis, был не чем иным, как технологией рекомбинантной ДНК – медицинской манипуляцией, которая два десятилетия назад помогла человечеству вступить на путь биотехнологической революции.

В 1973 году два калифорнийских исследователя, Стэнли Коэн и Герберт Бойер, продемонстрировали возможность обхода естественной эволюции путем введения селективных генетических вариаций в простую бактерию кишечной палочки (E. coli), обычно встречающуюся в кишечнике человека. До этого Коэн из Стэнфордского университета исследовал устойчивость бактерий к антибиотикам, а Бойер из Калифорнийского университета в Сан-Франциско изучал фермент рестрикции – молекулярный инструмент, который можно использовать для нарезки ДНК в определенных точках. В совместном эксперименте Коэн и Бойер использовали рекомбинантную ДНК и создали бактерию, которая обладала генами устойчивости одновременно к двум антибиотикам, но не в результате эволюционного процесса естественного отбора, а с помощью рекомбинантной ДНК. Так ученые доказали, что ДНК может быть искусственно рекомбинирована. Это был золотой ключ к современной биотехнологии. Используя рекомбинантную ДНК, ученые могут «приказывать» бактериальным клеткам расти и массово производить сложные белковые молекулы, даже если они не существуют в природе, чтобы создать важное лекарство для человека. Таким образом, можно было использовать бактериальный биомолекулярный механизм для производства фармацевтических препаратов, которые в противном случае были бы слишком дорогими или сложными для синтеза в традиционных химических процессах. Затем Бойер основал первую в мире биотехнологическую компанию – Genentech, сокращение от Genetic Engineering Technology («Технология генной инженерии»). Наступала эпоха биотехнологий.

В 1996 году, когда появилась компания Novartis, она стала не только второй по величине корпорацией в Европе, но и второй по величине фармацевтической компанией в мире, с 360 филиалами в более чем 140 странах[150]150
  Гюнтер К. Шталь и Марк Э. Менденхолл, «Слияния и поглощения: управление культурой и человеческими ресурсами», (Редвуд Сити, Калифорния): Stanford University Press, 2005), 379–380.


[Закрыть]. Даниэль Васелла, бывший генеральный директор Sandoz, был назначен руководителем нового предприятия. Его первоочередными задачами были анализ разработок CIBA-Geigy и Sandoz и поиск следующего лекарства-блокбастера.

Васелла, врач по образованию, родился во Фрибурге – городе, который граничит с немецкоязычными и франкоязычными регионами Швейцарии. Сын профессора истории, Васелла не знал в своем детстве никого, кто бы занимался медициной[151]151
  Даниэль Васелла, «„Волшебная таблетка от рака“: как маленькая оранжевая таблетка переписывает историю болезни» (Нью-Йорк: HarperCollins, 2003), 32–33.


[Закрыть]. Но проблемы со здоровьем, которые мучали его еще в ранние годы, подогревали его страсть к медицине. В восемь лет Васелла перенес туберкулез и менингит и вынужден был провести год в изолированном санатории, вдали от своей семьи[152]152
  Рик Киркланд, «Лидерство в 21 веке: интервью с Дэниелом Васеллой», McKinsey&Company, сентябрь 2012 г., http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/an-interview-with-daniel-vasella.


[Закрыть]. В течение этого года родители его не посещали, а сестры навестили только один раз. Одинокий и тоскующий по дому, Васелла с ужасом вспоминал люмбальную пункцию – процедуру извлечения жидкости, окружающей спинной мозг. Медсестры должны были удерживать пациента «как животное», чтобы он не мог двигаться[153]153
  Билл Джордж, «Открой истинный север» (Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley&Sons, 2015), 58.


[Закрыть].

Однажды прибыл новый врач, который нашел время на то, чтобы объяснить каждый шаг процедуры, и Васелле разрешили во время манипуляций держать медсестру за руку. «Удивительно, но на этот раз процедура не была ужасной», – вспоминал он. После этого доктор спросил: «Как все прошло?»

Васелла протянул руку и крепко обнял врача. «Эти человеческие жесты произвели глубокое впечатление на человека, которым я хотел стать», – вспоминал он[154]154
  Билл Джордж, Питер Симс, Эндрю Н. Маклин и Диана Майер, «Раскрытие вашего подлинного лидерства» Harvard Business Review, февраль 2007, https://hbr.org/2007/02/discovering-your-authentic-leadership.


