Текст книги "Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли"

Глава 2
Как повысить вашу личную эффективность

Базовый элемент 4. Научиться управлять собой
ВЫ – это ваши привычки. Какие привычки нужны эффективному руководителю

Человек, который не управляет собой, не может управлять другими. Самый главный индикатор и допуск к управлению другими – это показатель, насколько человек умеет управлять собой и добиваться хороших результатов. Этот фактор не имеет исключений и настолько важен, что является ключевым среди качеств руководителя. Руководителю необходимо обладать достаточной самодисциплиной, которая позволяет управлять собственными мыслями, чувствами, реакцией, поведением, особенно в сложных и нестандартных ситуациях. Любая компания – это отражение и тень ее руководителя. Ваши люди не могут организовать эффективно свой рабочий день – покажите на собственном примере, как эффективно организовывать свою деятельность. Люди ходят унылые и тусклые – начните улыбаться сами и поддерживайте себя в положительном состоянии духа.

Нужно помнить, что «мы» – это набор привычек и ритуалов. Тех привычек, которые автоматически проявляются в нас сейчас, и тех, которые нужно сознательно в себе формировать. Развив в себе за год минимально пять привычек, которые должны быть присущи идеальному лидеру – человеку, которым вы хотите стать, чтобы достичь своих целей, – вы кардинально измените себя и, соответственно, свою жизнь. Развивая по пять привычек в год, вы за пять лет приобретете 25 новых привычек и станете совершенно другим человеком. Какие привычки вам необходимы, и как их выработать в себе?

Абсолютно любую привычку вы можете у себя выработать, так же как и избавиться от ненужной, которая создает вам проблемы или разочарования. Каким образом? Необходима визуализация тех моделей поведения, к которым вы стремитесь. Например, вы хотите быть энергичным человеком. Для этого в деталях вспоминаете состояние, когда вы были очень энергичны, затем «переносите себя» в это состояние. Выработать нужную привычку вы можете, используя «правильные модели поведения» ежедневно на протяжении некоторого периода времени. Привычки развиваются в результате их повторения изо дня в день, на протяжении минимально 21 дня. Если в течение этого срока вы не практиковали привычку хотя бы один день, необходимо начинать все заново.

Важный вопрос состоит в том, как определить те привычки, которые вам нужны. Изучите, подумайте, проанализируйте и определите одну – три модели поведения, по которым одни люди более успешны, чем другие, в той сфере или том бизнесе, в котором трудитесь вы. Какие качества способствуют им в достижении успеха? Какой стиль управления они используют? Какие инструменты и методы работы они используют в работе? Получив ответы на эти вопросы, вы получаете возможность оценить свои методы работы, сравнив их с наиболее эффективными, а так же определить, какие привычки необходимы вам, чтобы достичь еще большего успеха. Какая из этих привычек наиболее важная, чтобы ее можно было начать вырабатывать уже сегодня?

Ниже мы приводим некоторые примеры привычек эффективных лидеров:

• Быть настойчивым. Доводить до конца все начатое, добиваться результата – ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Не прекращать работу до получения намеченного результата. Делать не 1000 дел, а ОДНО – 1000 раз, доводя его до нужного результата.

• Глубоко вникать в детали.

• Отношение к любому делу так, как будто от его решения зависит вся ваша судьба.

• Развивать и мотивировать сотрудников.

• Быть инициативным. Брать инициативу в свои руки.

• Никаких исключений по всему тому, что вы сами решили для себя. Новую привычку нужно использовать каждый день. Например, решили не пить кофе – значит, не пьете. Никаких исключений!!!

• Всегда делать то, что проповедуешь, следовать своим собственным требованиям. Не говорить, что нужно упорно работать, а самому начать упорно работать.

• Быть позитивным: воодушевлять других, делать комплименты, улыбаться и «улыбать» своих подчиненных.

• Придерживаться высоких стандартов работы во всем.

• Всегда делать больше, чем от тебя ожидают.

• Определять приоритеты.

