Текст книги "Я руководитель! Секреты топ-менеджеров"

Глава 2
Ваш первый раз

Эта глава – свод рекомендаций, которые помогут вам как в первый день руководства, так и в последующие годы. Ваша задача – удержать лидерство и доказать, что вы по праву заняли это место.

1. Определите дистанцию между вами и подчиненными

Это один из главных и самых тонких моментов в начале работы. Слишком зазнаетесь – уйдете в облака и будете не в курсе, что происходит на работе. Подойдете близко – станете другом, а приказывать друзьям и увольнять их – предательство. Определите дистанцию сами. Но гибкой она быть не может! Если один раз нарушите границы, обратного пути не будет.

2. Подготовьтесь к первому дню в новой роли

Первый день работы руководителем в новой компании – самый важный и определяющий. Запланируйте каждую минуту этого дня, потому что он навсегда определит ваше место и стиль работы. До того как что-либо сказать, руководитель должен планировать каждый день, а по понедельникам – всю неделю. Планирование – это неотъемлемая часть руководства. Не назначайте встреч, переговоров и совещаний, если не запланировали важные вещи.

Во-первых, назначьте встречи с авторитетными сотрудниками компании и побеседуйте с каждым отдельно. Затем соберите всех вместе и расскажите о себе, своих принципах и системе работы. Готовьтесь к вопросам. Если не видите общей картины и не можете поручиться за свои ответы, не спешите отвечать. Запишите вопросы и пообещайте в них разобраться.

Во-вторых, проведите собеседование с каждым подчиненным – даже с тем, кто проработал на предприятии десятки лет. История и причины прошлых неудач помогут вам дополнить общую картину. Решение об их дальнейшей работе вы должны, ответив самому себе на вопрос: «Взял бы я этого человека на работу, если бы это была моя собственная компания, я бы платил деньги из своего кармана, а количество ресурсов и кадров было бы ограничено?»

Есть сомнения – увольняйте или не берите на работу.

В-третьих, начните создавать сильную команду. Вы в начале пути, имеете своеобразный карт-бланш и еще не утратили доверие начальства. Пользуйтесь этим сразу, потому что потом будет поздно, а времени и желания может не хватить.

Анекдот. Руководитель, увольняясь из компании, дает своему преемнику два конверта и говорит:

– Когда будет жопа, открой первый. Когда будет вторая жопа, открой второй. Но не открывай раньше времени!

Приходит время, и новый руководитель сталкивается со сложностями. Он открывает первый конверт и читает:

– Вали все на меня.

Руководитель приходит к начальству, сваливает проблемы на бывшего шефа и ему все прощают.

Потом – снова жопа. Он открывает второй конверт и читает: «Готовь два конверта».

В начале пути есть возможность что-то просить. Дальше будет сложнее.

3. Определите обязанности

Допустим, вы отвечаете за два направления – продажи и маркетинг. В этом случае возьмите под основное управление двух ведущих менеджеров. Еще лучше, если вы назначите их начальниками отделов без повышения зарплаты, а также поставите цель, при достижении которой они получат соответствующие их должности оклады. Точно определите их план и мотивацию – должно быть ясно, что они получат при достижении цели.

Такой ход позволит вам быстро поднять дух людей, зажечь огонь в их глазах и поднять свой авторитет.

4. Не экспериментируйте

Сегодня на рынке избыток тренингов, где учат экспериментальным способам управления, увы, не апробированным годами.

Если будете экспериментировать в управлении, вам непременно захочется устроить революцию, которая отбросит компанию от поставленной цели. Хотите – сделайте пилотный проект, но лишь когда вы уже утвердились в должности, а за спиной стоит сильная команда.

В некоторых областях – особенно в продажах – управление должно быть строго вертикальным. Новые его виды тут не работают и не будут! Путь к высоким результатам лежит только через авторитарное и жесткое управление.