[Закрыть].

Два года спустя в возрасте десяти лет мальчик пережил еще одну трагедию. У его сестры Урсулы был диагностирован рак лимфатической системы или болезнь Ходжкина[155]155
  Ананья Мандал, «История лимфомы Ходжкина», News-Medical.net, последнее изменение 19 августа, 2014 г., http://www.news-medical.net/health/Hodgkins-Lymphoma-History.aspx.


[Закрыть]. Васелла вспоминал, как видел следы ожогов от агрессивного облучения по всему телу своей сестры. Когда рак распространился на печень, Урсула стала слишком слабой, даже чтобы сидеть в постели. Тем не менее, она отказалась бросать среднюю школу и проучилась до лета. Ее жизнь угасала. В своих последних словах, которые навсегда запечатлелись в голове молодого человека, Урсула умоляла: «Учись хорошо, Даниэль».

В жизни лишь тонкая линия отделяет судьбу от совпадения или, к сожалению, от несчастья. Васелла не понимал, что за болезнь забрала его сестру. По-настоящему он начал понимать рак только в годы учебы в медицинской школе Бернского университета в Швейцарии. После четырех лет работы старшим ординатором терапевтического отделения в университетской больнице он присоединился к фармацевтическому бизнесу Sandoz, а затем в течение трех лет работал в Соединенных Штатах, в том числе три месяца – в Гарвардской школе бизнеса[156]156
  Даниэль Васелла, «Волшебная таблетка от рака», 34–36.


[Закрыть].

Став генеральным директором Novartis, Васелла провел анализ исследований и позднее встретился с Алексом Маттером, которого он позже назвал «настоящим интеллектуальным бульдозером»[157]157
  Роберт Л. Шук, «Чудо-лекарства: семь лекарств, спасающих жизнь, и люди, которые их создали» (Нью-Йорк: Portfolio, 2007), chap. 8.


[Закрыть]. Высокий, сдержанный и резкий, Маттер провел более десяти лет в CIBA-Geigy, наращивая исследовательский потенциал в области лечения рака. Эта область до того момента считалась «захолустьем медицины»[158]158
  Сиддхартха Мукерджи, «Император всех болезней: биография рака» (Нью-Йорк, 2010).


[Закрыть].

Для большинства врачей стандартным способом борьбы с раком было хирургическое удаление опухоли, а затем химиотерапия и облучение – по существу, введение токсичных веществ или радиации в организм. Если врачу удастся уничтожить раковые клетки быстрее, чем здоровые, пациент может выжить. Хотя онкологические препараты и были эффективны для предотвращения роста злокачественных клеток, они разрушали и пораженные, и нормальные клетки без разбора и делали пациентов чрезмерно слабыми. Любой, кому пришлось через это пройти, может засвидетельствовать, что весь процесс, от удаления опухоли до химиотерапии, похож на то, как во времена до изобретения антибиотиков ампутировали конечности, чтобы избежать распространения инфекции[159]159
  Роберт Л. Шук, «Чудо-лекарства», часть 8.


[Закрыть].

Для Алекса Маттера такое злостное насилие над больными раком было возмутительным. Он считал, что такое лечение выглядело, как «стрельба из пушки по воробьям с надеждой, что опухоль уменьшится в размерах». Вот и все[160]160
  Нил Изенберг и Стивен А. Доушен. «Болезни и расстройства человека: инфекционные болезни» (Нью-Йорк: Scribner/Thomson/Gale, 2002), 30.


[Закрыть]. Биология рака была настолько плохо изучена, что единственным способом проверить свои догадки было применить их на практике и оценить результат, что позднее и произошло.

В каждой компании есть два конкурирующих подхода, с помощью которых можно реализовать корпоративную стратегию. Один является хорошо продуманным, другой – экстренным. Первая стратегия обычно очень систематическая и аналитическая. Руководители высшего звена тщательно анализируют все, что могут, и ищут ответы, связанные с их бизнесом: данные о росте рынка, размерах сегментов, потребностях клиентов, сильных и слабых сторонах конкурентов и технологическом развитии. Разработка стратегии обычно сопровождается тщательной оценкой финансовой достоверности. Показатели высокой чистой текущей стоимости и внутренней нормы прибыли помогают создать уверенность в том, что выбранная стратегия действительно заслуживает реализации.

