Текст книги "Я руководитель! Секреты топ-менеджеров"

Глава 11
Системный успех

Руководитель должен следить, чтобы работа в его отделе или компании велась системно, а не хаотично. Системный успех можно повторить, и состоит он из мелких, ежедневных, рутинных дел.

1. Цель и сроки

Прежде чем давать какое-то задание, руководитель обязан сформулировать цель и определить срок ее достижения. Бесцельная работа пуста, безнравственна и утопична! Подчиненному нужно знать, куда он идет, какая у него цель и сроки, как ему будут помогать и какие ресурсы у него есть.

Цель должна быть SMART:

S – Specific – Конкретной

M – Measurable – Измеримой

A – Attainable, Achievable – Достижимой

R – Relevant – Актуальной и согласованной

T – Time-bound – Ограниченной во времени

2. Ресурсы

Руководитель должен понимать, какие ресурсы необходимы подчиненным для достижения цели, и выделять эти ресурсы. Не получится просто сказать сотруднику – лети в командировку во Владивосток! Хорошо, он полетит, а где билеты? Как сотруднику идти к цели, если ему не дали ресурсы?

Это могут быть знания, человеческие ресурсы или деньги. Сотрудников не должны волновать бытовые вопросы! Они не должны думать о том, как им работать на плохой технике без интернета и подключенного сервера. Руководитель обязан сделать все, чтобы они думали только о работе и достигали цели. В противном случае результата не будет, как бы вы их ни мотивировали.

Допустим, сотруднику нужно отправить e-mail, а в офисе нет электричества. Как он должен выполнить работу? Или ему надо пригласить клиента в ресторан, а денег ему не дали и даже не спросили, есть ли они у него. Тогда ресторана не будет, даже если цена вопроса 5 тысяч рублей, а контракт с клиентом на 50 миллионов. Вы не подумали об этом, а он засмущался, не пригласил клиента. Может, у него тысяча рублей в кармане? Или нет денег на такси, которое вы велели ему взять?

Однажды я ездил с клиентами на выставку в Берлин – город с очень дорогими ресторанами и клубами. И вот после выставки клиенты мне говорят:

– Ну, мы поехали дальше, нас тут пригласили в Феликс.

Феликс – очень респектабельный клуб, где бронь стола стоила от 2 тысяч евро. Таких денег с собой у меня не было, но оказалось, что их пригласили мои конкуренты. Тогда я сказал:

– Нет, мы уже забронировали стол в этом клубе, поехали с нами!

Я звоню в этот клуб и выясняю, что остался только один стол за 2,5 тысячи евро. А у меня только тысяча в кармане. Тогда я приехал туда и разговорился с промоутером вечеринки. Его звали Рамин Гадери – оказалось, он азербайджанец и хорошо знает русский.

– Сделаешь столик по себестоимости?

– Окей, только нужно будет шампанское заказать.

Я договорился с ним, заплатил всего 800 евро – и клиенты были моими. Я настолько повысил их лояльность, что назначил в тот день даже те встречи, от которых они традиционно отказывались. А деньги мне потом компенсировала компания.

Мне повезло встретить земляка и у меня были хоть какие-то деньги, но такого могло не произойти! Поэтому выделяйте сотрудникам корпоративные карты с определенным лимитом.

3. Дисциплина

Повторение успеха – это выполнение рутинных, обыденных, несексуальных задач. Ваши сотрудники должны вовремя приходить, правильно одеваться, вовремя предоставлять ясную, краткую, простую отчетность. Если пустить это на самотек, каждый будет работать в своем стиле. Будет ли результат в таком случае? Возможно, но это будет везением, а не следствием постоянной системной работы. Настоящий успех – это возможность повторить его! К успеху приводит правильный алгоритм, а не случай, когда сотрудник оказался в нужное время в нужном месте.

Я с коллегами на IFA Berlin – международной выставке потребительской электроники и бытовой техники, которая проводится с 1924 года и является знаковым событием отрасли

Когда в моих компаниях сотрудники добиваются успеха, я спрашиваю:

– А как вы это сделали?

И спрашиваю намного жестче, чем в случае неудачи! Объяснить неуспех просто: всегда есть куча проблем, из-за которых могли что-то не сделать. А когда сделали, я хочу знать, как мы этого достигли, и заплатить сотруднику положенный бонус.