5. Решайте конфликты мирно

В новой компании вы, скорее всего, встретитесь с противостоянием. Вместо того чтобы строить стену в ответ, уверенно войдите в конфликт, поймите его причину и разрешите его мирно и умно. Как говорят на Востоке, отрежьте голову хлопком. Будьте выше и дипломатичней, ведь вы – руководитель, а подчиненные всегда боятся перемен.

Вам не простят отсутствия только одной компетенции – умения вести переговоры.

Руководитель, не изучивший эту тему достаточно глубоко, бесполезен для компании и сотрудников.

И тут я снова приду к вам на помощь – в свое время я пропустил через себя более 50 книг по переговорам, заплатил десятки тысяч долларов за тренинги от ведущих переговорщиков и сам обладаю многолетним опытом в проведении переговоров. Все свои знания и рабочие инструменты я собрал в одной брошюре – «Стратегические переговоры: основные принципы и правила». Это бесценное пособие в любых переговорах – на работе, в семье и бизнесе.

Купить брошюру можно на моем официальном сайте guseinimanov.com

Чтобы разрешить сложный конфликт, достаточно уволить зачинщика. Все сразу поймут, что стабильная смс о зарплате важнее эмоционального бесполезного бунта.

Если вы – новый руководитель своих коллег, знайте, что маску предателя вам приготовили еще вчера. Конечно, можно всех уволить, но кто тогда будет работать? Не принимайте радикальных мер хотя бы в первое время. Докажите действиями, что вы – одна команда, и вы достойны быть лидером. И лучше уж вы, знакомый и понятный, чем кто-то другой извне. Рано или поздно команда поменяется – это проверено годами. Старые коллеги все равно не примут вас как руководителя до конца. Они либо уйдут, либо вы их уволите. Просто не делайте это сразу, иначе окажетесь без команды. Но это произойдет. Спокойно и планово примите это без разочарования в людях.

В качестве бонуса делюсь шаблоном проведения переговоров из моего труда «Стратегические переговоры: основные принципы и правила». Я использую этот шаблон и готовлюсь по нему к переговорам и по сей день

6. Будьте специалистом в своем деле

Хороший руководитель всегда знает тему своего монолога или диалога. Если окажетесь дилетантом, это ослабит вашу позицию в глазах подчиненных и руководства. Знайте свою тему глубоко – с цифрами и техническими моментами – поверхностные знания не помогут.

Если обладаете лидерскими качествами, но ваши знания действительно поверхностны, постройте управление так: вы работаете с лучшими, и они знают все лучше вас! А ваша фишка в том, чтобы правильно этих людей направлять.

7. Концентрируйтесь на прибыли

Любое коммерческое предприятие должно приносить доход. Во главу угла всегда ставьте профит вашей компании. Да, в работе руководителя полно отвлекающих моментов – презентации, гала-ужины и красивые конференции, которые приносят результат в долгосрочной перспективе. Но во время кризиса все это отбрасывают! Остается лишь то, что реально приносит деньги. Приносите деньги в вашу компанию, и это обеспечит вам яркую карьеру.

Ужины – это неотъемлемая часть любых мероприятий, конференций и выставок. Относитесь к ним как к приятной формальности

В дальнейшем эти привычки и правильное понимание работы помогут вам вести собственный бизнес.

Глава 3
Цель

В этой главе я расскажу, какими целями должен жить руководитель и как доносить их до подчиненных и начальства.

Важное правило: ваши цели, цели вашей компании и подчиненных всегда должны совпадать!

Пример:

✓ цель компании – заработать 100 млн рублей за год чистыми;

✓ ваша цель – 10 % от чистой прибыли компании, то есть 10 млн рублей за год;

✓ цель вашего подчиненного – 10 % от ваших показателей, то есть 1 млн рублей за год.

Каждый подчиненный должен знать об этом, чтобы все были в одной лодке. Стремления компании, руководителей и сотрудников не должны различаться! Когда происходит иначе, каждый начинает двигаться в своем направлении.

