Текст книги "Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли"

Составьте список возможных стратегически важных целей (СВЦ). Как только вы составите список возможных СВЦ своей компании, их нужно ранжировать по важности. Другими словами, команде необходимо выделить те из них, которые обеспечили бы максимальную прибыль (или другую ключевую цель компании).

Например, сеть отелей искала СВЦ команды, которая бы позволила повысить прибыль отеля. Когда сотрудники завершили распределение идей, на первом месте оказались корпоративные мероприятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг. Они организовали конкурс фотографий свадебных пар, в котором выигрывшие получали приз. Это позволило им привлечь большое количество свадеб.

Как только вы определите несколько эффективных потенциальных СВЦ, проверьте их на соответствие трем специальным критериям:

1. Можно ли измерять потенциальную цель – поддается ли она оценке?

2. Согласована ли СВЦ компании и командная СВЦ (для приоритетов подразделения)?

3. На вовлеченность: Кто выработал цель – команда или руководитель? Цель должна быть разработана командой.

Разбивайте СВЦ компании на ряд конкретных измеримых задач, до тех пор, пока у КАЖДОЙ команды не появится собственная CВЦ. Вы должны провести абсолютно четкую линию связи между командой (в центре) и СВЦ всей организации (рисунок 1). Хотя эта идея кажется совершенно очевидной, многие команды слишком увлекаются идеей, забывая о том, что достижение общей СВЦ является высшим приоритетом.

Руководитель сети ресторанов быстрого питания регулярно проводил собрания с региональными ассоциациями франчайзи. Он каждый раз спрашивал, что сделали бы они на его месте, если бы они сами руководили компанией. Затем внимательно выслушивал все идеи. Именно благодаря таким открытым отношениям и обмену идеями компания смогла выпустить на рынок свои самые успешные и популярные продукты.

Отобрав и протестировав варианты эффективных командных СВЦ, сделайте так, чтобы формулировка была максимально конкретной. Для этого используйте простую формулу: «достичь такого-то результата к такому-то сроку» (таблица 1).

Например, повысить рентабельность продаж по чистой прибыли до 10 % к 30.12.14. Еще одно правило постановки целей: фокусируйтесь на том, что будете делать, а не как. Многие команды выводят четкую цель, но в последствие усложняют ее, ПРОСТРАННО ОПИСЫВАЯ, КАК ОНА БУДЕТ РЕАЛИЗОВЫВАТЬСЯ. Поэтому пишите, ЧТО КОНКРЕТНО БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ, чтобы ее достичь.

Запишите окончательный вариант СВЦ:

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Для руководителя очень важно взять установку на внедрение, будь то стратегически важная цель или стратегически важный проект. Установка на доведение «до финиша» начатой инициативы предполагает сформированное личное мнение о том, что это будет однозначно сделано. В этом случае руководителю придется реализовать намеченное, направляя усилия коллектива вопреки сопротивлению и нежеланию что-то менять. Руководитель должен понимать, что лучше внедрить один глобальный проект, прикладывая 1000-кратные усилия к нему до тех пор, пока оно не будет реализовано, чем делать 1000 разных начинаний, бросая их на полпути.

Спросите себя:

• Установлены ли для компании одна-две самые важные ПРИОРИТЕТНЫЕ цели на текущий год, квартал, месяц?

• Установлены ли для каждого подразделения (команды) одна-две ПРИОРИТЕТНЫЕ цели (задачи)?

• Знает ли каждый сотрудник свои одну-две ПРИОРИТЕТНЫЕ цели/задачи?

• СВЦ команды формулируется из СВЦ компании?

Проведите мозговой штурм или организуйте совещание с участием людей, влияющих на реализацию приоритета. Объясните им текущую ситуацию, объясните, что сейчас происходит с этими показателями и обсудите с ними варианты их достижения: как их можно добиться, какие трудности предстоит преодолеть, каким образом необходимо изменить систему вознаграждения сотрудников. Договоритесь с ними о том, как каждый из них будет достигать данных показателей. Пусть каждый сотрудник покинет совещание, имея на руках четкий план своих дальнейших действий. Дальше контролируйте исполнение.

Скажите «нет» множеству отличных идей, откажитесь от множества новых перспектив, пока не достигните этой цели. Когда вы устанавливаете одну цель для команды, эффект, производимый фокусировкой, просто поразителен: ответственность и вовлеченность возрастают многократно.