Дисциплина должна стоять во главе вашего управления, и приучать к ней сотрудников вы должны через свой личный пример. Если вы приезжаете в офис позже сотрудников, то не можете спрашивать с них за дисциплину и ждать уважения. Я всегда приезжал на работу за 15 минут до начала рабочего дня и все в офисе знали, что я буду вовремя. Мне стыдно ругать сотрудника за опоздание на полчаса, когда я сам пришел за 5 минут до него. Это неправильно.

Отношение к дисциплине проявляется в мелочах. Помню, в одной компании проходило собеседование. Все кандидаты были одинаково хороши, и собственник мучился с выбором. Тогда он встал, бросил в урну бумажку и специально в нее не попал.

Когда кандидаты выходили из кабинета, все прошли мимо, и только один поднял бумажку и выбросил ее в урну. Его и взяли. Он показал, что уже относится к компании, как к своей.

Дисциплина должна отражаться на всей работе. Я, например, никогда не любил людей, которые задерживаются в офисе, если у них нет авральной ситуации. Выходит, они неправильно распределили время и три часа сидели в соцсетях вместо того, чтобы работать.

4. Мотивация

Иногда руководитель старается поощрять подчиненных даже при самых мелких результатах.

И лучше бы он этого не делал! Всегда чувствуйте, что уместнее – награда или наказание. Кнут и пряник должны идти бок о бок! Причем награда должна быть действительно интересной и ценной для сотрудника. Если вы решили поощрить сотрудника и отправить его в Сочи на выходные, подумайте, а ценно ли это? Может, он жил там лет десять и ему будет неинтересно.

Руководитель ответственен за мотивацию команды. Нет бюджета? Скажите нужные и приятные слова, которые станут мотивацией! Поддержите, похвалите, напишите сотруднику письмо со словами благодарности и поставьте весь отдел в копию. Пригласите всех в ресторан в честь успеха одного сотрудника или отпустите его с работы на пару часов раньше. Не все решают деньги! Нужно думать и о душе – не с роботами работаем. Если вы счастливы и довольны, а подчиненные – наоборот, это признак плохого управления, недальновидности, дурной деспотичности и абсолютного эгоизма. Это диагноз, и такого руководителя надо лечить!

Мотивация должна быть ценной и своевременной. Руководитель, который не чувствует подходящей ситуации, никудышный руководитель. Вовремя сказанное слово – золотое слово! Именно такая мотивация дает максимум отдачи в работе. Необходимо чувствовать своего сотрудника и давать ему то, что он любит. Любит книги, как я? Подарю ему хорошую книгу. Можно одарить человека, когда он в этом не нуждается, и получить нулевой результат. А можно зажечь немногим, но именно в тот момент, когда ему это необходимо. Тогда мотивация принесет максимальную отдачу в работе, и благодарности не будет предела. Только помните – она заканчивается, как и бензин в машине, если его не заливать.

Материальные способы поощрения:

✓ деньги,

✓ отгул,

✓ отпуск в нужное время,

✓ оплачиваемая заграничная командировка,

✓ оплата фитнеса,

✓ медицинская страховка,

✓ корпоративный автомобиль,

✓ оплата бензина,

✓ оплата перелетов,

✓ обеды,

✓ обучение: vip-тренинги и тимбилдинги.

Нематериальные способы поощрения:

✓ слова поддержки,

✓ похвала перед коллегами,

✓ рекомендательные письма и характеристики,

✓ статус лучшего сотрудника месяца,

✓ привилегированное рабочее место,

✓ возможность работать на удаленке,

✓ выдача личных ключей от офиса,

✓ приглашение в гости,

✓ предоставление своего автомобиля,

✓ совместная поездка,

✓ приглашение на свой праздник,

✓ просьба дать совет,

✓ привилегии для принятия решения.

У меня в компаниях есть традиция – каждую неделю я играю в волейбол и беру с собой тех сотрудников, кто хочет и умеет. И приглашаю их к себе на дни рождения.

Наказание тоже не всегда приводит к желаемому результату. Как и поощрение, наказание должно быть уместным. Если сотрудник правильно понял ваше задание и был обеспечен ресурсами, но все равно провалил работу, не щадите его. Вплоть до увольнения! И кстати, отказ в поощрении – тоже наказание.

Хороший руководитель – это суровый отец для своих подчиненных. Ваша похвала должна быть высшей мотивацией. Все в компании должны знать – если вы хвалите сотрудника, то он это заслужил.

5. Ответственность

Хороший руководитель ответственен за результат своего отдела и компании. Если накосячил сотрудник, – это вы проглядели, потому что обязаны жить на работе и знать, кто чем дышит.