Вам следует:

1. Договориться с начальством о цели компании

Вы можете быть классным руководителем, но не удовлетворить верхушку компании, если не знаете их цель. Выясните, чего хотят ваши учредители, и зафиксируйте это.

Случается, что учредители постоянно меняют цель – их может штормить от материальных целей до доли рынка. Я с этим сталкивался, поэтому всегда вместе с ними прописывал цели в отдельном регламенте, чтобы учредители не могли «слететь» в будущем.

– Вы мне какую задачу поставили? Заработать денег. Я заработал, мы работали по этой цели. Вот регламент. Теперь нам что надо, долю рынка? Не вопрос, давайте подпишем новый регламент, мою мотивацию и ресурсы для этой цели.

2. Продумать мотивацию сотрудников

Цель всегда измеряется в деньгах. Она должна быть единой и синхронизированной на всех уровнях, чтобы вы смогли составить под нее KPI для каждого сотрудника.

Это важно! Если компания хочет заработать денег, но сотрудникам не поставили KPI, все дружно забьют на эту цель. Возможно, я говорю простые вещи, но зайдите в любую компанию – 90 % сотрудников не знают, какую цель преследуют.

– Откуда я знаю? Зарплату платят и нормально. А мой директор вообще козел, положил мою премию себе в карман.

Вот типичный ответ сотрудника без KPI.

Многие думают, что всем и так все понятно. Нет! Это ошибка, заблуждение многих руководителей. Вашим подчиненным непонятно! Ради интереса спросите завтра у подчиненных, какова цель компании и лично их цель. Думаю, вы удивитесь ответам, а потом соберете сотрудников, объясните цель компании, их цели и мотивацию – что они должны сделать и что за это получат.

Приведу пример. В одной из моих компаний мы пользуемся услугами промоутеров. Они работают по такому KPI:

✓ выполнение до 50 % плана – 0;

✓ выполнение от 60 % плана – 1,5 % от своего оборота;

✓ выполнение от 80 % плана – 3 % от своего оборота;

✓ выполнение более 100 % плана – 4 % от своего оборота.

Человек начинает чувствовать деньги после выполнения 80 % плана, когда начинает получать в разы больше обычного. Всегда фиксируйте KPI в деньгах – люди должны видеть морковку. Без этого ничто не работает, потому что даже самые верные сотрудники думают о деньгах. И это нормально!

3. Озвучить цель подчиненным

Так команда будет понимать, куда идет. Отдельно озвучьте мотивацию каждого сотрудника, чтобы они поняли – их цель согласовывается и с вашей целью и с целью учредителей. Большой и великой!

Если поставили цель, не меняйте ее, пока не достигнете. В компании не должно быть суеты – сегодня мы хотим оборот в 100 млн рублей, а завтра собираемся создать новый крутой продукт. Нет! Сотрудники должны понимать, что ваша цель незыблема, а вы предсказуемы и ничего не будете менять, кроме инструментов достижения цели.

4. Создать конкуренцию

Когда люди в компании знают, куда идет войско, и видят общую картину, то начинают конкурировать между собой. Это весело! Подыграйте им! Вам нужно намеренно создавать конкуренцию между сотрудниками и отделами. Причем не всегда денежную.

Эндрю Карнеги, американский мультимиллионер и очень жесткий руководитель, был сталепромышленником и однажды устроил конкуренцию между двумя сменами на предприятии.

В обычном ритме каждая из смен выпускала по пять тысяч шпал. Однажды, когда первая смена ушла, он написал на доске в цехе: 5100 шпал.

Пришла вторая смена, увидела это, все поняла, сделала 5200 шпал, стерла запись Карнеги и поставила свою цифру. Затем вернулась первая смена, которая была вообще не в курсе, что вчера сделала 5100 шпал, но тоже все поняла.