Базовый элемент 3. Профессионально выстраиваем эффективную работу со своими людьми
Что вам нужно знать о каждом сотруднике, чтобы добиться пиковой эффективности в его работе: три важнейших рычага управления сотрудниками

Для того чтобы эффективно управлять своими сотрудниками, вам необходимо знать их как свои пять пальцев и уметь устанавливать взаимоотношения с каждым. Без этого вы не сможете эффективно управлять людьми. Каждому лидеру, который планирует вести за собой людей, необходимо найти ключ к тем, кого вы поведете за собой. Суть вашего лидерского успеха заложена в вашей способности понимать людей. Руководитель должен понимать: то, как работает подавляющее большинство сотрудников, зависит только от него. Руководитель получает от них то, что вкладывает, – то есть результат их труда практически пропорционален количеству времени, энергии и умения, которые он потратил на управление ими. Вы задаете тон. Если вы вовлечены в работу, то и сотрудники будут работать лучше. Если же вы не вовлечены сами, не делаете различий между хорошими и плохими сотрудниками, большинство сотрудников станет работать все хуже и хуже. Более того, вы привлечете новых малоэффективных сотрудников. Если вам безразлично, что кто-то работает спустя рукава, то остальные поймут, что вся их работа никому не нужна, а значит – нет смысла стараться.

На протяжении первых нескольких лет своей управленческой работы я искренне заблуждался. Я полагал, что хороший руководитель ко всем сотрудникам должен относиться одинаково. На первый взгляд кажется весьма логичным избегать фаворитизма, создавать всем равные условия. В чем же я ошибся? Наверное, в том, что не разобрался, что относиться к людям одинаково – значит путать объективное и справедливое отношение с шаблонным отношением. Относиться к людям объективно и справедливо – не означает одинаково, в силу того, что одни максимально эффективны, если им дать максимум свободы, другие завалят любую задачу, если им не задать рамки, так как они неспособны вообще что-либо сделать без четких указаний. Объективное и справедливое отношение означает давать каждому подчиненному именно то, что ему нужно для предельно эффективной работы. А потребности у всех очень разные и об этом мы расскажем в данном разделе.

Пример. Доктор философии по лидерству. Краткий курс

Составьте небольшой список отвратительных вещей, которые вам пришлось испытать от других. Не делайте это другим людям. Никогда. Составьте еще один список, в который включите то, что вам понравилось. Делайте это по отношению к другим. Всегда.

Ди Хок, основатель Visa

Начав изучать своих подчиненных, вы обнаружите, что один из них – очень творческий человек, другой – отличный аналитик, третий – превосходный коммуникатор, четвертый – трудоголик. Вы увидите в команде сотрудника, который демонстрирует несравненные организаторские способности, но абсолютно не усидчив, его легко отвлечь. Еще один ваш подчиненный всегда работает с энтузиазмом, выкладываясь по полной, но ему пока не хватает опыта, чтобы добиваться нужных результатов. Вы обнаружите и такой тип людей, которые пытаются сделать свою работу идеально, поэтому работают над любой задачей слишком подолгу. Им зачастую нужно устанавливать четкие сроки решения задачи. Осознанно и целенаправленно изучая каждого своего подчиненного в разных ситуациях, вы поймете, как им управлять, учитывая именно его особенности, чтобы в результате он работал с максимальной отдачей на благо компании не по принуждению, а по собственной воле. Поможет вам в этом знание трех основных рычагов управления каждым сотрудником, используя которые, вы поможете человеку успешно справляться с работой. Что это за рычаги?

• сильные и слабые стороны;

• мотивирующие факторы;

• индивидуальный стиль обучения.

Зная и используя эту информацию в управлении людьми, вы сможете добиться от них максимальной отдачи. Чтобы выяснить, каковы же сильные и слабые стороны человека, каковы его мотивирующие факторы и индивидуальный стиль обучения, наблюдайте за ним, поручая разные задачи:

• Как он умеет коммуницировать с другими людьми? Возможно, его сильная сторона – коммуникация.

• Насколько хорошо он справляется с аналитической работой? Возможно, этот сотрудник хороший аналитик.

• Насколько у него развито такое качество, как упорство? Возможно, его сильная сторона – способность доводить любую задачу до финиша, не всем это по плечу.

• Сотрудник максимально эффективен, когда обрисовываешь конечную цель и оставляешь в покое или же одной конечной цели недостаточно, с ним нужно проработать все тонкости и детали на пути к достижению цели?

• Как часто его работу нужно контролировать?

• Какая работа, условия работы, вознаграждения пробуждают в нем у него энергию и блеск в глазах?

