Текст книги "Я руководитель! Секреты топ-менеджеров"

Кого увольнять?

В позиции руководителя вы столкнетесь с неприятным процессом увольнения. Для начала объясню, кого стоит увольнять и почему.

1. Нытиков

Их убирайте сразу. Именно нытики убивают мотивацию в коллективе и понижают эффективность работы своих коллег более чем на 30 %. Причем обычно эти нытики – очень даже хорошие сотрудники. Рука не поднимается их уволить, потому что свою работу они делают «на отлично». Но увольнять надо.

Помню, работала у нас хорошая девушка – умная и быстрая. Но на работе постоянно ныла.

– Вот, я должна работать, чтобы хозяин компании на вертолете летал!

Ну, кто на что учился, не так ли? Работала она хорошо, но у нее было большое влияние на коллег, и все ее поддерживали. Когда кто-то из коллег выполнял план, она вновь повторяла:

– Ага, это чтобы директор еще один вертолет купил?

У нормальных сотрудников падала мотивация, и они увольнялись. Я видел это собственными глазами.

2. Балласт

Это бесполезные люди, которые не дают результатов. Обычно их убирают в ходе кризисов и шоков, но я не вижу большого смысла держать их даже в стабильное, богатое время. Как их определить? План/факт вам в помощь. Не выполняют план/факт дольше трех месяцев – убирайте.

3. Тех, кто не справился

Если человек не показал себя во время испытательного срока, прощаться надо быстро. Не тяните! Если у вас есть сомнения, то у вас нет сомнений, и лучше сразу отрезать палец, чем потом – руку.

Помните историю про женщину, которая похоронила всю семью за три недели работы в компании? Все это время я жалел ее и не мог уволить. Но моих близких людей она обмануть не смогла, и Миша, мой партнер, однажды подошел ко мне и сказал:

– Гусейн, что-то не бьется. Утром она плачет, а вечером вот, в соцсетях, – с детьми на салюте.

Это оказалась обычная мошенница. Я это понял и уволил ее в тот же день.

Глава 5
Кнут и пряник

Если человек работает, не понимая, за что его будут ругать, а за что поощрять, он оказывается в непонятной ситуации, где зависит от руководителя-самодура. Тогда сотрудник начинает манипулировать руководителем – отпрашиваться в отпуск, когда у того хорошее настроение, или отсиживаться, когда тот не в духе.

В нормальной компании такого быть не должно.

Как поощрять сотрудников?

Поощрение сотрудника должно быть основано на KPI, ключевых показателях эффективности. Их должен иметь каждый сотрудник, потому что это – отражение качества его работы. KPI может состоять не только из плана/факта.

Например:

✓ оборот,

✓ маржа,

✓ приблизительные расходы,

✓ чистая прибыль,

✓ бонусная сетка от 80 %,

✓ дебиторская задолженность (ДЗ) – без просрочек,

✓ дисциплина и внешний вид.

KPI защищает:

✓ бизнес от средних сотрудников, которые работают из-под палки и ни к чему не стремятся;

✓ сотрудников от вашего плохого настроения и личных предпочтений.

К примеру, я могу быть в замечательном настроении, но не подписать отпуск сотруднику, если он совпадает с отпуском другого сотрудника. Это не значит, что я вредный или нахожусь в плохом настроении, – просто работа будет стоять, и никто не достигнет KPI.

Ниже я описал ошибки при постановке KPI.

1. Вы ставите KPI уже после начала работы

Когда руководитель ставит ключевые показатели эффективности спустя время, сотрудники воспринимают это очень болезненно. Некоторые могут даже уволиться. Я тоже допускал эту ошибку, поэтому теперь ставлю KPI сразу же, как начинаю что-то делать – запускать бизнес, нанимать сотрудников, открывать старт продаж. Самый плохой KPI – тот, которого нет! Поставьте хотя бы какой-то. Пусть он будет плохонький, зато будет. Вы всегда – болезненно – но сможете его поменять.

Что делать, если вы – новый руководитель старого коллектива, который привык работать без KPI? Ну, будет больно. О вас будут говорить, мол, «пришел самый умный и наводит тут свои порядки». Придется нелегко, но переживете. Главное – мягко и спокойно объяснить сотрудникам, почему это важно.

