Текст книги "Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли"

Разработайте себе план «Узнать каждого сотрудника как свои пять пальцев». Запланируйте на эту неделю три – пять встреч с подчиненными, которых необходимо узнать лучше. Для этого выделите себе время. Сделайте план встречи для себя, впишите те вопросы, которые вы хотите задать. Заведите заранее на них личное дело или тетрадь, куда вы будете заносить все необходимые сведения. Встретьтесь с сотрудниками в неформальной обстановке – за чашкой кофе и поболтайте с глазу на глаз о работе в компании. Запомните имена сотрудника, его детей, жены, домашних питомцев. Спросите, о чем он мечтает, о личных жизненных целях и интересах, о том, как он видит свою карьеру. Спросите его мнения, что можно улучшить в работе компании, их подразделения. Что мотивирует? Что держит в компании? Что может заставить уйти?

Добросовестно запишите все себе в блокнот (наедине, конечно).

На этой неделе сходите попить пивка/чаю и поговорить о личном.

Определите, с кем у вас состоятся беседы о личном на этой неделе. Составьте себе план – те вопросы, ответы на которые вы бы хотели получить в этой беседе, чтобы лучше узнать подчиненного.

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Все дело всегда во взаимоотношениях. Так было всегда. Так будет всегда. Основа основ в бизнесе – это взаимоотношения. Суть эффективного бизнеса – это эффективные взаимоотношения. Руководитель кирпичик за кирпичиком должен выстраивать и проверять состояние взаимоотношений непосредственно со своими подчиненными, клиентами и партнерами, давая постоянную оценку тому, насколько они успешно выстроены с каждым. Почему? Если говорить о взаимоотношениях с подчиненными, то держа людей в страхе, раздавая приказы, выполняя роль надсмотрщика или технического эксперта, вы добьетесь подчинения, и сможете выжать из сотрудников чуть больше эффективности, но вы не сможете добиться от них выдающихся результатов. Выдающиеся результаты смогут выдать люди, которые максимально вовлечены в процесс и всецело преданны руководителю, болеют душой за дело, а не люди, которые вынуждены исполнять приказы под страхом увольнения.

Что нужно для того, чтобы начать выстраивать взаимоотношения? Как мы уже сказали – необходимо уметь выстраивать отношения с людьми и не исключительно деловые. Огромная часть работы руководителя должна заключаться в управлении отношениями: с подчиненными, коллегами, собственниками, поставщиками, клиентами, партнерами. Знания и профессиональные навыки определяют лишь небольшую часть личной результативности руководителя. Решающий фактор результативного управления – умение работать с людьми и выстраивать с ними отношения, вести за собой. Потому что добиться максимальной вовлеченности людей в задачи компании, добиться максимальной их преданности, чтобы они болели душой за дело, возможно только если принимаешь людей со всеми их сильными и слабыми сторонами, усиливаешь первые и нейтрализуешь вторые, помогаешь человеку реализовать собственные цели. В разговорах с другими о людях отзываешься положительно, а критикуешь в глаза, а не за спиной.

Как сказал один из сотрудников: «Одним из важных признаков отличного лидера, с моей точки зрения, является то, насколько он на самом деле интересуется вашей жизнью. Например, если вы рассказываете ему о чем-то важном, происходящем в вашей личной жизни, он обязательно через какое-то время вспомнит об этом и спросит, какое развитие это получило. Это очень мотивирует. Мы понимаем, что являемся чем-то большим для него, потому, что есть отношения».

Выбрав работу руководителя, помните, что руководитель добивается результата руками других людей и поэтому все усилия руководителя должны быть направлены на результативность и успех команды. Ведь, если руководитель не сумеет правильно организовать коммуникации с подчиненными и между подчиненными в команде, то грош цена его планам – они не будут реализованы, будь они даже самыми гениальными.

Пример. Партнерский охват

Руководитель компании ввел для менеджмента использование принципа партнерского охвата. Это требует от каждого руководителя и менеджера взять себе «под крыло» до 10 сотрудников компании и наладить с ними не только профессиональный, но и личный контакт – познакомиться с их семьями, узнать их личные цели, выяснить, какие у них есть интересы и увлечения. Им необходимо узнать сильные стороны, мотиваторы, что заставит уйти или остаться, дети, возраст и составить отчет о встречах и внести в личное дело сотрудника. Это выстраивание связей и отношений между всеми сотрудниками. Все это должно быть отраженно в личном деле сотрудника.

Во время сессии оценки управленческого потенциала каждый руководитель должен дать характеристику своим подчиненным по установленным требованиям:

1. Рассказать о сильных и слабых сторонах каждого своего подчиненного.

2. Его мотиваторах.

