Текст книги "Я руководитель! Секреты топ-менеджеров"

Глава 7
Собрания

Хороший руководитель не делает долгих и нудных собраний – они неинтересны, крадут рабочее время и не приносят никакой пользы. Эта глава посвящена ключевым правилам, которые вы обязаны внедрить в регламент ваших собраний.

1. Собрания – это диалог с четкой субординацией и уважением. Не монолог!

2. Собрания не должны занимать более 60 минут. Долгие собрания – показатель того, что руководитель неэффективно тратит время, не умеет делегировать, теряется, работает без системы, говорит, а потом думает. Это неприемлемо!

3. В редких случаях, когда собрание длится дольше 60 минут, нужно сделать 15-ми-нутный перерыв.

4. Во время собрания секретарь должен записывать поручения руководителя.

5. Главное резюме собрания – meetings note – состоит из ответственных, сроков исполнения и перечисления необходимых ресурсов.

6. После собрания необходимо направить meetings note каждому из его участников. И отдельно каждому – его личное задание.

7. Следующее собрание всегда начинается с персонального отчета сотрудников о ходе выполнения предыдущих поручений.

Чтобы подвести итоги прошедшей недели и запланировать следующую, рекомендую каждую пятницу встречаться со своими ведущими менеджерами. Тогда у ваших подчиненных будет время подумать, и начало следующей недели станет более продуктивным. Осознанно или нет, но они будут думать о том, что вы обсуждали.

Шаблон Meetings note:

✓ дата, тема, место и список участников встречи;

✓ тезисы о том, что вы обсудили;

✓ принятые решения;

✓ план следующих шагов, ответственные, исполнители и сроки исполнения;

✓ контакты.

Глава 8
Принятие решений

Начну с аксиомы: самое плохое решение – это решение, которого нет. Лучше принять хоть какое-то, чем никакое! Эта аксиома придумана для руководителей и осталась еще со времен Второй мировой войны, когда в ней нуждались. В наше время нет необходимости принимать решения на скорую руку и делать непоправимые ошибки. Иногда можно и подождать, пока созреет лучшее решение, определив крайний срок его принятия.

Руководителя определяют его решения. Вы не должны ничего делать руками! Ваша задача – думать, планировать, анализировать, управлять и размышлять для того, чтобы увеличить эффективность и качество выполняемой работы в те же сроки! Все, что вы должны делать руками, – это писать важные, основательные, глобальные письма и регламенты, чтобы извлекать из них пользу и поддерживать дисциплину.

Перейдем к решениям – они бывают быстрые и стратегические.

Быстрые решения – это решения, которые не связаны с большой ответственностью. Какую туалетную бумагу заказать в офис? На какое время назначить встречу? Где провести переговоры? Эти решения можно быстро поменять, они влияют на вашу жизнь здесь и сейчас и не отражаются на общей ситуации.

Стратегические решения – это большие решения, которые имеют последствия.

Стратегические решения определяют направление компании на долгие годы вперед. Если сегодня вы торгуете бытовой техникой, а завтра решаете торговать презервативами, то у меня для вас плохие новости! Скорее всего, вы перепутали стратегические решения с чем-то другим. Если вы снарядили команду, подняли паруса, обозначили направление и через пару месяцев поняли, что плывете не туда, срочно собирайте людей, выясняйте, куда должен плыть корабль, и используйте новые стратегиии.

Стратегические решения утверждает совет директоров. Принимают их в определенный месяц года, например в сентябре, и закладывают бюджет для их реализации. Этот бюджет включает в себя:

✓ план закупок,

✓ план продаж,

✓ финансы,

✓ расходы,

✓ прибыль.

При принятии этих решений учитывают цифры, ресурсы, ФОТ, аренду и множество других показателей.

Этот проект я создал и запустил в начале 2023 года. Позже идея изменилась – сегодня на TurkishMall заказать товар из Турции может любой человек. В Турции есть крупные маркетплейсы, но купить там товар из России нельзя – будут сложности с оплатой и доставкой. На TurkishMall можно оставить ссылку на любой товар, который хотите заказать и оплатить его вместе с доставкой в рублях. Мы же, в свою очередь, выкупим его и бережно доставим в любую точку страны.