– Друзья, давайте попробуем? Это позволит вам больше зарабатывать и ощущать результат ваших трудов в деньгах. Расскажите, какой KPI вы хотели бы сами, а я потом поделюсь с вами тем, что придумал.

Первое, что нужно сделать: согласовать с вышестоящим руководством, какую задачу они преследуют – долю рынка или чистый заработок. Если долю рынка, ставим сотрудникам задачу увеличиться внутри каждого своего клиента. Если чистый заработок, ставим KPI от чистой прибыли. Важно услышать их мнения и желания, изучить рынок и его возможности, а также возможности компании на предмет финансирования KPI. После этого следует привлечь коллектив к совместной разработке ключевых показателей, объяснить плюсы их внедрения и согласовать KPI.

2. Ваш KPI имеет потолок

В этом случае, сколько бы человек ни сделал, он все равно не получит больше. А значит, не будет стараться.

Когда я работал в крупной корпорации, мы сидели на зарплате. KPI вообще не было. Когда в компании увеличивались показатели, то руководство хаотично выписывало сотрудникам премии.

Например, в период, где я показал блестящие результаты, премию мне не дали. А в период, где все, включая меня, отработали никак, мне пришла премия. Тогда я позвонил вышестоящим и спросил:

– За что премия?

– Да не знаем, всем раздают.

Такой подход ужасно тормозит развитие компании. У нас в корпорации премии зачастую получали в зависимости от личного расположения руководителя. Понравился кому-то? Сказал что-то хорошее? Премию! При этом показатели у человека могли быть так себе. Из-за этого корпорация потеряла десятки лучших сотрудников, которые позже заняли топовые должности у конкурентов или открыли свой бизнес. Десятки! Включая меня. Руководство не учитывало, кто как работал, а просто выборочно раздавало деньги, потому что компания была в плюсе. Так смысл стараться, если вы показали результат в три раза выше, чем ваш коллега, а премию получили одинаковую? Совковый, неправильный подход.

3. KPI установлен с ориентиром на выручку или оборот

В продажах никогда не фиксируйтесь на выручке или обороте, иначе может получиться, что вы продадите себе в убыток, а ваш менеджер получит пару миллионов бонуса. К примеру, он решит продать товар в минус с огромными скидками на невыгодных компании условиях. Да, оборот огромный, все показатели на высоте, но чистой прибыли нет.

Правильный KPI ориентирован не на оборот, а на чистую прибыль, если учредители определили именно эту цель, а не захват доли рынка.

В моей компании все работают именно так. Менеджер продает, отгружает товар, делает оборот… За вычетом расходов получается чистая прибыль. Только с нее менеджер получает вознаграждение! При этом на момент выплаты бонуса не должно быть просроченной дебиторской задолженности.

Таким образом, каждый менеджер отслеживает чистую прибыль, которую приносит компании. Чем больше получит компания, тем больше получит сотрудник.

Потолка нет!

Как установить KPI?

Для начала расскажу, как оценивать сотрудников на разных должностях.

1. Операторы, логисты:

✓ своевременно выполненные задачи,

✓ сокращение расходов на логистику,

✓ сокращение времени заключения договора с момента первого звонка клиенту,

✓ сокращение времени на отправку клиенту КП,

✓ улучшение работы с базой.

2. Финансисты:

✓ оптимизация расходов,

✓ работа с банками,

✓ привлечение выгодных кредитов и прочих банковских продуктов,

✓ страхование рисков/хеджирование.

3. Эйчары:

✓ снижение текучести кадров,

✓ быстрое и эффективное закрытие вакансий,

✓ оперативность обязательных выплат,

✓ тимбилдинги, опросы, обучения.

4. Маркетологи:

✓ оптимизация расходов на рекламу при сохранении результата,

✓ количество лидов,

✓ количество новых клиентов,

✓ количество положительных отзывов о компании,

✓ успешные гипотезы.

5. Специалисты сервисной службы:

✓ время обслуживания клиента,

✓ оперативность обратной связи во всех каналах связи,

✓ скорость решения вопроса клиента,

✓ положительные отзывы о работе,

✓ работа по скрипту.

KPI должен быть у каждого отдела – четкий и ведущий к общей цели. Если KPI отличается от цели, то у вас нет компании. Ничего не получится! Все отделы должны работать как один организм, чтобы вместе достигнуть цели.