3. Что удерживает в компании и может заставить уйти из компании.

4. Оценку результативности подчиненного и его потенциала роста (входит в 5 % самых лучших, 20 % лучших, 70 % середнячков или 10 % отстающих).

5. Карьерных целях и амбициях.

Удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудника своим руководителем – это фактор номер один, влияющий на умонастроение человека в отношении своей работы и на производительность.

Основой эффективного руководства будет системный ежедневный контакт с сотрудниками. Выстраивание любых отношений, в том числе рабочих, – это регулярное общение и общие интересы. Не жалейте времени на то, чтобы лучше узнать и понять человека. Потому что пока у вас с ним не выстроены отношения, вы не сможете на него влиять. Основу отношений с любым человеком составляет общение на основе общих интересов. В работе руководителя и сотрудника таким общим интересом и общей темой является работа, личная жизнь и интересы сотрудника, планы его развития, его цели. Руководителю при выстраивании взаимоотношений нужно проявлять повышенный интерес к деталям и подробностям жизни и работы сотрудника. Поговорив с подчиненными об их жизни, вы дадите им знать, что они интересуют вас как люди, а не только как работники. Вы откроете в них таланты, о которых даже не подозревали. Проявляйте интерес к людям искренне, иначе потеряете уважение. Люди быстро сориентируются и поймут, что все это очередные уловки и способ манипуляции. Искренний интерес руководителя очень много значит для людей. Кроме того, он поможет вам узнать их сильные и слабые стороны. Если, например, человек больше всего на свете не любит рутину, а вы его посадите работать с цифрами изо дня в день, то ничего хорошего из этого не получится, вы останетесь недовольны работой этого человека на этом месте.

Отношения с людьми не построить через приказы, распоряжения и официальные письма. Только общение с глазу на глаз. Так вы сможете задавать трудные вопросы, спорить, доказывать, обсуждать, видеть реакцию и эмоции человека. Вы не будете теряться в догадках о том, как ваши слова воспринимаются и воспринимаются ли вообще. Мы не предлагаем отказаться от любого вида общения, кроме общения с глазу на глаз, мы призываем, как минимум, важные вопросы решать только при личном контакте. Такие вопросы, как видение развития, цели компании, принципы работы и ценности, нельзя доносить, например, по электронной почте. Каждому человеку важно, чтобы его мнение, идеи были выслушаны и услышаны, его усилия были оценены по достоинству, – тогда он будет максимально вовлечен в процесс и эффективен. А как это можно обеспечить, как не при личном общении.

Пример. Как вы отдохнули…

Зная о том, что выход на работу после отпуска или больничного зачастую является для человека стрессовой ситуацией, руководитель компании взял за правило спрашивать у вернувшегося «в строй» сотрудника «КАК ВЫ ОТДОХНУЛИ?» или «КАК ВАШЕ ЗДОРОВЬЕ?». А сам сообщал им новости компании. Такое внимание со стороны руководителя позволяло сотрудникам почувствовать, что по ним скучали и ждали их возвращения.

Также руководитель знал, что центр большинства семей – дети и всегда проявлял неподдельный интерес к жизни детей своих сотрудников. Время от времени он даже сопровождал некоторых сотрудников на школьные мероприятия, в которых участвовали их дети. Кому-то такая забота покажется чрезмерной, но благодаря ей сотрудники сплотились и стали единой командой.

Общение в неформальной обстановке. Чтобы лучше узнать человека – пообщайтесь с ним в неформальной обстановке. На работе люди обычно держатся насторожено, стараются быть такими, какими их хотят видеть другие. Общаясь с ними неформально при других обстоятельствах, вы можете узнать, какие они на самом деле. Все, что вам нужно, – наблюдать за ними, задавать вопросы и выслушивать. И что важнее всего, пробовать разный подход в руководстве к каждому конкретному сотруднику. Пробуйте давать больше свободы или меньше, контролируйте чаще или реже, хвалите, давайте новые задания и предлагайте участие в различных проектах, расширяйте зону ответственности, бросайте вызов. Возьмите себе за правило ежемесячно проводить неформальное общение – «интервью» с несколькими своими подчиненными. Задавайте вопросы человеку (более детально, о чем говорить с сотрудником, указано в анкете для лучшего понимания своего подчиненного «Профиль сотрудника» (см. приложение)):

• Где вы провели детство, где вы учились?

• Чем вы любите заниматься в свободное время, каково ваше хобби?

• Кем мечтаете стать?

• О чем жалеете, что цените в жизни больше всего?

• В чем вы сильны, почему вы выбрали именно эту работу?

• Есть ли что-то, чем вы хотели бы заниматься, но никогда не хватает времени?