Исходя из этих наблюдений, потребуется, в первую очередь, определить, какого рода работа у него получается лучше всего: коммуникативная, аналитическая или он – упорный «пахарь», который доведет любую задачу до успешного финала. В зависимости от этого подбирайте ему задачи. Делайте себе пометки о каждом в «Книге / личном деле сотрудника» (пример в таблице 2), чтобы в дальнейшем знать, как работать с данным человеком. Даже не пытайтесь использовать единый стиль управления для всех. Так как он все равно не будет одинаково хорошо подходить для всех сотрудников. Вам не удастся повысить эффективность работы команды до тех пор, пока вы не сможете поручать задачи людям в соответствии с их сильными сторонами. Многие руководители считают, что лучшее руководство – это попытка исправить слабые стороны сотрудника. Когда вы будете развивать сильные стороны человека, вы сможете добиться выдающихся успехов. Только развивая сильные стороны человека, вы сможете добиваться выдающихся результатов от каждого!

Пример. Разные люди – разные мотиваторы

Как-то мы поинтересовались у руководителя производственного предприятия, как ему удается добиваться от своих людей полной отдачи. Он ответил: «Видите ли, необходимо выяснить, что движет каждым из них. У меня был рабочий, настолько застенчивый, что не мог произнести ни слова, когда я к нему обращался. Это был очень хороший работник, но чтобы он раскрылся, мне приходилось общаться с ним, как с ребенком. Другой сотрудник был невероятно наглым типом, который палец о палец не ударит до тех пор, пока на него не наорешь. Создавалось впечатление, что хорошая взбучка в начале дня – единственное, что его вдохновляет. Думаю, он считал, что в этом и заключается моя работа. Еще один мой подчиненный способен увлечься только труднодостижимой целью. Есть сотрудник, который любит самостоятельно вникать в проблему, анализировать ее и находить собственное решение. А есть еще один, который ценит саркастический тон общения и готов выложиться на 150 %, чтобы доказать мою неправоту. Поэтому каждый раз, когда я ставлю ему задачу, добавляю в шутку: «Не уверен, Олег, что ты в состоянии это сделать», и он прилагает все усилия, чтобы я оказался не прав».

Заведите на каждого члена команды личное дело (таблица 2). Попросите сотрудника заполнить анкету о себе (пример в таблице 3, приложение 1), в которую включите вопросы, которые считаете важными. Вам желательно знать имена супругов, детей и домашних любимцев, излюбленные места отдыха и хобби. Объясните, что это нужно для отслеживания успехов и личностного роста. Сделайте эту информацию открытой для сотрудника.

Для руководителя существует основной способ повышения результатов деятельности бизнеса – кардинальное улучшение эффективности работы персонала. С этой целью можно постоянно искать и развивать талантливых сотрудников или использовать персонал с самыми обширными знаниями во многих областях деятельности. Эти два пути могут привести к успеху, но их зачастую сложно реализовать на практике. Двигаясь в этом направлении, мы придем к тому, что нам понадобятся сплошные универсальные гении, Бэтмены, но они существуют только в голливудских фильмах. Реальность выглядит несколько иначе. Поэтому мы вынуждены комплектовать штат сотрудниками, которые в лучшем случае обладают небольшим количеством необходимых нам качеств и навыков. Остальные необходимые нам навыки и качества у сотрудников развиты еще в меньшей степени. И абсолютно бессмысленно рассчитывать на то, что мы добьемся необходимой эффективности от людей, просто предъявляя завышенные требования к их способностям.

Можно кардинально повысить эффективность персонала только тогда, когда руководитель создаст условия, в которых каждый сотрудник сможет полностью реализовать свои сильные стороны. Ведь если невозможно увеличить поступление в компанию персонала с необходимыми навыками, то необходимо увеличить отдачу от существующего штата. Эффективность как раз и является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности, базирующиеся на сильных сторонах каждого сотрудника. Повышение эффективности за счет использования сильных сторон должно стать одним из наиболее приоритетных направлений деятельности. Этот важнейший инструмент руководителя позволяет достичь более высоких результатов работы.

Как реализовать это на практике? Прежде всего, не пытайтесь изменить людей. Лучше помогите им полностью раскрыть свои сильные стороны. Многие руководители обучают слабых сотрудников и получают неплохие результаты – сотрудник, который делал три ошибки в день, ошибается уже только один раз в три дня. Прогресс на лицо. Но только команду победителей так не сформируешь. Это локальные, временные улучшения. Как только сотрудник переключится на новую задачу, количество ошибок восстановится до привычного уровня. Вы обречены на неудачу, если попытаетесь заставить людей быть похожими друг на друга! Чтобы добиться максимума от своих сотрудников, используйте простую формулу успеха: «Максимальной эффективности сотрудник может достичь в той работе, которая у него получается лучше всего».