Формула KPI

KPI – это процент, который человек получает при достижении определенных показателей. Приведу пример расчета, который вы уже видели:

✓ выполнение до 50 % плана – 0 %;

✓ выполнение от 60 % плана – 1,5 % от чистой прибыли;

✓ выполнение от 80 % плана – 3 % от чистой прибыли;

✓ выполнение более 100 % плана – 4 % от чистой прибыли.

Есть отделы, где сложно определить KPI, поэтому их премия рассчитывается от зарплаты. Если хотите поощрить, но не знаете, как посчитать, то сделайте квартальную премию в размере 60 % от оклада.

Важные правила KPI:

1. Руководитель должен иметь процент от работы всего отдела. Так он будет лично заинтересован в эффективности каждого сотрудника.

2. Менеджер должен получать процент от чистой прибыли за вычетом расходов компании. Не от оборота!

После установления KPI в компании пойдет борьба за каждого клиента. Во-первых, у всех появится азарт. Во-вторых, люди смогут зарабатывать больше. В-третьих, им будет приятно потешить свое эго и знать, что они лучше кого-то. Конкуренция всегда мотивирует! Когда вам нечего показать, сложно расписывать свои плюсы. А когда у вас есть ключевые показатели, то и слов не нужно.

Представим, что в вашей компании освободилось место начальника. Если у вас есть KPI, которых вы уже достигли, то приходите и говорите, что хотели бы претендовать на новую должность.

– Почему вы?

– Вот мои показатели за последние три года. Я увеличился на такой-то процент. Предлагаю это и это.

Когда цифры говорят, даже боги молчат. KPI – большое преимущество для хороших, трудолюбивых сотрудников.

Как ругать сотрудников?

К сожалению, работа руководителя – это некий баланс между пряником и кнутом. Необходимо быть в меру жестким, справедливым и беспристрастным.

Именно это многим дается сложнее всего. Надеюсь, рекомендации ниже помогут вам легче принять эту сторону управления.

1. Не ругайте подчиненных прилюдно

Если вы решили унизить сотрудника при всех, не ждите ничего хорошего ни от него, ни от остальных. Наживете врага. Лучше напишите ему письмо, в котором сообщите, что вас не устраивает и как вы видите его идеальную работу. А затем вызовите его к себе, поговорите и напомните о письме.

Человек либо примет это, либо уйдет. Но никогда не ругайте человека прилюдно! Ваши замечания должны быть основаны на аргументах и фактах, которые нельзя опровергнуть – не менее трех аргументов по каждому сложному вопросу. И озвучивать их вы должны только тет-а-тет! Если вы пишете сотруднику письмо с замечаниями и зачем-то ставите всех в копию, это не говорит о том, что вы хороший руководитель. Это говорит о том, что вы очень даже неплохой курьер.

2. Обсуждайте ошибки коллективно

Ошибки следует обсуждать со всем коллективом, потому что их может допустить каждый. Если накосячил конкретный сотрудник, все, что вы можете позволить себе при остальных, – немного его пристыдить. Не более! Не стоит заострять на нем внимание или критиковать. Спокойно обсудите ошибку, ведь вы – команда, и все отвечают за всех. Если ошибку сделали вы, нужно точно так же собирать коллектив и обсуждать случившееся. В глазах ваших людей вы станете выше.

Отмечу, что косяки сотрудников нужно помнить. Если человек накосячил первый раз, второй, третий – увольняйте, не тратьте время на тех, кто постоянно совершает одну и ту же ошибку.

Предположим, ваш сотрудник постоянно опаздывает на работу даже после неоднократных выговоров или держит рабочее место в беспорядке. Грязь на столе – грязь в голове. Я по привычке перед уходом из офиса до сих пор смотрю, в каком состоянии столы у моих сотрудников. Хороший показатель того, как человек работает.

3. Не поступайте несправедливо

Ваша несправедливость рано или поздно вернется к вам бумерангом. Если человек не виноват, не нужно наказывать его впрок! Ничто так не ценится среди подчиненных, как справедливость руководителя.

Глава 6
Делегирование и ответственность

Зачастую хорошим работникам сложно дается делегирование – они переживают, что другой человек сделает хуже. Однако именно делегирование необходимо для успеха компании.