Прямо сейчас отложите все в сторону, сядьте и подумайте. Определите для себя три самых важных ПРИВЫЧКИ этого года, которые смогут кардинально улучшить вашу жизнь. Сегодня же, не откладывая, начните вырабатывать одну из них, используя ее на протяжении дня. Постоянно! Каждый день! Без выходных! Так вы в течение 21–30 дней сможете сформировать в себе новую ПРИВЫЧКУ. Станьте таким, каким вы хотите себя видеть с помощью новых ПРИВЫЧЕК. Это по силам каждому! Выработайте в себе ПРИВЫЧКИ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРА!

Запишите три новые ЛИДЕРСКИЕ ПРИВЫЧКИ, которые вы будете развивать в течение этого года:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Что касается привычек управления людьми, то вы должны понимать то, как вас воспринимают ваши подчиненные. Лучше узнать о своих методах работы и о вашем лидерстве глазами подчиненных вы можете через анкетирование своих непосредственных подчиненных. Ведь именно на них вы каждый день испытываете свои методы работы и стиль управления. Если вы готовы услышать мнение ваших подчиненных и почерпнуть максимум полезного, дайте им сегодня же заполнить анкету (таблица 7). Будьте готовы к тому, что полученные отзывы не будут соответствовать вашему представлению о себе и о своих методах работы, а также вам может показаться, что они не объективны и не очень правдивы. Но это отзыв людей, с которыми вы работаете изо дня в день и вы ничего не потеряете от проведенной работы. Хотя нет, вы можете потерять собственные иллюзии.

Одна из привычек, которая должна быть доведена до совершенства, – это привычка управлять каждый день. Управление людьми от случая к случаю не позволит добиться от них 100 %-ного выполнения целей, задач, планов. Обычно выработаться этой привычке мешает масса причин. Одна из них – это занятость руководителя в проекте. Например, вы руководитель, у вас есть подчиненные, и вам поручают новый проект. Так уж сложилось, что в последнее время занятость в проектах стала постоянным явлением. Вы погружаетесь в проект, и в то время, когда вы несколько недель подряд самостоятельно работаете над проектом для своего босса, запершись у себя в кабинете, ваши подчиненные предоставлены сами себе. Сотрудники уже привыкли и знают, что в таких ситуациях вас лучше не беспокоить и не беспокоят до тех пор, пока не беспокоить уже невозможно – возникла кризисная ситуация. И тут вам приходится быстро переключаться с режима «проект» в режим «тушение пожаров». Знакомая картина? Вы хотели высвободить время для проекта, сэкономив его на ежедневном управлении людьми, но вынуждены потратить в результате еще больше на разрешение кризисных ситуаций. Такая тактика приводит к ужасным последствиям – небольшие недоработки и мелкие проблемки накапливаются и перерастают в СЕРЬЕЗНЫЕ ПРОБЛЕМЫ.

Рассмотрим другую ситуацию, по которой руководитель не может управлять на ежедневной основе. Руководитель занят текущей деятельностью в той же мере, что и его сотрудники, а черед выполнения менеджерских обязанностей наступает лишь тогда, когда позволяет время. В этой ситуации находятся менеджеры, которые исполняют роль «играющего тренера». Такое явление часто происходит с людьми, которых недавно назначили на должность, например начальника отдела продаж, который вчера был успешным торговым представителем. И этот новоиспеченный начальник отдела продаж продолжает делать то, что у него очень хорошо получалось делать вчера – продавать, а управленческие функции отодвигаются на второй план, если останется время. А поскольку у хорошего специалиста его практически никогда не остается, проблема управления коллективом повисает в воздухе. Вот и получается, что пока гром не грянет – не управляют.

Существует минимально еще одна причина, по которой сейчас немало руководителей вынуждены находится в роли «играющего тренера» – сокращенный штат. Здесь важно понимать, что человек не может одновременно хорошо и «играть», и управлять людьми. Нужно определиться, что важнее.

Часто молодые руководители, у которых недостаточно опыта и навыков эффективного управления людьми, стремясь упростить себе задачу, приходят к мысли о том, что секрет эффективного менеджмента – в профессионалах, которые окружают руководителя. А профессионалами можно не управлять, так как они сами знают, что делать и как. И это еще одна из распространенных причин отсутствия системного управления. Но на этом пути вас ожидает разочарование, потому что на рынке нет такого количества профессионалов, чтобы каждый руководитель имел возможность сформировать себе «звездную» команду. А даже если бы и было, проблема управления сотрудниками встала бы для вас еще острее, ведь работа со «звездами» требует еще больше времени и профессионализма. Не удивляйтесь – суперпрофессионалы в большей мере, чем обычные сотрудники, испытывают потребность в качественном менеджменте, позволяющем раскрыть их потенциал.