Поэтому вы как руководитель добьетесь успеха в том случае, если будете:

• использовать уникальные качества каждого сотрудника и применять их в работе;

• для этого вы должны: помогать сотрудникам выявлять и развивать свои сильные стороны, учить их не бояться быть собой;

• четко прояснять ожидания, которые вы хотите получить от каждого сотрудника. Проведенные исследования показали, что в лучших компаниях 90 % сотрудников знают и понимают, чего от них ожидают в работе, в то время как в посредственных компаниях таких сотрудников менее 30 %.

Традиционный подход к управлению персоналом основан на двух мифах.

Миф первый: «Талант – большая редкость». Неверно. Каждый из нас по-своему талантлив. Большая редкость, на самом деле, заключается в другом: в совпадении способностей сотрудника и заданий, которые он выполняет.

Миф второй: «Некоторые задачи настолько просты, что их выполнение вообще не требует таланта». Опять неверно. Даже с наиболее простой работой лучше справляются сотрудники, у которых данная работа совпадает с сильной стороной.

Институт Gallup опросил 3000 уборщиков крупной гостиничной сети. Оказывается, что лучших из них совсем не утомляет монотонная уборка комнат. Наоборот, работа воодушевляет их. Она требует аккуратности и творческого подхода – выполняя ее, они каждый день добиваются ощутимых результатов.

У каждого человека есть свой потенциал. И существенной обязанностью руководителя является раскрытие интеллектуального потенциала всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Став руководителем компании, спрашивайте и сотрудников, и клиентов, что бы они сделали, если бы сами были руководителями. Разбейте их на группы. Каждая группа должна представить свои идеи. Первый шаг – сформировать «базу лучших идей» из любых источников, второй – распространять эти знания по всей организации, а третий – внедрять лучшие идеи в жизнь. Выберите, какие идеи ваша команда или команды будут реализовывать в первую очередь. Развивая интеллектуальный потенциал, вы дадите стимул развитию, и этот подход особенно важен, если вы чувствуете, что компания остановилась в развитии.

Как определить сильные стороны каждого вашего подчиненного

Как выявить сильную и слабую сторону человека? Все не так уж и сложно.

Первый способ – наблюдайте за человеком непосредственно в работе, как ведет себя человек, решая ту или иную задачу. Слабые стороны у сотрудника вы можете обнаружить по следующему поведению. Вы поручаете задачу человеку и наблюдаете за ним. Если он всячески от нее отлынивает, ищет повод отложить ее в сторону, не сделав ни одной попытки, рассказывает, почему задачу невозможно выполнить вообще, не то, что в установленные сроки, – «на лицо» слабая сторона человека. В этом случае от руководителя потребуются титанические усилия, чтобы добиться хотя бы минимальной эффективности от этого сотрудника в решении данной задачи. Порученная задача соответствует сильной стороне человека, если она вызывает в нем максимальный интерес и если он над ней трудиться, не замечая, как летит время, и даже после работы его невозможно остановить. Это та работа или задача, которая соответствует его сильной стороне. В чем выгода этих знаний для руководителя? Решая такие задачи, сотрудник будет самомотивирован и максимально эффективен, так как самомотивированный человек проявляет инициативу и ищет наилучшие способы достичь результата в установленные сроки и максимально качественно. Деньги в этом случае отходят на второй план, главным мотиватором является удовольствие от работы, а вознаграждением – достигнутые результаты. Удовольствие от работы – базис определения сильной стороны сотрудника. Люди будут безгранично благодарны руководителю, который выявил в них эту сильную сторону, применил ее и помог достичь успеха в работе. Постарайтесь стать именно таким руководителем. Для этого старайтесь много времени проводить за пределами своего кабинета, прогуливаться по офису, наблюдать за действиями сотрудников, отмечать в уме, кого что привлекает, кто с чем борется, от какой работы отлынивает. Одни несвоевременно приходят, другие не выверяют отчеты, третьи всегда задерживаются после окончания рабочего дня. В общем, разного рода информация, к которой вам необходимо присматриваться и прислушиваться. Люди все время сообщают вам информацию. И по незначительным поступкам вы можете раскрыть их суть.