Включаются здоровый азарт и задор! Не деньгами едиными! Хорошую, здоровую конкуренцию можно и нужно создавать между отделами и сотрудниками. Даже отдел продаж делится на телемагазины, дропшиппинг, оффлайн, региональные продажи, федеральные сети, e-commerce… И все они должны бороться за право быть лучшими. План/факт – вам в помощь.

Пример план/факт на месяц

План: 10 000 шпал

Выполнение на 1-й неделе: 4000 шпал (40 %)

Выполнение на 2-й неделе: 7000 шпал (70 %)

Выполнение на 3-й неделе: 10 000 шпал (100 %)

Факт: 13 000 шпал (130 %)

Каждый сотрудник должен знать, где он находится и как будет достигать плана.

Как управлять подчиненными для достижения цели?

Чтобы вся команда двигалась в одном направлении, пользуйтесь этими рекомендациями.

1. Задекларируйте свои ценности

Ваши подчиненные с первой же минуты должны оценить вас и ваши ценности. Поэтому в первый день своего руководства:

✓ ознакомьте команду с правилами и ценностями, которые вы исповедуете и считаете важными;

Мои ценности:

1) знание общей картины,

2) достижение цели,

3) командный дух,

4) план/факт,

5) чистая прибыль,

6) взаимопомощь,

7) выполнение и перевыполнение планов.

✓ объясните, почему следовать этим правилам и ценностям – в общих интересах;

✓ начните действовать в согласии с тем, что озвучили.

2. Формулируйте задачи конкретно

Научитесь ставить задачи недвусмысленно. Непонятное, нечеткое руководство приводит к тому, что подчиненные легко могут обосновать свою безуспешность и найти причину несделанной работы. А причиной будете вы!

Найти причину невыполненного задания всегда проще, чем способ его реализации. Поэтому просите повторить задачу, чтобы избежать разночтений. Переспрашивайте – как сотрудник понял задачу? Что он будет делать? Пускай повторит и расскажет.

Мои личные ценности, которые я давным-давно записал в свой личный ежедневник. Каждый мой сотрудник, топ-менеджер или партнер знает их наизусть

Вы, как руководитель, должны спрашивать, а не отвечать. На работе, как и в переговорах, рулит тот, кто задает вопросы. Если подчиненный задает вам вопрос «как?», он начинает вами манипулировать. Переключайте его – спрашивайте, как он сам это видит и почему, какие решения здесь возможны. Ваша задача – не сказать последнее слово, а научить человека думать, чтобы он не приходил к вам лишний раз.

3. Клонируйте себя в других

Любой руководитель должен хорошо работать, ведь, если его повысили, он был неплохим исполнителем. На позиции руководителя вы должны сделать все, чтобы сотрудники делали свою работу не хуже, чем вы. Так вы копируете себя в других людях. Да, не все будет идеально! Вы столкнетесь со звездами, которые фонтанируют идеями, середняками, которые классно делают свою работу, и лузерами, серой массой. Свыкнитесь с этим и обучайте людей, приучите их думать своей головой.

В моем понимании люди делятся на три части:

1. Жопочасы.

2. Криворукие.

3. Энтузиасты.

Ваша задача – собрать команду из 60 % энтузиастов и 40 % криворуких, которых энтузиасты заставят работать. Жопочасов вообще не должно быть.

Лучше пять человек сделают свою работу на 80 % каждый, чем вы один – на 100 %.

4. Требуйте конкретных решений

На двери моего кабинета висела табличка с надписью:

– Если ты решил зайти ко мне с вопросом, заходи с тремя возможными решениями и проверь их через пять «почему?». Потому что я тебе эти пять «почему?» задам. Если твой вопрос так и остался нерешенным, тогда заходи.

На обратной стороне висела другая табличка:

– Если ты не нашел решения вместе со мной, не выходи! Что бы ни случилось, ты должен выйти из этого кабинета с готовым решением.