Ответственность руководителя – это:

1. Оценивать контрольные точки выполнения задания, которые приведут к нужному результату.

2. Предпринимать действия, если видите ошибки своих сотрудников.

3. Показывать важность ответственности на своем примере: выключать свет, уходя из офиса, или записывать важную информацию, если вы приняли звонок на телефоне сотрудника, которого нет на месте.

4. Вести дела письменно: что было устно, того не было.

Приучайте своих сотрудников фиксировать все текстом – это развивает память и ответственность. У меня много компаний, и порой, согласовывая со мной что-то, сотрудники говорят:

– Да вы же так сказали!

На что я всегда отвечаю:

– Никто этого не помнит, поэтому пишите, чтобы я подтвердил.

5. Правильно доносить информацию: знать, как ваши сотрудники воспринимают то, что вы говорите, и предупредить: вы не повторяете дважды.

6. Не строить работу по принципу «победа любой ценой»: победа – это на войне, а в бизнесе важна чистая прибыль компании, которая и является результатом.

Мой тренер по тайскому боксу – Денис Кашин, пятикратный чемпион Азии. В самом начале спортивной карьеры он проигрывал все бои и с завистью глядел на ребят, которые побеждали с первого боя.

В какой-то момент он выиграл. Ему, конечно, это понравилось, и он стал побеждать все чаще и чаще. А если проигрывал, то не жалел об этом. Ребята, на которых он когда-то завистливо глядел, стали проигрывать, не выдержали поражений и вскоре бросили спорт.

Не зная поражения не насладишься победой. Если ты постоянно побеждаешь, то становишься уязвим, потому что не знаешь, что будешь делать, когда проиграешь.

Проигрыш команды, которая всегда побеждала и была нацелена лишь на победу, может привести к распаду компании. Развивайте в людях сильные стороны и после поражения собирайтесь вместе, чтобы обсудить, как так вышло. Поднимите боевой дух команды! От вас зависит не только работа, но и настроение в семьях ваших подчиненных.

Кроме того, случается, что сотрудники допускают ошибки не только по своей вине.

В детстве, когда я еще жил в Баку, меня определили в русскую школу. Учился я плохо, и знаете, почему? Я ужасно видел и не знал об этом! Когда в третьем классе меня отвели к офтальмологу, он определил, что у меня -3. Я надел очки, пересел за первую парту и стал отличником.

Баку, русская школа. Я – справа за второй партой

7. Устраивать конкуренцию между отделами: относитесь к этому, как к спорту – это прикольно и весело, потому что цель у отделов все равно одна. Здоровая конкуренция – это прогресс, а не война.

Вы должны быть лидером для отдела. Если вам придется выбирать между «они меня любят» и «они меня уважают», выбирайте второе как наиболее предпочтительный вариант. Сделайте своих подчиненных счастливыми и довольными. Смотрите на работу их глазами. Тогда вы сможете обеспечить им счастье и продуктивность.

Формула повторяющегося успеха и увеличения роста прибыли

Единая стратегия + Системный подход + Понимание реалий + Понимание рынка + Понимание потребителя + Обладание актуальной информацией + Знание действий конкурентов + Знание своих сильных сторон + Быстрая реакция на рынок и изменение тактики достижения цели + Видение на два шага вперед

Глава 12
Кризис

Руководитель, который при возникновении проблем кричит, что все пропало, действительно пропадет в кризис. Успокойтесь и будьте хладнокровными, позитивными, мобильными. Всегда есть выход! Я переживал несколько кризисов. В кризис 2008 года из 20 моих клиентов осталось всего 5. Остальные обанкротились, когда доллар с 23 рублей поднялся до 60.

Представьте меня тогда! Руководитель отдела продаж, своего бизнеса нет, в команде три человека, продажи падают. Да, когда ты работаешь в корпорации, кризисы влияют на тебя не так сильно. Но на руководителя в эти моменты смотрят все подчиненные, и в их глазах – вопросы и ожидания! Тогда я решил, что не буду бояться признать, что происходит что-то неладное. В то время, помню, многие боялись потерять работу. Я понимал, что на работе оставят лучших из лучших, и сокращение может коснуться как меня, так и моих сотрудников. Тогда я собрал свой отдел и честно, как есть, рассказал им о ситуации.

– Ребята, сейчас надо стать лучшими. Поэтому давайте примем меры, пообщаемся с клиентами и проявим к ним максимальную лояльность.