Так, направленность бизнеса поменялась, но решение о названии было стратегически верным. Даже если в дальнейшем мы подключим к TurkishMall доставку из США, Китая и других стран, ключевая страна – Турция – останется неизменной. Если бы я в корне менял бизнес, то понес бы потери. Например, доменное имя для сайта проекта стоило мне порядка 600 тысяч рублей. В этом одно из главных отличий стратегических решений – они дорого вам обходятся.

Какие решения я называю стратегическими и непростыми?

1. Бюджетирование.

2. Название бренда.

3. Запуск бизнеса в другой стране.

4. Покупка офиса.

5. Увольнение топового сотрудника.

6. Утверждение KPI.

7. Выбор имени для ребенка.

8. Женитьба.

Сложные решения определяют время, деньги и репутацию! Принимать их следует на холодную и трезвую голову, потому что менять их сложно и дорого. А вот простые решения легко поменять, цена ошибки копеечная. Вы – руководитель и тренер, который обязан принимать решения для компании и команды.

Чек-лист
Для принятия решений

1. Определите вид решения

Поймите, какое оно – простое или сложное, быстрое или стратегическое, легкое или волевое.

2. Проанализируйте ситуацию

Возьмите паузу. Любое решение – это риск, но если проанализировать вопрос, то шансы принять правильное решение вырастут. Если решение важное, думайте над ним целый день и только после этого ставьте точку. В скором и неправильном решении нет пользы – как говорят, с мыслью надо переспать. Особенно вредно принимать решения в стрессе, плохом настроении или ярости. Это катастрофа для компании!

При принятии решения вы можете выбрать авторитарный или демократический путь – и в том, и в другом случае необходимо получить поддержку от своей команды. Как минимум, выслушайте, что думают об этом решении ключевые сотрудники, с которыми вы в одной лодке. Поддержка команды даст вам скорость для принятия этого решения. Но помните – между авторитарным и диктаторским стилями управления существует тонкая грань. Не переходите ее! То же самое касается руководителей-демократов и руководителей, которые попросту не умеют принимать решения.

3. Примите решение

Делайте это даже тогда, когда у вас нет времени на его обдумывание. Пусть оно будет ошибочно, но это лучше, чем пустить ситуацию на самотек и не принять вообще никакого решения. Лучше принять спорное решение, чем допустить, чтобы его приняли за вас. И никогда не сожалейте о принятом решении. Его уже не исправить! В конце концов, любой выбор правильный. Работайте именно с этим посылом! Не сожалейте и не мучайте себя, думая о том, что в результате принятого вами решения случилось что-то плохое. Иначе вы себя погубите. Приняли решение? Ошиблись? Да и фиг с ним, получили опыт, гребем дальше! В следующий раз примете другое.

Подчеркну, что из руководителя, который постоянно меняет решения, не выходит ничего хорошего. Для подчиненных это будет весомым поводом манкировать своими обязанностями и не выполнять приказы. Они будут думать: «А зачем? Он все равно скоро изменит свое решение!» Это подорвет вашу репутацию – вас сочтут несерьезным и легкомысленным. Если же вы действительно приняли ошибочное решение и случился форс-мажор, сразу признайте ошибку и, если нужно, поменяйте решение. Это будет мудро. Но только в случае форс-мажора!

Как использовать сотрудников при принятии решений?

Одна умная голова – хорошо, а две лучше. Вы взяли специалистов на работу как раз для того, чтобы выслушивать советы, а не учить их работе. Рассказываю, как пользоваться своей командой для принятия решений.

1. Обучите подчиненных обрабатывать информацию

Внедрите у своих ведущих менеджеров привычку приходить к вам с обработанной информацией. У вас нет времени изучать сырую! Если они заходят к вам в кабинет с вопросом, то должны иметь на него несколько вариантов ответа.

Не сделаете этого – окажетесь руководителем только на словах, а работу будете выполнять как обычный менеджер. Настаивайте на обработанной со всех сторон информации и требуйте от сотрудников их мнения. Так вы получите все данные, а подчиненные смогут развиваться.