Второй способ выявления сильных и слабых сторон человека – спросить непосредственно у сотрудника. Спросите, чем ему нравится заниматься. Работая, над какой задачей он просто не замечает, как бежит время. Чем бы он мог заниматься даже без оплаты? То, что он назовет, вероятно, и будет его сильной стороной. Можете воспользоваться следующими вопросами:

Для определения сильных сторон человека:

1. Опишите ваш самый лучший рабочий день за последние три месяца.

• Чем вы занимались?

• Почему это вам так понравилось?

Для определения слабых сторон человека:

2. Опишите ваш самый плохой рабочий день за последние три месяца.

• Чем вы занимались?

• Почему это вас так раздражало?

Для определения мотивирующего фактора:

3. Опишите наилучшие отношения с руководителем, которые у вас когда-либо были.

• Что лежало в их основе?

4. Опишите самое лучшее поощрение или признание, которое вы когда-либо получали.

• Что сделало его таким хорошим?

Для определения индивидуального стиля обучения:

5. Опишите момент своей карьеры, когда, на ваш взгляд, вам пришлось больше всего учиться.

• Почему вы так много учились?

• Какой способ обучения для вас наилучший?

Источник: книга «Шаг к успеху», Маркус Бэкингем

Вполне возможно, и такое часто бывает, – сотрудник сам не знает, чем ему нравится заниматься, настолько он уже привык изо дня в день на протяжении долгих лет сводить дебет с кредитом, продавать и т. д. В этом случае прибегайте к первой рекомендации: поручайте сотруднику разные задачи и, наблюдая за ним, найдите тот вид деятельности, которым он одержим. Сделайте так, чтобы 60–70 % деятельности сотрудника были связаны с его сильной стороной. Если вы сделаете это в рамках всей компании, успех вам и вашему бизнесу обеспечен.

Пример. Как найти работу, в которой сотрудник будет максимально эффективен?

Эта дистрибуционная компания разрушила стереотип о том, что работа должна быть скучной только потому, что люди вынуждены зарабатывать деньги.

Здесь царит атмосфера продуктивности и творчества и всячески поощряется любовь к работе. Как компании это удается? Каждый сотрудник, которому не нравится его работа, может подать заявку и перейти на временную работу в любой другой отдел или на другой участок. Если через две – четыре недели сотрудник освоил новую работу и у него все получается – он остается на новом месте. Кроме того, в компании была создана электронная доска объявлений, с помощью которой сотрудники с аналогичными зарплатами могли обменяться своими должностями, предварительно получив согласие своих непосредственных руководителей.

Один руководитель подразделения нам рассказал, как пять раз переводил свою сотрудницу с места на место, пытаясь найти для нее ту работу, которая соответствовала бы ее сильным сторонам. И только оказавшись на своем месте, она стала настоящей находкой для компании. Учитывая, как непросто подыскать подходящее место для каждого сотрудника, этот руководитель теперь всегда задает своим людям вопрос: «Если бы вы могли делать что угодно, чем бы вы занялись?» На основании их ответов он подбирает им работу и перераспределяет роли.

Еще один способ – специальные тесты. Определенную ценность представляют тесты, направленные на выявление личностного типа, такие как индикатор типов личности Майерс – Бриггс, Kolbe или DISC. Это достаточно хороший и оперативный способ узнать ваших людей. Тесты обеспечат вас базой, на основе которой вы сможете достаточно оперативно определить, в какой работе тот или иной сотрудник будет максимально эффективен. На постоянной основе изучайте каждого сотрудника и выявляйте, какой способ руководства подходит каждому сотруднику.

Когда вы начнете изучать сотрудника глубже, вы сможете выделить и другие качества, которые относятся к его сильным сторонам. Но для начала хватит тех трех, которые мы перечислили. Присмотритесь к работе каждого вашего подчиненного и определите, в чем его сильная сторона. Помните, что высокой результативности сотрудника можно достичь, исключительно используя по максимуму сильные стороны людей, а не искореняя слабые. Не допускайте ошибку, не концентрируйтесь на недостатках сотрудников, стремясь в дальнейшем их исправить. Во-первых, это совершенно неэффективно. Во-вторых, руководитель, постоянно указывающий сотрудникам на их недостатки и слабые места, никогда не завоюет их расположения. Его будут избегать. Сосредоточьтесь на поиске сильных сторон сотрудников и их развитии. По исследованиям каждый человек способен делать определенную работу лучше, чем другие 10 000 человек! Задумайтесь, в чем конкретный сотрудник может быть лучше остальных 10 000 человек? Ищите в каждом человеке сильные стороны – это сложней и ценней, а разглядеть недостатки и ошибки сможет каждый. И знайте, сильные и слабые стороны есть у каждого, даже у того сотрудника, который, как вам кажется, вообще ни на что не способен.