Кризис 2008 года помог мне понять, что в России что-то происходит каждые 5 лет. Нет-нет да и будет какой-нибудь кризис! В тот кризис компания, где я работал, потеряла более $1,5 млн только потому, что клиенты не давали никаких финансовых гарантий. Наш финансовый директор просто не думал об этом, а директор по продажам подписывала клиентам кредиты на миллионы долларов. Естественно, они банкротились и оставались в должниках. Только мой отдел потерял $0,5 млн.

Такую сумму мы потеряли одним днем. Знаете почему? Потому что меня, руководителя, просто не было на месте. Мой руководитель вызвал мою помощницу и распорядился отгрузить товар в кредит. Который, естественно, нам не вернули.

Теперь я, будучи собственником, зарабатываю в кризисы больше, чем в спокойное время. А значит, могу дать вам несколько рекомендаций.

Что делать, чтобы компания не пострадала в кризис?

1. Страхуйте своих клиентов

Особенно в России. Если компания клиента обанкротится, он все равно получит хотя бы какие-то деньги по страховке. А значит, получите и вы, пусть и не сразу. Поэтому страхуйте клиента – это можно сделать через залог или поручительство хозяина компании.

Я пережил кризис 2015 года. После негативного опыта 2008 года страховой лимит у наших клиентов уже был, и мы не отгружали товар тем, у кого не было страховки. Спасло это нас? Нет, потому что клиентов мало страховать! Надо чувствовать их, чувствовать состояние их компаний.

Тогда мы работали с компанией, которая имела страховку, но я знал, что она обанкротится. В роковой момент я находился в командировке, и рядовой менеджер, чтобы заработать свой бонус, подошла к моему управляющему и сказала отгрузить товар этой компании.

Мы отгрузили в рублях, когда доллар стоил 30 рублей. А потом вдруг стал стоить 65 рублей! Товара мы отгрузили на $1 млн, а вернули всего $500 тысяч.

2. Будьте близки с клиентами

Лояльность и повышение их доверия важны всегда, но в кризис – особенно. Если вы близки с клиентами, то они заплатят вам в первую очередь. Будьте лояльны к ним, знайте, что происходит в их компаниях. И держите руку на пульсе всегда, а не только в кризис! Руководитель должен встречаться с клиентами и общаться с ними, чтобы быть в курсе актуальной ситуации. Тогда он может принимать объективные решения и первым получать оплату от клиентов.

3. Не суетитесь

Руководитель должен собрать свою команду, рассказать, что происходит, и четко описать план действий. Людям необходимо понимать, что произойдет в лучшем и худшем случаях. Это даст им спокойствие. Лучше плохая определенность, чем радужные фантазии.

4. Оптимизируйте расходы

Смотрите, что можно сократить, и всегда опирайтесь на худший сценарий развития событий. Это первое, что нужно сделать в кризисные времена.

В любой корпорации есть три основных типа расходов.

ФОТ

Увольняйте тех, кто не приносит денег в компанию, а занимает номинальные, административные должности. В кризис неважно, кто делает кофе клиентам – офис-менеджер или вы сами. Часто в хорошие времена компании раздувают штат, чтобы продемонстрировать лоск. В кризис такая расточительность может погубить компанию.

Не платите бонусы тем, кто не выполнил план. Иногда необходимо даже урезать людям зарплаты, если ситуация действительно тяжелая и компания не позаботилась о подушке безопасности. Но оставайтесь адекватными – если сотрудник сделал 79 % плана, а бонусы вы начисляете от 80 %, надо заплатить. В тяжелые времена важно проявлять лояльность, хвалить тех, кто старается, и быть на позитиве.

Безжалостно убирайте всех, кто ноет, демотивирует коллег и кричит, что все будет плохо.

Аренда

Если сидите в суперкрутом офисе, съезжайте в офис поменьше. И, по возможности, переходите на удаленную работу, если помещение не в собственности компании.

Ненужные клиенты

Это те, кто не приносит денег, но требует расходов на свое обслуживание. В кризис следует минимизировать условия поставки для всех клиентов. Так вы сэкономите время, которое сможете потратить на тех, кто приносит деньги. Если ваш клиент выносит мозги, просит предоплату или не платит, просто отправляйте ему прайс и концентрируйтесь на основных клиентах.

Подарки

Только ключевым клиентам!

5. Дайте людям свободу

В антикризисном управлении руководителю необходимо задействовать всех, кого можно. Иногда тот, кто занимает самую мелкую роль, спасает всю ситуацию. Оцените своих людей, определите для них роли и дайте новые задания.