Но не все возможности могут быть адекватно охвачены этим подходом. Бывший руководитель Intel Энди Гроув заметил: «По моему опыту, [нисходящие стратегические планы] всегда превращаются в бесплодные заявления, редко набирая обороты в реальной работе корпорации. С другой стороны, стратегические действия всегда оказывают реальное влияние»[161]161
  Роберт Л. Шук, «Чудо-лекарства», часть 8.


[Закрыть]. То, что Гроув называл «стратегическими действиями», фактически является экстренной стратегией. То есть совокупный эффект от ежедневной периодизации и инвестиционных решений, которые принимают менеджеры среднего звена, инженеры, продавцы и финансисты, может оказать огромное влияние на долгосрочность корпоративного развития. Хотя эти решения, как правило, носят тактический характер и часто выходят за рамки официального корпоративного контроля, в совокупности они представляют собой начальные элементы следующего большого события.

Для Intel ключевым историческим решением было отказаться от микросхем памяти и сосредоточиться на микропроцессорах, и это решение было результатом множества децентрализованных решений, принятых на уровне подразделений и заводов, которые впоследствии были признаны высшим руководством и обнародованы в качестве стратегии компании. Корпорация Intel выделила ключевой ресурс – возможность регулирования производства в соответствии с валовой маржой.

Раз в месяц планировщики производства Intel собирались на заводе для распределения имеющихся производственных мощностей по разным продуктам, которые варьировались от микросхем до микропроцессоров. Когда японские производители усилили атаку на рынок США в начале 1980-х годов, цены на микросхемы резко упали. Именно процесс распределения ресурсов превратил Intel из компании по производству микросхем в компанию по производству микропроцессоров. Однако этот стратегический сдвиг возник только благодаря ежедневным решениям, принимаемым руководителями среднего звена при распределении ресурсов, а не в результате намеченной стратегии, заранее сформулированной высшим руководством. И как только эта новая бизнес-возможность стала очевидной, высшее руководство Intel взяло на себя обязательство в полной мере реализовать новую продуманную стратегию[162]162
  Эндрю С. Гроув, «Выживают только параноики» (Нью-Йорк: Doubleday, 1999), 146.


[Закрыть].

В КАЖДОЙ КОМПАНИИ ЕСТЬ ДВА КОНКУРИРУЮЩИХ ПОДХОДА, С ПОМОЩЬЮ КОТОРЫХ МОЖНО РЕАЛИЗОВАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ. ОДИН ЯВЛЯЕТСЯ ХОРОШО ПРОДУМАННЫМ, ДРУГОЙ – ЭКСТРЕННЫМ

Это было создание стратегии в лучшем виде. Организации, которые находятся в относительно стабильной среде, могут детально планировать свои стратегии. Но организации, чья среда не поддается прогнозированию, могут сформулировать лишь несколько стратегических принципов и указаний, остальное должно появляться по мере развития событий. Другими словами, роль относительно детально спланированной экстренной стратегии возрастает по мере того, как бизнес-среда становится все более непредсказуемой. Ранние эксперименты Бореля с иммуносупрессией, движимые вперед во многом благодаря его личной увлеченности, были именно той экстренной стратегией, которая подтолкнула Sandoz к новой траектории. Спустя десятилетия Алекс Маттер пошел тем же путем, что и Борель, и его личная инициатива в конечном итоге привела к значительному обновлению корпорации Novartis.

* * *

В 1960-х годах была выявлена генетическая причина хронического миелоидного лейкоза (ХМЛ). ХМЛ является редкой формой лейкемии, которая поражает кроветворные клетки костного мозга. Определение генетической причины ХМЛ стало серьезным прорывом в исследованиях. Впервые ученые определили, как именно набор смещенных ДНК внутри хромосом клеточного ядра запускает производство необычного фермента, называемого Bcr-Abl-тирозинкиназой[163]163
  Роберт А. Бургельман, «Увядающие воспоминания: теория процессов стратегического выхода из бизнеса в динамической среде» Administrative Science Quarterly 39, n. 1 (1994): 24, doi: 10.2307/2393493.


[Закрыть]. Киназы – это энзимы, которые регулируют активность в клетках. И именно эта неправильная тирозинкиназа заставляет миелоидные клетки, которые вырабатывают эритроциты и лейкоциты, бесконтрольно размножаться, приводя к резкому увеличению их числа. На самом деле, неконтролируемый рост клеток лежит в основе всех видов рака.