Даже если вы руководитель с характером, сотрудник должен выйти от вас с ответом! Иначе он просто зря потратил свое и ваше время. Требуйте от людей конкретных решений, чтобы они не приходили с пустыми вопросами и не заставляли вас думать вместо себя.

Если вы – руководитель:

1. Четко договоритесь с учредителями и утвердите цель.

2. Определите KPI для сотрудников.

3. Донесите цель и KPI до сотрудников.

4. Создайте нематериальную конкуренцию.

5. Меняйте цель только после ее достижения.

6. Работайте с лучшими (не менее 60 % энтузиастов в команде).

Если вы – сотрудник:

1. Выясните цель компании.

2. Выясните свою цель.

3. Поймите свою мотивацию и KPI.

Глава 4
Команда

Если вас назначили руководителем, то в вашем распоряжении есть три месяца, чтобы показать себя и доказать руководству, что оно сделало правильный выбор.

В этой главе расскажу, что должен делать руководитель, чтобы собрать команду, которая поддержит его и достигнет поставленных целей.

Как собирать команду?

Начнем с позиции, когда вы возглавили уже сформировавшуюся команду.

1. Проанализируйте сотрудников

Прежде чем набирать новых людей, нужно подумать, как использовать уже имеющиеся человеческие ресурсы. Не пренебрегайте ими, не рубите сплеча! Зачастую бывает так, что новый руководитель убирает всех и сразу, а затем создает отдел с нуля. Бывает, он приводит свою команду, что очень не любят учредители. Если пришли со своей командой, с ней же можете и уйти.

Поэтому сначала – анализ того, что имеем! Дайте сотрудникам задачу составить краткий отчет, где они укажут, что сделали для компании за все время своей работы. Исходя из этого и принимайте решение. Просите цифры! Встречаются гордые люди, которые считают ниже своего достоинства рассказывать о своей крутости. За таких все скажут цифры – их надо поощрять, подтягивать и помогать. Учитесь видеть таких людей, а не только тех, кто бьет себя в грудь. А бывает наоборот – человек хвастлив, но его успехи уже покрылись пылью. Если он пять лет назад сделал крутую продажу, а вам нужно делать прорывы здесь и сейчас – увольняйте.

2. Цените старичков

Берегите сотрудников, без которых уже нельзя, если вы не строите компанию и команду с нуля. Напоминаю, что вы пришли и возглавили организм, который появился не вчера, а задолго до вашего прибытия. Это вам надо внедриться в него, убрав опухоли и оставив самое лучшее.

В компании, где я руководил, был человек, который знал, как перезапускать сервер. Кроме него этого не знал никто. Сервер был в ужасном состоянии и постоянно ломался, но он быстро чинил его и работал в компании 15 лет. Я его не трогал – он нормально выполнял свои обязанности, я не лез в его работу, и мы сохранили хорошие отношения.

3. Не скупитесь на новых людей

Если для достижения успеха вам нужно расширить команду – не мешкайте. В самом начале вам дадут такую возможность. Вы еще не накосячили, нигде не ошиблись и имеете своеобразный карт-бланш. Не откладывайте это в долгий ящик, забудьте слово «потом» и не экономьте. Возьмите столько людей, сколько нужно, и берите сразу крутых. У вас мало времени и надо быстро показать результат.

Лучше платить одному 100 тысяч рублей, чем троим по 30. Бюджет тот же, а работа будет выполняться лучше. Часто из-за слабых сотрудников компания страдает больше, чем если бы работа вообще не велась. Поэтому нанимайте профессионалов.

При этом не раздувайте штат. Если смотреть на бизнес глазами владельца, то огромное количество сотрудников не является целью компании. Конечно, есть люди, которые этим страшно гордятся. Вот, мол, в моей компании работает три тысячи человек! Что с того? Можно сидеть в компании вдвоем, иметь большой оборот и высокую чистую прибыль.

Вот что должно возбуждать, а не количество подчиненных!

Не становитесь руководителем, который хвастается тем, что на него работает много людей.