Возможно, вы «играющий тренер», либо слишком заняты другим проектом или вас только недавно назначили руководителем и вы чувствуете себя некомфортно, управляя другими. Ключевой вывод: управляйте каждый день. Не стоит тратить время на поиск несуществующих легких путей в менеджменте! Десятки лет практики убедительно говорят об одном – единственная реальная альтернатива менеджменту по особым случаям – ежедневная кропотливая работа по управлению персоналом. Именно по этому признаку мы прежде всего отличаем нерезультативного руководителя от результативного.

Преодолевайте дискомфорт, находите время и управляйте ежедневно, в противном случае вы лишитесь своей руководящей должности. Каждый ваш подчиненный должен знать, каких результатов вы от него ожидаете на конкретной должности в конкретный промежуток времени: месяц, квартал. Чего вы от него хотите? Сотрудник, даже если его ночью разбудить, должен четко сказать: «Мой начальник хочет, чтобы я повысил свою производительность на 15 % до конца этого квартала или снизил % ошибок до конца текущего месяца» либо «…предоставлял отчеты 3-го числа каждого месяца в 12:00…» Кроме того, что вы четко обозначите сотруднику результаты, которые он должен обеспечить, вам необходимо понимать, как управлять каждым отдельным сотрудником, чтобы гарантированно добиться от него этих результатов. Почему? Одному сотруднику необходимо помочь определить приоритеты и последовательность шагов в достижении результата, иначе он погрязнет во второстепенных задачах. Другой сотрудник настолько одержим идеей высочайшего качества во всем, что он делает, что упускает из виду конечный результат, погрязая в деталях, которые не являются приоритетными для компании, и та работа, которую он выполняет, начинает стоить для компании неоправданно дорого. Для такого сотрудника важно изначально определить требования относительно допустимого и недопустимого уровня качества его работы.

Ваши первые шаги в системном управлении потребуют от вас настойчивости и строгой дисциплины. Уделяйте управлению час-полтора на ежедневной основе, желательно в начале рабочего дня. Новые модели поведения даются нелегко, однако, преодолев свои старые привычки, вы перейдете на более высокий профессиональный уровень – уровень эффективного руководителя – и почувствуете себя значительно увереннее. Со временем процесс управления станет простым и естественным, а добиваться от людей 100 %-ной результативности будет достаточно просто. Если устали от управления – переключитесь. В выходной займитесь любимым делом или сходите в кино и посмотрите комедию. А с понедельника беритесь с новыми силами за управление!

Каждый руководитель затрачивает в среднем от 8 до 10 часов в день на работу. Однако необходимо признать, что сам факт работы мало кого интересует, кроме нас самих. Всех остальных, а особенно собственников, интересуют результаты, которые в первую очередь оцениваются финансовыми показателями (прибылью, рентабельностью, производительностью, эффективностью и другими), а не количеством часов работы. Таким образом, задача каждого руководителя, будь то руководитель крупного холдинга или руководитель подразделения, – обеспечить результаты. От каждого руководителя ждут результатов – либо хороших, либо очень хороших. Самый важный вопрос состоит в том, как достичь запланированных результатов. Руководитель, который не может обеспечить эти самые ожидаемые результаты, надолго не задержится в своем кресле. Какие результаты должен обеспечить руководитель, мы уже писали выше. Но о чем мы еще не писали – как же оценить вашу эффективность как руководителя?