В случае ХМЛ, по мере прогрессирования лейкемии пациент испытывает усталость, лихорадку, озноб, периодические кровотечения, боль в костях, и в конечном итоге это приводит к смерти[164]164
  Гордон М. Крэгг, Дэвид Дж. И. Кингстон и Дэвид Дж. Ньюман, ред., «Противораковые агенты из натуральных продуктов», 2-е изд. (Boca Raton, FL: CRC Press, 2011), 565.


[Закрыть].

С появлением фундаментальной биологии ХМЛ стало возможным, по крайней мере, теоретически, организовать атаку на определенную молекулу внутри раковой клетки. Алекс Маттер видел внутри клетки бесконечную вселенную, состоящую из молекул, выбиравших себе «партнеров» по тому же принципу, что и сложные замки, которые можно открыть только определенным ключом. Он хотел создать соединение, которое будет ингибировать белок Bcr-Abl, химически связываясь с ним и тем самым разрывая цепь неконтролируемой клеточной пролиферации.

Таким образом, характеристики смешивания и соответствия молекул должны позволять «умному» соединению останавливать определенную химическую цепную реакцию, не мешая другим, – то есть, использовать ложный «ключ» для того, чтобы «замок» заклинило. «Основываясь на этой концепции, – вспоминал Маттер, – я собрал небольшую группу людей, чтобы посмотреть, сможем ли мы создать такую молекулу»[165]165
  Сотрудники клиники Майо, «Симптомы лейкемии», клиника Майо, 28 января 2016 г., http://www.mayoclinic.org/diseases-conditions/leukemia/basics/symptoms/con-20024914.


[Закрыть].

Для многих современников Алекса Маттера разработка соединения, которое проникало бы через клеточную мембрану и доходило до ядра клетки, где находился белок Bcr-Abl, звучало так же несостоятельно, как и научная фантастика. В то время химические реакции на молекулярном уровне были мало изучены. Однако ученый обладал редкой решимостью, которая заставляла людей решаться на невозможное вместе с ним.

Когда проект только запускался, Юрг Циммерманн, амбициозный тридцатидвухлетний химик, описывал деятельность команды как «архаичную» и «немного запутанную». «На самом деле, мы не знали структуру фермента, поэтому, когда я рисовал возможные структуры [на бумаге], я создавал образ того, как, по моему мнению, это должно выглядеть. Затем я рисовал снова и снова»[166]166
  Шук, «Чудо-лекарства», часть 8.


[Закрыть]. Как слесарь, пытающийся сделать нужный ключ, Циммерманн создавал тысячи соединений и передавал их Элизабет Бухдангер, клеточному биологу команды, которая проверяла результаты. Мало-помалу Циммерман узнавал о том, как изменение структуры молекулы может повлиять на ее химические свойства и, следовательно, на эффективность, токсичность и растворимость соединения.

«В это время научные журналы сообщали, что у ученых никогда не будет возможности создать такое селективное соединение [которое будет связывать только Bcr-Abl]. Возможно, лучшее, что было у нас на тот момент, – это вера в то, что в конечном итоге мы добьемся успеха, и мы отказывались сдаваться»[167]167
  Николас Уэйд, «Мощные противораковые лекарства», New York Times, от 7 мая 2001 г., http:// www.nytimes.com/2001/05/08/science/powerful-anti-cancer-drug-emerges-from-basic-biology.html.


[Закрыть]. С каждым днем Циммерман и его команда приближались к решению химической загадки.

Спустя девять лет, в феврале 1994 года, группа исследователей сообщила, что в эксперименте с пробиркой было синтезировано соединение, которое может ингибировать 90 % лейкозных клеток in vitro. Было показано, что соединение эффективно воздействует на раковые клетки без вреда для нормальных. Это будет первое лекарство от рака, разработанное на основе точного понимания основного биологического пути его возникновения. Соединение, маркированное как STI571, получило статус потенциального лекарства и ожидало испытаний на животных и людях[168]168
  Николас Уэйд, «Мощные противораковые лекарства, появляющиеся из основной биологии», New York Times, от 7 мая 2001 г.


[Закрыть].

В медицине, когда ученым удается разгадать одну загадку, следом появляются другие. Чтобы сделать открытие в биологии, нужно хорошо разбираться в органической химии. Чтобы понять генетические механизмы, лежащие в основе рака, нужно сначала освоить микробиологию, и так далее. Способность производить эти фундаментальные сдвиги в знаниях с течением времени является основной причиной того, что швейцарские фармацевтические компании смогли предотвратить новый виток конкуренции. На рисунке 3.1 обобщены многочисленные скачки, сделанные базельским производителем лекарств.