Как управлять?

В управлении вы на 90 % должны пользоваться рабочими инструментами и только на 10 % – экспериментировать. Вы пришли на работу, задача – выстроить такой процесс управления, где планы будут выполняться без вашего прямого участия.

Приведу общие принципы, которые позволят вам построить эффективную систему управления командой.

1. Не мешайте людям работать

Многие руководители сначала нанимают специалистов, а потом говорят им, что надо делать. Это глупо. Руководитель должен слушать специалистов, особенно дорогих, и оценивать, что они предлагают.

Если хотите диктовать и поучать, наймите неопытных студентов с большим желанием и обучите их с нуля. Они обойдутся дешевле, а вы получите право полного контроля за их действиями. Если же вы взяли людей с огромным опытом и за большие деньги, то своими указаниями превращаете их в кастратов.

2. Займите позицию тренера

Руководитель – не игрок, а тренер, мотиватор и советник. Он думает и направляет своих людей. В эту роль сложно войти, если раньше вы были активным нападающим игроком. Но раз уж теперь вы руководитель, поймите – свое вы уже отыграли. Пора в тренерский состав!

Так вы дадите подчиненным возможность дышать. В своем деле они должны быть гораздо лучше вас, ведь они ежедневно выполняют множество задач, которые вам уже позволительно забыть.

Я знаю, что мои сотрудники лучше меня, поэтому полностью им доверяю. Когда перестаю доверять – увольняю. Это и есть залог сильной, крепкой команды, которая не играет вслепую.

Упражнение «Голова профессора Доуэля» – это лекарство для руководителей, которые дают задания, а потом делают работу за подчиненных.

Представьте, что у вас есть только голова. Вы не можете двигаться и делать что либо! Из этого состояния, используя только собственную речь, направляйте людей, чтобы они сами делали свою работу.

3. Определите генералитет

Если вы управляете десяткой, сотней или даже тысячей людей, то общаться на постоянной основе вы должны максимум с пятерыми из них. Возьмем президента любой страны, где проживают миллионы граждан. Номинально он управляет каждым, но фактически делает это через своих приближенных – министра обороны, финансов, здравоохранения и пр.

То же самое – в бизнесе. Ты общаешься с несколькими людьми и напрямую управляешь только ими. Управлять большим количеством сотрудников сложно, ты физически перестаешь себе принадлежать. Поэтому рекомендую разделить свою компанию или отдел на несколько направлений, назначить ответственных и управлять через них.

Представим обычную компанию, которая занимается услугами или продажами. Там есть директора по продажам, маркетингу, продукту, сервису и закупкам. Вот с ними руководитель и должен общаться каждый день, проводить собрания, обсуждать повестку и принимать решения. Чтобы правильно выстроить линию управления, обучайте именно этих людей – первый эшелон – чтобы они в дальнейшем обучали уже своих подчиненных. Даже если у вас маленькая компания и три человека в подчинении, все равно определите участки их ответственности. Если пришли на новое место, познакомьтесь с теми, кто уже находится на этих позициях. Не устраивают – убирайте и определяйте новый генералитет сами.

Руководитель должен думать только об этих людях! И ни о ком больше! Те, кто войдет в ваш генералитет, обязаны быть хорошими специалистами, верными вам, и идти с вами в одном направлении. Отсюда – свод рекомендаций.

Работайте по плану и факту

Прописывайте цели, задачи, сроки, ответственных и требуемые ресурсы. Ваш генералитет должен сделать то же самое для своих подчиненных.

Узнайте генералитет досконально

Вы должны знать, чем эти люди дышат, где живут, что для них ценно, кто их супруги, дети, родители. Иногда человек может понимать нас иначе только потому, что вырос в другом дворе. Поэтому, если вы решили быть с этими людьми надолго, включите психолога. Узнайте, где они выросли и как жили, в каком районе живут сейчас, с какими трудностями сталкиваются, когда выходят из дома… выясните их сильные и слабые стороны, проблемы. Вы, как руководитель, можете иногда помогать им эти проблемы решать.