Эффективность производственных рабочих и рядовых сотрудников всегда можно оценить, например, по количеству изготовленной продукции, объему продаж, объему проводимых операций и другим количественным показателям. Как же обстоит дело с оценкой эффективности руководителя? В отличие от рабочих и рядовых сотрудников руководитель лично, своими руками ничего не производит. Он носитель знаний, идей, технологий и информации, которые, к сожалению, до внедрения сами по себе не имеют практической ценности. Практическая ценность его знаний, идей, технологий может быть получена только на следующих этапах, когда команда сотрудников внедрит их в жизнь, что в результате приведет к улучшению результатов бизнеса в целом. Внедренные проекты и улучшенные результаты – это и есть продукт работы руководителя. То есть результат работы руководителя – это идеи, технологии, инновации, которые командой воплощены в жизнь. До тех пор, пока внедрения не произошло, – они так и остаются идеями, которые не приносят практической пользы. Соответственно, результативность руководителя – это количество внедренных инноваций и технологий, благодаря которым компания стала более эффективной и прибыльной.

А как обстоят дела с вашей эффективностью? Что вы внедрили за последний месяц, квартал, год? Не спешите, подумайте, запишите длинный список внедрений за этот месяц:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Управление личной эффективностью руководителя начинается с планирования и управления своими приоритетами и своим временем. Как его правильно организовать, читайте дальше.

Базовый элемент 5. Менеджмент вашего времени: на что вам тратить и на что не тратить свое драгоценное время?

Одна из распространенных проблем руководителей любого уровня заключается в том, что большая часть времени тратится на «текучку» в ущерб стратегически важным целям. Отсутствие структуры и организованности вынуждает каждого человека, не только управленца, использовать жизненную энергию на принятие бесчисленного множества заурядных и обыденных решений. Чтобы быть эффективным, необходимо иметь приоритеты в работе, планировать и организовывать свою работу вокруг них. Под приоритетами мы понимаем те задачи, которые приведут к прорывным улучшениям в бизнесе. Вам необходимо планировать свой день и выделять достаточное время под приоритетные задачи. Что должно стать приоритетным в работе руководителя, на что необходимо тратить основное время? Руководителю необходимо выделять время:

• на 20 % проектов, которые обеспечивают 80 % прибыли;

• 20 % ваших сотрудников, которые высокорезультативны, – наделите их бóльшими полномочиями и ответственностью;

• 20 % клиентов, которые обеспечивают 80 % продаж, – сфокусируйтесь на них;

• 20 % инвестиций, которые дают 80 % прибыли;

• 20 %…, которые обеспечат… ваш успех на этой должности.

Это и есть те задачи, на которые стоит тратить ваше время. Начните работу с решения задачи с приоритетом 1, и только решив ее, приступайте к следующей задаче. Не поддавайтесь желанию сразу взяться за самые простые и легкие дела, которые можно решить оперативно. Подвох заключается в том, что именно эти дела и поглощают все наше время, так как их поток бесконечен, а времени на решение самых перспективных задач всегда не хватает. Поэтому необходимо несмотря ни на что выделять время на задачи, которые чрезвычайно важны. Это возможно лишь в том случае, если решение о том, на что тратить время, принимаете вы, а не обстоятельства. Приоритеты нужно планировать. Вы – это ваш ежедневник! Если каких-то важных задач нет в вашем ежедневнике – они не будут сделаны.

Если вы хотите добиваться своих целей, нужно уметь сохранять свое время, жестко защищая его от любых посягательств. Или вы управляете своим временем, или окружающие вас люди управляют им! Как выглядит руководитель, чьим временем управляют окружающие? Он общается с сотрудниками, одновременно разговаривая по телефону, в это же время подписывает приказ и умудряется давать устные распоряжения подчиненным. Такая работа является имитацией бурной деятельности, хотя многие руководители мнят себя Юлием Цезарем, чья судьба закончилась, как вы знаете, не наилучшим образом. Такая организация работы свидетельствует об отсутствии понимания приоритетов и отсутствия системы управления. Такая организация работы – это хаос, который ведет к отсутствию результатов. А отсутствие результатов грозит, с одной стороны – недовольством собственников бизнеса, с другой – «профессиональным выгоранием» самого человека, который длительное время трудится в режиме хаоса, авралов и «тушения пожаров». В решении этой задачи вам поможет система управления временем, которая состоит из трех ключевых модулей:

1. Учет и анализ расхода времени;

2. Планирование и объединение времени в укрупненные блоки по определенным типам задач;

3. Высвобождение времени для приоритетных задач.

Как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе высокой результативности руководителя.