Однако такие переходы чреваты проблемами, даже если вы хорошо вооружены знаниями. Ни одна компания не может совершать прорыв правильно каждый раз. Тем, кому это удалось, помогли настойчивость, смелость, дальновидность, а иногда и удача. Но именно потому, что переход настолько труден, у наиболее опытных компаний больше шансов остаться на вершине. Изобретения и открытия стоят на плечах предшественников, а с трудом достигнутый прогресс обычно основан на опыте и накопленных знаниях.

Однако, как отмечалось ранее, только очень немногие соединения могут успешно выйти за рамки статуса потенциального лекарства. Большинство кандидатов в лекарственные средства отсеиваются во время клинических испытаний. Так же случилось и с STI571, новым соединением, созданным командой Маттера.

Рисунок 3.1 Воронка знаний

К тому же, в то время размер рынка для лечения ХМЛ выглядел очень ограниченным. Являясь редкой формой рака, ХМЛ поражал около 8200 взрослых американцев ежегодно, по сравнению с приблизительно 165 000 случаями рака простаты и 250 000 случаями рака молочной железы. И в обстоятельствах, схожих с теми, которые Борель пережил в Sandoz три десятилетия назад, менеджеры Novartis были обеспокоены тем, что STI571 принесет небольшую финансовую отдачу. Одни только исследования на животных и клинические испытания должны были стоить от 100 до 200 миллионов долларов[169]169
  Мукерджи, «Император всех болезней», 436.


[Закрыть]. «Мы с фармацевтической командой приняли несколько мучительных решений», – писал Васелла[170]170
  Даниэль Васелла, «Волшебная таблетка от рака»,16.


[Закрыть].

Тем не менее, увидев благоприятные результаты первоначального испытания STI571, генеральный директор решил продолжать разработку. «В конечном счете, мы являемся бизнесом, и наши деловые решения основаны на статистическом анализе и возможности получать прибыль, – признался он, – но если есть реальная вероятность того, что этот продукт, выпущенный на рынок, полностью изменит медицинские практики, мы обязаны запустить его. Деньги не имеют значения. Давайте просто сделаем это».

Деньги, тем не менее, имеют большое значение в фармацевтическом бизнесе. Компания Novartis запустила крупнейшее в истории клиническое испытание в значительной степени потому, что страдающие ХМЛ представляли собой небольшое, но тесно сплоченное сообщество пациентов. Они громко заявляли о том, чтобы как можно быстрее начать испытание препарата, чтобы включить в него пациентов с поздней стадией рака, для которых STI571 была единственной реальной надеждой. Эта таргетная молекула, в отличие от обычной химиотерапии, атаковала только раковые клетки, не затрагивая здоровые, и, таким образом, исключала многие побочные эффекты: больше не выпадают волосы, не разрушаются кожные покровы и слизистая оболочка кишечника, не закупориваются вены и не возникают тошнота и рвота. Побочные эффекты препарата были настолько незначительны, что многие пациенты думали, что им давали плацебо, но все же они испытывали реальное облегчение, и их жизнь была продлена намного дольше первоначального прогноза. Столкнувшись с давлением со стороны общественности, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) завершило процесс утверждения нового препарата Гливек в рекордно короткие сроки, после всего лишь двух с половиной месяцев испытаний. На пресс-конференции 10 мая 2001 года министр здравоохранения и социального развития Томми Томпсон подчеркнул: «Мы считаем, что таргетная терапия – это наше будущее»[171]171
  Министерство здравоохранения и социальных служб США, «Замечания министра здравоохранения США Томми Г. Томпсона: пресс-конференция, посвященная утверждению препарата Гливек для лечения лейкемии» HHS.Gov Archive, 10 мая 2001, http:// archive.hhs.gov/news/press/2001pres/20010510.html.


[Закрыть]. В 2009 году три создателя Гливек выиграли премию Ласкера, одну из высших наград в области медицины[172]172
  Роб Митчум, «За лекарство от рака Гливек выиграл Ласкера», ScienceLife, от 14 сентября 2009 г., http://sciencelife.uchospitals.edu/2009/09/14/cancer-drug-gleevec-wins-lasker-award/.


[Закрыть].