2. Спрашивайте совета

Зачастую для принятия правильного решения руководителю не хватает экспертной информации, поэтому советуйтесь с теми, кто знает ситуацию изнутри. Не бойтесь стать для сотрудников человеком, который обдумывает свои действия. Вы спрашиваете совета, так как считаете их лучшими в своем деле, а это подстегнет их значимость. Так вы подниметесь в глазах своей команды и не уроните свой престиж.

Я, например, при принятии сложных решений всегда советуюсь с близкими. Даже жену могу спросить:

– А как бы ты поступила?

Не вижу смысла брать специалиста за большие деньги, если он будет просто исполнителем ваших приказов. Можно взять выпускника вуза за меньшие деньги и приказывать, сколько захотите. Ваши люди должны быть лучше вас, поэтому спрашивайте их мнение.

Глава 9
Вверх-вниз. Правила иерархии

Американский писатель Роберт Грин написал книгу «48 законов власти» – кстати, любимую книгу Гейдара Алиева. Первый закон в этой книге: «Никогда не затмевай господина!»

Грин прав. Кем бы вы ни были в компании, не затмевайте вышестоящих руководителей. Вы должны быть менее харизматичны, чем ваш руководитель, менее умны, менее богаты, менее, менее… хотя бы в рамках корпоративной жизни. Это железобетонное правило! Перейдем к остальным.

Правило № 1. Быть хуже, чем босс

Представим, что вы ездите на дорогом автомобиле – дороже, чем у вашего шефа. Он может быть тысячу раз к вам лоялен, но все равно задумается – а откуда у вас деньги на это? И, если вы не найдете обоснования, вас уволят под любым другим предлогом. Даже если вы прекрасно работали, были ответственным и четким сотрудником.

Я переживал похожую историю. Одно время я ездил на автомобиле своего дяди, довольно богатого человека. Машина была соответствующая. Когда к нам в компанию приезжали почетные гости, я всегда старался встретить их именно на ней.

Меня не уволили, но, поверьте, разговоров было много. После этого я пересел на свою обычную рабочую машину.

Если вы богаче, свободнее, умнее своего руководителя, не показывайте этого. Оставайтесь смышленым подчиненным, больше слушайте и периодически «смотрите ему в рот». Не давайте шефу почувствовать, что он в чем-то слабее или хуже вас – в большинстве своем это люди с огромными комплексами! По отношению к вам подчиненные должны вести себя точно так же.

Правило № 2. Приходить с решением

Если вы решили потратить свое время и время руководителя, то должны идти к нему с вопросом, на который уже нашли минимум три ответа. Решать за руководителя вы не должны – мало кто это любит. Ваш босс всегда нажимает последнюю кнопку! Приносите решения и дайте ему возможность выбрать и утвердить одно из них.

Расскажу притчу.

Жили когда-то два визиря – старший и младший. Как-то раз младший приходит к падишаху и говорит:

– Я хочу быть старшим визирем, хочу проявить себя! Наш визирь уже стар и ничего не делает, а я молод, активен и готов много работать.

Тогда падишах отвечает:

– Ой, а что это там за пыль на горизонте?

Не разберу.

Младший визирь понял, что падишах испытывает его, и помчался к горизонту. Вернулся и говорит:

– Это караван, он идет в Китай.

– А откуда идет?

Младший визирь вновь прыгает на лошадь и скачет узнавать. Возвращается.

– Из Ирана.

– А что везет?

И снова младший визирь скачет к горизонту. Возвращается с языком на плече, а у падишаха новые вопросы! И тогда падишах просит разузнать обо всем старшего визиря.

Наступает вечер, все пируют. И тут приходит старший визирь, уставший и в пыли. Ему наливают воды, и он начинает рассказ:

– Караван идет из Ирана в Китай, везет ковры. Себестоимость ковров – 5 динар, хотят продавать по 25 динар. Я договорился с ними – можем выкупить все ковры по 10 динар, отвезти на своих верблюдах и заработать 15 динар со штуки. Если вы не против, я этим займусь.

Стоит ли говорить о том, кого оставили главным визирем? Того, кто сразу дал руководству полную картину! Именно так поступают хорошие сотрудники – описывают всю ситуацию, обозначают риски, возможности и варианты решений, но их принятие оставляют за руководителем.