Это ключевой момент в управлении временем. Невозможно эффективно управлять временем – если вы не ведете его учет, особенно в условиях неопределенности, когда все новые и новые задачи «валятся на голову». Очень важно начать хоть что-то контролировать – чтобы создать точку опоры, откуда вы будете бороться с неопределенностью, постепенно увеличивая долю запланированных заданий в своей работе. Видеть – чтобы понимать, понимать – чтобы управлять. Иначе мы теряем контроль над ситуацией.

Многие из вас могут сейчас прийти в негодование от того, что учет расходования своего времени – это еще дополнительные затраты времени. А ведь мы говорим о том, что его и так катастрофически не хватает. Основная цель учета – выявить участки «разбазаривания» рабочего времени и устранить их. Более того, плохое управление ведет к потере времени всех сотрудников, а не только самих руководителей. Проводите анализ расхода времени в течение двух недель несколько раз в год и по необходимости. Проделанная работа позволит оценить реальность и послужит основанием для переосмысления своего рабочего графика. Конечным результатом такого анализа является определение отрезков неэффективного использования времени, то, что не способствует достижению важных целей. Есть только один способ управлять своим временем: выбирать, на что его тратить. Всегда задавайте себе вопрос: «Стоит ли этим заниматься?» И если выяснится, что тратить время на данную задачу неэффективно, то тут же делегируйте или вообще избавляйтесь от нее.

Планы – это лишь инструмент, который помогает действовать, помогает лучше вглядываться в окружающую нас обстановку, которая содержит возможности. Возможности, как правило, проходят мимо, если нет цели и письменного плана ее достижения. Когда цель зафиксирована, сформулирована, расписан план достижения, то нам легче понять возможности для ее реализации. Чем меньше у вас будет нераспланированного времени, тем меньше возможности хвататься за каждую мелочь. Впишите все задачи, которые планируете решить в этом году или месяце. Старайтесь максимально распланировать свое время, оставляя минимальное количество незапланированного.

Пример. Как уменьшить незапланированное время

Например, я себе запланировал 30 тренингов в год, еще 20 дней разъездов, проекты – еще 90 дней. И вот 140 дней уже распланировано. Осталось свободных 225, но это слишком много для простора и шараханий. Поэтому я беру и планирую (блокирую) ежедневное время на написание книги, потом вношу повторяющиеся занятия. На каждой неделе я блокирую два утренних часа на стратегическую задачу – стратегический приоритет текущего года. Я стараюсь оставить как можно меньше «не расписанного» времени в предстоящем году, квартале, месяце и ближайшей неделе. После чего я все свое «блокированное время» считаю священным и строго придерживаюсь расписания. Что это дает? То, что я всегда продвигаюсь вперед, выполняя намеченные задачи, строго следуя графику. Это позволяет много успевать, когда вы выполняете запланированные задачи невзирая ни на что.

Поэтому, если вы возьмете календарь и заблокируете как можно больше времени заранее, – у вас останется лишь небольшое количество неорганизованного времени. Вам останется заставить себя следовать расписанию. И это будет вас продвигать вперед. Пока другие будут ждать вдохновения и/или распыляться по мелочам, вы будете сосредоточены на ключевых целях и не дадите интересам и планам других людей сорвать достижение ваших важнейших целей, перенеся ваши цели с первого места на десятое. Чтобы всегда помнить о важных для вас делах и событиях, используйте упорядоченную систему списков:

• что вам необходимо сделать;

• чего вы хотите достичь;

• с кем хотели бы пообщаться, поработать.

Всегда держите их под рукой и периодически пересматривайте.

Вы должны постоянно работать как над текущими операционными целями, так и над средне– и долгосрочными целями. Начинайте свой день с самых больших, важных долгосрочных целей, которые приведут вас к успеху. После этого принимайтесь за текущую работу. Если этого не делать, вас поглотит текучка, а вы станете топтаться на месте. Применяйте эту стратегию в своей работе, и она обеспечит вам прорыв в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Пример. Распределение времени

Вот как распределял свое время один руководитель. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с топ-менеджерами по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее, он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям.

Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и иностранные делегации поставщиков, совершать неотложные деловые поездки и т. п. Лучшая же часть этих трех дней – первая половина – была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по 90 минут в каждом.