В этот момент важно позволить всем выражать свои идеи, даже сумасшедшие. В тяжелые времена грань между руководителем и подчиненным стирается – отныне каждый может зайти к вам с идеей. Отбросьте формальности! Порой самые странные предложения дают результат, поэтому дайте всем высказываться.

Некоторым это не понравится. Будут люди, которые скажут, что это не входит в их обязанности. Таких увольнять! В кризис все работают одинаково, на износ, приносят нестандартные решения и генерят идеи. Как в Макдональдсе – раз сказали выполнять, значит, выполняем, и учимся на ходу, если чего-то не знаем. Если все будут придерживаться обязанностей, ваша компания не получит новых идей для развития.

Был момент, когда со склада постоянно пропадали товары, и я сказал: «А теперь московский офис сам едет все считать». Мы поехали, сняли костюмы, надели перчатки и сами провели инвентаризацию продукции VESTEL на заводе в Александрове. В кризисных ситуациях твое положение не имеет большого значения

Какие расходы неприкасаемы даже в кризис?

Важно понимать, что оптимизация – это не только сокращение, но и перераспределение расходов. Расскажу, что нельзя трогать, а что можно и каким образом.

1. Зарплата

Трогать в последнюю очередь! Ключевым сотрудникам необходимо даже поднять зарплату. Если же у вас нет выбора и сократить зарплату придется, увеличьте процент бонуса при достижении KPI.

Случалось, что мы уменьшали зарплату, но KPI увеличивали. Так, доход сотрудников состоял из постоянной зарплаты, дополнительной зарплаты и бонусной части. К примеру, без KPI человек получает зарплату в 70 тысяч рублей, а с дополнительной зарплатой и процент от оборота – 120 тысяч рублей.

Семьдесят тысяч нужны, чтобы штаны не падали, 20 тысяч – дополнительная зарплата за хорошую работу, а 30 тысяч рублей – бонус за результат.

Можете пользоваться моей схемой:

✓ зарплата – чуть ниже рынка;

✓ бонусы – выше рынка.

Поверьте, эффективный сотрудник будет получать хорошие деньги и знать: только от него зависит, получает он большую зарплату или маленькую.

Можно ли здесь что-то сократить? Да. К примеру, вы можете оставить главного бухгалтера и убрать всех младших. Но помните: если вы – руководитель, вам нельзя идти к высшему руководству и просить уменьшить зарплаты своим сотрудникам. Иначе вы станете предателем.

2. Командировки

Представительские расходы резать нельзя, это глупо! Во время кризиса командировок должно быть еще больше, чем в обычное время! Не поедете вы, поедет ваш конкурент и все продаст. В кризис нельзя сидеть, надо бежать! Если вы отсиделись, то знайте: в это время ваши конкуренты ездили, договаривались и зарабатывали деньги.

Безусловно, для представительских расходов существует определенный регламент. Они изначально должны быть оптимизированы. Если вы пытаетесь экономить и теперь живете не в пятизвездочных гостиницах, а в трехзвездочных, то, по-хорошему, должны были делать так с самого начала. Понятно, что в кризис руководитель пересаживается из бизнес-класса в эконом и ездит не на vip-такси, а на комфорте. Но если вчера вы жили в люксовых отелях, а сегодня кризис и вы селитесь в хостел – поздно. Надо было сразу так жить.

Командировочные расходы должны быть умеренными! Тогда компания сможет позволить себе отправлять вас в командировки даже в кризис. Есть события, которые нельзя пропускать

Когда я переживал кризис, мы убрали полеты бизнес-классом. Помню, в это нелегкое время ко мне подошел один из моих сотрудников и показал визитку, похваставшись, что печать стоила 15 тысяч рублей.

Когда я спросил, зачем ему такая, то получил в ответ:

– Ну круто же.

Сразу его уволил! У нас полная задница, а ты себе за счет компании заказываешь такие визитки? У меня, хозяина компании, визитки стоят 500 рублей. Надо видеть границы.

В общем, и шиковать не надо, и экстремально экономить не стоит. Если ваши менеджеры раньше гуляли в командировках на широкую ногу, то теперь должны понимать: это время закончилось.

На отраслевые выставки и конференции не переставайте ездить, но отправляйте меньшее количество человек. Обычно как – едут десять человек, из которых двое реально работают, а восемь просто гуляют и смотрят. С этим нужно заканчивать.