Когда сотрудник заходил ко мне, приносил решения и отвечал на вопросы, на третьем моем «Почему?» у него загоралась лампочка. Я всегда стремился к тому, чтобы эта лампочка загоралась еще до входа в мой кабинет.

Отнимаете время – добивайтесь решения. Отнимают ваше время? Не отпускайте сотрудника без решения.

Правило № 3. Заботиться о руководителе в командировках

Представим, что вы собрались в командировку вместе со своим руководителем. Ваше дело – назначить руководителю встречу и обсудить с ним нюансы. Какой будет регламент? Какие условия проживания он предпочитает? О чем будут говорить на переговорах? После того как вы собрали вводные, самостоятельно выясните детали командировки.

1. В каком отеле вы будете жить?

2. Во сколько заезд и выезд?

3. Можно ли оставить вещи на ресепшене?

4. В каких ресторанах поблизости можно поужинать?

Все это должно происходить без заминок. Большая работа, которую сможет выполнить не каждый секретарь! Не нужно относиться к этому занудно и все спрашивать у начальника – можно просто спросить, будут ли у него особые, конкретные пожелания по проживанию, питанию и другим составляющим командировки. Если нет, отталкивайтесь от своих решений и суммы, которую компания, по регламенту, выделяет на командировку. Нет регламента? Отталкивайтесь от того, как бы вы жили в обычной жизни. Ведите себя так, будто тратите собственные деньги.

Я всегда организовывал идеальные командировки для своего шефа. Я знал отель, где он будет жить, ресторан, где он будет есть, заранее учитывал его предпочтения, заботился о маршруте и программе, учитывал погодные условия.

Например, я мог написать ему такую смс перед вылетом:

– Али бей, завтра там, куда мы летим, будет холодно. Желательно взять пальто.

Это уважение и забота, которые по-человечески он оценит.

В командировках ваш шеф не должен ничего покупать самостоятельно. Это очень важно! Вам следует заранее взять авансы, за которые вы отчитаетесь после командировки. Руководитель не должен думать, как заплатить за ужин, кофе или мороженое. Он – говорящая голова, которая думает только о предстоящих переговорах. Поэтому заранее согласуйте с ним бюджет на командировку, утвердите и подпишите.

Если вы сможете организовывать командировки так, чтобы ваш шеф ни о чем не думал, будете ездить с ним чаще. А будете ездить чаще – начнете общаться и завяжете хорошие, теплые отношения. Когда у него по работе встанет выбор между вами и кем-то еще, он выберет вас.

Будьте всюду раньше, чем он! Договорились встретиться с ним на завтраке в 8:30? Приходите в 8:00. Я, будучи руководителем, всегда приходил за 15 минут до назначенного времени, а мой сопровождающий – за полчаса. Если вы с шефом выезжаете из отеля в 9:00, такси должно быть на месте в 8:45. Имейте в запасе время, чтобы у вас были запасные варианты. Руководитель не должен ждать.

Я ужасно нетерпеливый человек, но мой руководитель был во сто раз хуже.

Он и секунды не мог прождать! Поэтому я всегда заказывал такси за 30 минут.

Когда он выходил из здания, машина уже стояла на месте.

После командировки не нужно долгих прощаний. Приземлились, убедились, что руководителя встречает машина, и попрощались. Обойдитесь без теплых объятий, держите дистанцию. Панибратство ни к чему хорошему не приводит! Переступите черту один раз – и вас начнут просить о вещах, никак не связанных с работой.

В командировках никогда не обсуждайте секс, политику, религию и запрещенные вещества.

И постарайтесь не пить. Конечно, мы живем в России, и выпить после переговоров – почти деловой обычай, но будьте умеренны. Если не знаете, как будете вести себя после алкоголя, лучше не пейте вовсе.

У меня был коллега, который на общих встречах и корпоративах всегда отказывался от предложения выпить, говоря:

– Нет, я сегодня не пью.

Он говорил это 5 лет подряд, а потом я узнал, что он правоверный мусульманин. Хотя он ни разу не акцентировал на этом внимание.