Одна производственная компания не обещает высоких зарплат, они ниже среднеотраслевых. Тем не менее в компании нет текучки, а сотрудникам очень нравится их работа. Почему? Потому что руководитель предлагает сотрудникам рабочие места, соответствующие личным интересам каждого. Например, начальник транспортного отдела стал по совместительству сварщиком, потому что сказал директору, что ему нравится работать с металлом.

Открыто говорите людям об их сильных сторонах. Вы можете сколько угодно думать хорошо о человеке, но если вы не скажете ему об этом вслух, то не сможете ему помочь. Находить сильные стороны в каждом и говорить о них – это правило, которое используют все успешные спортивные тренера. Хороший тренер всеми силами старается убедить вас, что вы лучше, чем можете себе представить, он внушает вам высокое мнение о себе. Он говорит, что верит в вас и заставляет выкладываться по полной. А когда вы и сами поверили в себя, то уже никогда не будете довольствоваться посредственными результатами.

Конечно, немало руководителей убеждены в обратном. Они уверены в том, что большинству вещей можно научить, заставить людей делать любую работу, не обращая внимания на сильные и слабые стороны. Следовательно, суть своей работы видят в поиске и искоренении слабостей своих подчиненных. Очевидно, что эти убеждения порождают у руководителей диаметрально противоположные подходы к управлению. Последние считают своим долгом четко и подробно охарактеризовать слабые стороны каждого подчиненного. Всю ответственность за недостатки он перекладывает на плечи сотрудника, чтобы тот смог приступить к работе над ошибками. Если сотрудник достигает некоторого прогресса на этом поприще, они хвалят его за усердие в преодолении своих слабых сторон. Эффективный руководитель ведет себя совершенно иначе. Он опирается на сильные стороны сотрудника. Он побуждает сотрудника выявлять, практиковать и оттачивать свои сильные стороны, зачастую перекраивая существующий функционал, чтобы использовать имеющиеся достоинства сотрудников с максимальной эффективностью. И если сотрудник добивается успеха, руководитель подчеркивает, что своими достижениями тот обязан умению развивать и совершенствовать свои сильные стороны. Если все попытки найти задачи в соответствии с сильными сторонами человека не увенчались успехом – находит ему другое место работы, возможно, другой отдел, а может быть и другую компанию.

Пример. Руководитель, который разбирается в людях

Одним из наиболее эффективных руководителей, с которыми нам приходилось сталкиваться, был руководитель департамента крупной компании. От других руководителей его отличало невероятное умение разбираться в людях. Удивительным образом он мог находить в сотрудниках скрытые сильные стороны и всячески способствовал их развитию. Он неизменно помогал своим сотрудникам расти, даже если рост был связан с уходом из его отдела на руководящие должности в компании. В своей работе он никогда не прибегал к микроменеджменту, предоставляя своим подчиненным действовать и принимать решения самостоятельно. В то же время любой сотрудник знал, что в трудной ситуации он может обратиться за советом к своему руководителю и получить всю необходимую помощь.

Лучший способ достичь высокой эффективности заключается в том, чтобы подобрать задачи, максимально соответствующие сильной стороне человека, сделать так, чтобы человек мог расти, занимаясь с удовольствием тем делом, которое у него получается лучше всего. И как мы писали Выше, существует три группы сильных сторон человека:

1. Коммуникатор. Отличное умение коммуницировать с людьми.

2. Аналитик. Отличные аналитические способности, способность сложить разрозненные пазлы в общую картину.

3. Пахарь. Умение пахать как трактор.

Сегодня же найдите время подумать и постарайтесь выявить сильные стороны одного из ваших подчиненных. Проанализируйте, что получается у него лучше всего. Скажите ему о них. Заведите личное дело сотрудника для себя и предложите сделать это всем своим менеджерам. Храните эти личные дела у себя в столе, а не в отделе кадров и вносите в него всю информацию, которая вам необходима для управления каждым сотрудником, прежде всего – сильные и слабые стороны, мотиваторы, личные жизненные и карьерные цели. Более полную информацию о том, какую информацию нужно отслеживать по каждому сотруднику, найдете в приложении. После этого поручайте сотруднику хоть какую-то задачу, соответствующую его сильной стороне, – и посмотрите на эффект!