Мы каждый год летали в Берлин на выставки, и каждый раз собирали целую делегацию – минимум 10 сотрудников и клиентов. В общем, тратили кучу денег. А в кризисы на эти же выставки ездили только я и партнер.

Конечно, для того, чтобы менеджеры продавали, я отправлял их на выставки, но не на неделю, как раньше, а на пару дней. Даже в кризис я считал это важным, чтобы они чувствовали атмосферу, расширяли кругозор и общались с клиентами.

3. Питание

Если у вас микроорганизация, оставляйте эти расходы. Все люди разные и у каждого свои предпочтения в еде, поэтому я бы компенсировал расходы на обед, увеличив сотрудникам зарплату. Но если у вас крупная компания, урезайте. Это ощутимые суммы, которые ударят по карману корпораций.

4. Мобильная связь

Съедает большую часть бюджета, особенно у продажников. Урезать нельзя, но можно оптимизировать без потери качества: мониторьте новые тарифы, виртуальные АТС и облачную телефонию.

Как видите, можно сохранить все базовые статьи расходов и оптимизировать их без существенных потерь. Команде важно объяснить перемены и рассказать, почему теперь мы работаем так.

Порой команду делают командой именно такие моменты, а не тимбилдинги и тренинги. Покажите, что вы спокойны, что с вами можно идти до конца! Руководитель не должен бояться, не должен показывать свои эмоции или слабость. Он – капитан корабля, на него все смотрят! Поэтому сохраняйте спокойствие и идите намеченным курсом.

Важные моменты

1. Бегите в кризис! Чаще встречайтесь с клиентами, минимизируйте расходы, учитесь договариваться.

2. Не меняйте кризисный план. Вы должны уметь проявлять гибкость, но это не значит, что стоит менять план пять раз в неделю. Будьте хладнокровны и живите реалиями сегодняшнего дня.

3. Распределяйте усилия. В кризис сфера услуг нуждается в усилении рекламы, а сфера торговли – в расширении дистрибуции и мотивации продавцов.

4. Успокойте сотрудников. Перед тем как уволить кого-то, побеседуйте с теми, кого планируете оставить. Зачастую, когда руководитель начинает жестко убирать сотрудников, другие пугаются и уходят сами. Поощрите тех, с кем хотите продолжить работу, поднимите зарплату, дайте больше полномочий и скажите, что они остаются в команде.

Одних надо уволить, других – успокоить, причем заранее. У меня были ситуации, когда в коллективе из двух человек я убирал плохого, а хороший пугался и вскоре уходил сам. Рядом с сухими дровами горят и сырые.

5. Увольняйте одним днем. Уволенный сотрудник не должен дорабатывать – увольняйте его одним днем, по стандартам, закону, с компенсацией и рекомендациями. Передавать дела он должен вам, а не коллегам. Когда уволенный вынужден дорабатывать, это демотивирует весь коллектив, а люди впадают в депрессию.

6. Эксперименты – потом! Заморозьте на время новые проекты, которые планировали запустить и которые требуют инвестиций. 7. Проведите ревизию базы клиентов. Тех, кто затягивает с оплатой, переводите на предоплату. 8. Найдите убыточных клиентов. Откажитесь от сотрудничества с теми, с кем работаете себе в минус. 9. Реинвестируйте. Выводите деньги откуда можете и пускайте их в бизнес. В обычное время просроченная дебиторская задолженность не должна превышать 5 % от общей дебиторской задолженности. В кризис ее не должно быть совсем! Вы должны вовремя получать деньги от клиентов. 10. Боритесь за клиента! Давайте хорошим клиентам скидки, делайте упор на сервис и лояльность.

11. Оставьте формальности. Время – самое важное в кризис. Не медлите, быстро принимайте решения и работайте в два раза больше. Если вы уволили сотрудников и у вас мало продавцов, начните продавать сами, будь вы начальник или даже хозяин компании.

12. Кайдзен – маленькие шаги каждый день. Перейдите на ручное управление, оставьте аналитику на потом.

13. Работайте с лучшими. Привлекайте в команду профессионалов и не экономьте на них даже в кризис. Тогда у вас будут лучшие результаты.

Некоторые руководители думают, что сейчас сделают для своей команды тимбилдинг или веревочный курс, и общая мотивация пойдет в гору. Не надо этого. В кризис нужно просто делать что-то всем вместе – встречаться с клиентами, ездить в командировки, решать проблемы. В кризис это ваш тимбилдинг. А не «пойдем напьемся».