Вашему руководителю не нужно знать о вас больше, чем вам о нем. Когда вы станете руководителем, обучите своих людей, чтобы они заботились о вас и держали субординацию. Иногда подчиненные думают, что в командировку они едут отдыхать, но нет! Командировки – это в три раза больше работы! Поймите это сами и дайте понять подчиненным, чтобы не расстраиваться, когда фантазии обернутся реальностью.

Все, что происходит в Вегасе, остается в Вегасе! Что бы ни случилось в командировке, забудьте об этом и возвращайтесь на работу как ни в чем не бывало. Это покажет, что на вас можно положиться как на профессионала и надежного человека.

Кыванч Ишык, мой последний генеральный директор, который с нуля строил офисы VESTEL в Европе. Руководителем он был сильным, жестким и прагматичным. Он очень много дал мне, окончательно подготовив к должности главы представительства, и он по сей день мой друг

Глава 10
Наставничество

Как я уже говорил, руководитель – не игрок на поле. Он тренер, задача которого – научить своих игроков играть так, как когда-то играл он сам. А желательно – еще лучше!

Вспомнил старую шутку про кота. Кот терялся, убегал, и вот однажды хозяевам надоело и они его кастрировали. Дело сделано, а он все равно убегает! Тогда у него спросили:

– Слушай, зачем ты туда бегаешь, раз не участвуешь в оргиях?

– А я консультирую, – ответил кот.

Руководитель должен сдерживать себя, чтобы не броситься в бой. Это большой соблазн! Старайтесь не быть в обойме, а обучать своих людей так, чтобы они сами приводили вас к успеху. Для этого следует занять роль руководителя-наставника.

Наставник должен:

✓ быть суровым, но справедливым: тем, на кого всегда можно опереться;

✓ размножиться в своих подчиненных и сделать их лучше, чем он сам;

✓ видеть плюсы сотрудников и определять их туда, где они будут наиболее успешны.

Зачастую мои сотрудники делились со мной даже семейными проблемами. Они не столько нуждались в моих советах, сколько хотели отвести душу и обо всем рассказать. Когда люди могут доверить тебе такое, значит, ты хороший наставник. Ты умеешь их слушать.

Как развивать своих сотрудников?

Задача руководителя – увидеть дар в каждом сотруднике и постараться максимально этот дар развивать. Давайте обсудим, что конкретно нужно делать.

1. Отправлять на тренинги

Можно отправлять сотрудников на разные тренинги и просить конспекты и обучающие материалы с каждого, чтобы через них обучались все остальные. Если на тренинги нет денег, дарите обучающие книги. Я сам всегда дарил сотрудникам на Новый год полезную деловую литературу. И делаю так по сей день!

2. Мотивировать и подбадривать

Слова зачастую важнее денег. Замечайте, когда у сотрудников что-то хорошо получается, и говорите им об этом. Если вы – лидер, то являетесь для них примером и авторитетом! Поэтому мотивирующие слова из ваших уст важны и ценны.

3. Давать мастер-классы

Зачастую руководителю хочется встряхнуться и броситься в бой самому. Нет! Наставник должен сдерживаться. Однако у него есть право показывать мастер-классы, особенно когда это необходимо.

Мастер-классы нужны, чтобы сотрудники не думали: «Да он ни фига не умеет, только командовать может!» Время от времени делайте то, чего не умеет никто, кроме вас: заключите невозможный контракт, договоритесь с монстром, разрешите патовую ситуацию. Так люди будут помнить, что вы сидите на своем месте не просто так и не «пересидели».

Новички должны смотреть и повторять за вами точь-в-точь. Середнячки – повторять, но по-своему. А с верхушкой – вашим генералитетом – вы должны вместе принимать решения.

Задача наставника – выстроить систему и научить людей эффективно работать. Научить считать, заниматься ценообразованием, торговаться, делать предложения, заключать сделки и понимать оппонента.

Схема как в армии:

✓ покажи и объясни;

✓ покажи и дай попробовать;

✓ дай попробовать и проконтролируй.

На встрече с представителями Sulpak – крупнейшей сети магазинов электроники в Казахстане. Будучи главой представительства, я отвечал за VESTEL в Казахстане и продолжал лично заключать сделки, ездить на переговоры и летать в командировки