Когда вы помогаете уладить трудности людям из генералитета, то становитесь ближе, а они – вернее. В идеале нужно построить с ними теплые, партнерские, даже приятельские отношения. Например, сделать первый шаг и пригласить своего генерала в гости! Пусть познакомится с вашей женой/мужем, детьми, увидит, как вы живете. Никакого панибратства тут нет. Вы просто допустили его домой, чтобы он понял ваши порядки и ценности.

Такое сближение позволит вам смотреть на вещи глазами своих подчиненных, что даст вам силу, успех в управлении и понимание, как подчиненные могут понять ваш приказ.

Сближение с генералитетом играет огромную роль. Важно показать, что вы и сами открыты для них! Это легко сделать на праздниках, где в числе приглашенных будут и ваши «генералы», и ваша семья. На фото – я с супругой Татьяной и мои ближайшие коллеги

Тщательно отбирайте генералов

Во-первых, они не должны вас раздражать. Вы можете на дух не переносить секретаря или завхоза, но с пятеркой близких сотрудников вы должны быть в гармоничных взаимоотношениях. Считайте, что вы уже в браке. Во-вторых, они не должны бояться сказать вам правду, а вы – эту правду выслушать. Да, зачастую это больно и неприятно, но я предпочитаю меритократию в отношениях.

Я работаю с такими людьми, которые в кризисной ситуации не будут скрывать проблему, а скажут:

– Гусейн, надо останавливаться и что-то делать прямо сейчас. Оптимизировать, решать, что-то менять!

Приятно мне слышать такое? Нет! Но если мы полетим с обрыва, то все вместе, и я в том числе.

Вы должны быть абсолютно уверены в этих людях, опираться на них и знать, что они вас не подведут. Можно управлять всем миром, имея в прямом подчинении всего пять человек. Управление начинается с копирования тебя самого в этих людях. Сделайте их лучшими в своих направлениях и солидарными с вашими ценностями.

Умейте их осадить

Этих людей ни в коем случае нельзя унижать, особенно при ком-то. Да, вы можете сесть с глазу на глаз и морально отхлестать человека, но при людях – ни в коем случае. Это ударит по их самолюбию, и они могут уйти, на что имеют полное право. Нужно быть с ними на равных, но уметь указать им их место. Это важно, потому что в какой-то момент они становятся звездами и сами начинают смотреть на тебя свысока. Не упустите этот момент и расставьте точки над «i», сделав это спокойно, ровно и хладнокровно без унижений и оскорблений.

Есть одна притча, которую я часто рассказываю своим близким сотрудникам. Жил-был директор, заместитель которого вдруг потребовал зарплату в три раза больше. Уволить его директор не мог – заместитель был незаменим и все делал за него. Но и он платить столько не мог – зарплата была так высока, что платить такие деньги означало закрыть бизнес.

Получилась патовая ситуация. Тогда директор пришел к своему отцу, рассказал обо всем и попросил совета. И отец спросил:

– А что ты сделаешь, если завтра этот человек умрет?

Директор подумал и ответил:

– Ну, тогда я возьму вот эту часть работы, а на это направление найму двоих сотрудников.

– Так и сделай, – сказал отец.

Такая вот притча, главный посыл которой вы должны объяснить своим людям.

Покажите своему генералитету, что оставляете им свободу действий, но всегда нажимаете последнюю кнопку.

Будьте предсказуемы

Непредсказуемость не любят. Да, вы можете бонусом сделать своей команде какой-то приятный сюрприз, но в работе и обязательствах не имеете права быть переменчивым. Сотрудники должны уметь предугадать вашу реакцию на их действия.

Вы можете быть непредсказуемым для конкурентов – пусть боятся и пытаются прогнозировать ваше поведение. Но для ближайших людей будьте незыблемы как скала.