Сложность в том, чтобы научить ваших сотрудников делать работу так же хорошо, как и вы. Всю жизнь я был хорошим менеджером, который четко, системно и чисто делал свою работу. Как же мне было обидно, когда мои подчиненные не могли это повторить! Но я понимал, что их необходимо обучать. Это как разогнать тяжелый поезд – сначала он едет медленно и тяжело, а потом летит на всех парах, не остановишь.

Поэтому делегирование – важная практика в жизни каждого руководителя.

Делегирование – какое оно бывает?

Я разделяю делегирование на три уровня – высокий, средний и низкий.

1. Высокий уровень

Вы делегируете задачи профессионалам, которые знают, что делают, и приносят результат. Когда я делегирую сотруднику создание компании – это высокий уровень. Все, что он может сделать – посоветоваться в чем-то или сказать, сколько денег нужно выделить на эту задачу.

Если в вашей команде есть хотя бы пять таких людей, вас невозможно убить. У вас могут все отобрать, но вы все равно выкарабкаетесь.

2. Средний уровень

Вы делегируете, детально объясняя задачу, устанавливая сроки и выдавая ресурсы. Сотрудник в этом случае просто идет исполнять, после чего отчитывается о результатах.

3. Низкий уровень

Самый примитивный уровень, с которого начинается делегирование. В этом случае вы максимально ясно прописываете и объясняете задачу, после чего спрашиваете, что человек понял. А потом контролируете исполнение, подгоняете и пинаете.

Какой бы уровень делегирования вы ни выбрали, сотрудники должны приносить решения и результат. Если задают вопрос «Как мне это сделать?», это манипуляция! Ответьте: «А что ты предлагаешь? Если предложения нет, иди и подумай, после чего приходи»

У меня было много сотрудников, которые хотя бы раз пробовали меня обхитрить. Когда они спрашивали меня, как что-то сделать, то меняли нас местами. Получалось, что я – их подчиненный, раз отвечаю. Сотрудники быстро к этому привыкали и при возможности начинали обвинять меня в своих неудачах.

Хитрых много! Добивайтесь, чтобы вам предлагали решения и брали ответственность за результат.

Это большой процесс, где вы – психолог, делающий все, чтобы человек своими мозгами пришел к ответу. Нет предложений по решению проблемы? Приходи с анализом! Не знаешь, что делать? Расскажи, что выучил, где брал информацию, что уточнял. Как только сотрудник дойдет до ответов сам, то научится думать своей головой и все реже станет вас посещать. Тогда из низкого уровня делегирования он перейдет в средний, где вы будете обсуждать с ним только сроки, ресурсы и ответственность.

А могут ли вас подсидеть?

Многие руководители совершают ошибку и всю жизнь держат сотрудников на низком уровне делегирования. Они боятся, что те научатся думать и брать на себя ответственность, а позже пересядут в его кресло.

Сильный руководитель не боится конкуренции. Если ваши люди развиваются, а вы стагнируете, ваше место будет занято. И это правильно! Сотрудники нужны, чтобы закрыть дырки в работе и освободить вашу голову для новых знаний, проектов и идей. Если же вы тратите это время на сериалы, отпуска и развлечения, эти сотрудники перестанут вас уважать, а потом растопчут и займут ваше место. У руководителя всегда должны быть сотрудники-лидеры, чтобы оставаться в тонусе.

Как делегировать?

На каждом уровне делегирования вам следует общаться с сотрудниками определенным образом.

1. Обучение (низкий уровень)

Вы объясняете сотруднику задачу, спрашиваете, что и как он понял, говорите, что нужно сделать, и готовите его для перехода на следующий уровень.

Если он ничего не понял, дайте ему задание собрать информацию для последующего анализа. А потом повторите объяснение и попросите его озвучить задачу.

На этом уровне сотрудник ни за что не отвечает. Ответственность на 100 % лежит на вас как на руководителе.

2. Наделение личной ответственностью (средний уровень)

Вы обсуждаете сроки, в которые сотрудник выполнит работу, а также ресурсы, которыми он будет пользоваться. Наделять личной ответственностью нужно тогда, когда действия подчиненного доведены до автоматизма. Важно дать ему понять, что он уже может приходить к вам с идеями.

Если он выполняет все четко и правильно, поздравьте его – он в команде. Многие останутся на этом этапе, но избранные – и они у вас тоже будут – перейдут на следующий уровень.

В этом случае за вами остается 70 % ответственности, а 30 % вы отдаете сотруднику.

3. Партнерство (высокий уровень)

Вы абсолютно уверены в человеке и видите в нем партнера, который снимет с вас как ручное управление, так и заботу о будущем отдела или компании.

На этом этапе следует объяснить человеку полную картину, наделить полномочиями и делегировать на высоком уровне. Здесь вы уже делите ответственность поровну – 50 на 50 %.

Критически важно объяснять, куда вы идете и как обстоит ситуация, чтобы человек смог генерировать идеи. Даже самый мелкий винтик компании должен понимать, что работает не просто так.

В Гулаге для заключенных придумали изощренную пытку – переливание воды из одной проруби в другую. В Освенциме узники перетаскивали камни с места на место. Так люди сходили с ума от бесцельности своего труда.

Когда человек монотонно делает что-то одно, то через пару недель задумается – а зачем? Если он не найдет ответа, то разочаруется и выгорит. Поэтому ваши сотрудники должны понимать смысл, полезность и ценность своей работы. Когда они будут разрабатывать новые идеи, то оттолкнутся от своего осмысленного опыта и понимания прошлых задач.

Как переводить подчиненных на новый уровень ответственности?

Если новичок, которого вы наделили низким уровнем делегирования, уже начинает думать и что-то предлагать, оставьте его в покое и не стимулируйте переход. В этот момент корректируйте его предложения со сроком, ответственностью и предполагаемым результатом.

Есть должности, где этот переход вообще не нужен. Например, операторам, продавцам и секретарям. Делают свою работу – и слава богу. Моя секретарь не имеет привычки каждый раз спрашивать, какой чай я буду пить. Я один раз сказал ей, какой люблю, и с тех пор она только его и заваривает. И не поменяет его, пока я не скажу.

Иногда для перехода сотруднику нужен кнут. Не нужно пинать того, кто находится на первом уровне, – там небольшая ответственность и мелкие задачи. А вот со второго на третий – придется! Когда вы видите потенциал, но замечаете, что человек боится принять решение, взять ответственность и постоянно сверяет с вами каждый свой шаг, дайте толчок! Например, можете доверить ему очень важный кейс, где в случае ошибки вы многое потеряете. Готовы на такое? Если да – получите крутого партнера, нет – оставите при себе классного управленца второго уровня. Вы как руководитель платите за свои решения, поэтому должны быть уверены в том, что сотрудник готов стать партнером. Дайте ему проект! Пусть делает сам! Зачастую бывает так, что сотрудник берет небольшой проект и делает из него целый бизнес. При этом он может не получить с этого ни копейки, но радоваться, что сам все придумал и реализовал.

Недавно прочитал, что люди так хотят работать в Tesla, что согласны на зарплату меньше рыночной. Почему? Компания дает возможность развиваться, пробовать, реализовывать идеи. Про вас говорят! Естественно, человеку хочется быть внутри истории, участвовать в ней.

Когда вы доверяете человеку проект, который он полностью сделает сам, то даете ему создавать собственный мир. Конечно, есть риск впоследствии потерять такого партнера – талантливый человек может уйти из найма или перейти в другую компанию на должность повыше. Не бойтесь этого. Если вырастили сотрудника, а потом потеряли, помните, что обязательно встретитесь где-нибудь еще. Человек, который успешен рядом с вами, необязательно будет успешен в другом месте. Именно синергия и взаимный обмен энергией позволяют людям вместе добиваться цели. Объясните это вашему партнеру. Зачастую я вижу, как мои партнеры расцветают рядом со мной и готовы делать ради меня то, на что раньше не были готовы даже во имя себя.

Расскажу историю из жизни. Я был главой представительства, а мой будущий партнер пришел в компанию менеджером по продажам. Когда я принял решение покинуть компанию, он захотел уйти вместе со мной. Так мы отработали вместе еще год. Потом он предложил мне хорошую идею, я его поддержал и мы договорились по долям – за мной оставалась большая часть прибыли, потому что мы рисковали моими деньгами. Он согласился, сказав, что это справедливо.

Сегодня он мой партнер и получает в 10 раз больше, чем зарабатывал раньше.

Михаил – мой бывший коллега, менеджер по продажам. Сегодня он – мой партнер по бытовой технике в компании SmartTechnika.ru