• Вам нравится работа в компании? Что бы вы изменили? Спрашивайте сотрудника о его мнении, давая понять, что вы цените его точку зрения: «Что бы вы сделали, будь вы на моем месте?»

• Если бы вы начали все с начала, что бы вы сделали иначе?

• Расскажите о поворотном моменте в вашей жизни?

• У вас было много достижений. Расскажите о том, чем вы больше всего гордитесь.

• Как бы вы обозначили свою личную философию в одной-двух фразах?

• Есть ли какие-то проблемы в данный момент? Могу ли я чем-то помочь?

Разумеется, эти вопросы надо задавать не в форме интервью. И даже если вы сможете расположить к себе прямо на первой встрече, все равно далеко не на все вопросы вы сможете получить ответы в ходе одной беседы, столкнувшись с настороженностью и скептицизмом сотрудника. На способах преодоления этой первой негативной реакции сотрудника мы остановимся чуть дальше. Сейчас хотим обратить внимание на то, что общаться с сотрудниками нужно не торопясь. Обязательно запоминайте их имена, если общаетесь впервые. Называйте сотрудника по имени. В процессе беседы ищите положительные черты в человеке. Заканчивайте разговор всегда на позитивной ноте, улыбнитесь, пожмите руку. Постарайтесь записать в блокнот все, что вы узнали. Позднее, вам нужно будет перенести полученную информацию в личное дело сотрудника. Сегодня же запланируйте пообщаться с кем-нибудь из своих подчиненных в неформальной обстановке, чтобы узнать о нем больше и начать выстраивать отношения!

Пример. Персонализация взаимоотношений

Генеральный директор: «Одна из наших сотрудниц, Наталья, сказала мне, что главное в ее жизни – дочь Александра. Они вместе занимаются альпинизмом и регулярно ездят в походы. Поэтому всегда, когда я ее встречаю, спрашиваю, как дела у Александры, какие горные вершины они покорили вместе в последнее время. По словам Натальи, раньше на ее увлечения никто никакого внимания не обращал, а поскольку я этим интересуюсь, то ей кажется, что я ее очень хорошо знаю. Персонализация взаимоотношений очень хорошо позволяет установить личный контакт.

Концентрируйтесь на развитии привычки ежедневного управления сотрудниками, чтобы выстроить отношения с сотрудниками. В большинстве случаев 15 минут будет вполне достаточно, чтобы узнать, как идут дела у сотрудника. Если на одну встречу будет уходить 15 минут, то каждый день на протяжении часа вы сможете проводить по четыре встречи. Это приблизительно 20 встреч в неделю. Я думаю, это намного больше, чем вы проводили до этого. После первой встречи обязательно назначьте следующую встречу, не позднее чем через две недели. Поэтому, не откладывая в долгий ящик, выделите хотя бы час в день в качестве неприкосновенного запаса времени для управления сотрудниками. Зафиксируйте этот час в вашем ежедневнике. Не решайте никаких других задач в это время. Воспользуйтесь этим часом, чтобы заняться управлением сотрудниками. И прежде всего, этот час в день нужен вам лично для поддержания хорошей профессиональной формы.

Выделять время на общение с глазу на глаз необходимо с каждым сотрудником. Неправильным будет выбирать одних и тех же собеседников каждый день, только потому, что у вас с ними налажены взаимоотношения. Общайтесь с людьми регулярно, но не делайте разговоры с каждым сотрудником слишком длинными. Главное, о чем вам нужно позаботиться, – это сделать индивидуальные встречи запланированными, короткими, простыми и по существу. Если у вас разный график с некоторыми сотрудниками, задерживайтесь или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними. Если сотрудники работают в удаленных офисах – проводите телефонные, видео– или Skype-конференции. С каждым из подчиненных проводите такие конференции не реже чем раз в две недели. Заранее планируйте разговор и высылайте вопросы для обсуждения по электронной почте: «Вот что я планирую обсудить… Будьте готовы к разговору на темы А и Б». Затем отправляйте сотруднику электронное письмо, фиксирующее результаты обсуждения: «Вот о чем мы договорились… Необходимо сделать то и то в такие-то сроки…»

Час-другой в неделю выделяйте на неформальные беседы и в неформальной обстановке. Пусть эти беседы станут частью ваших задач управления. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников. Вы уверены, что у сотрудника все в порядке? Все равно проведите с ним 15 минут, чтобы удостовериться, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете. Когда же вы получите подтверждение, уделите время тому, чтобы отметить успехи сотрудника, развить его способности и настроить на еще более хорошую работу, убедиться, что он доволен и не собирается уходить. Сформируйте свой календарь неформального общения (таблица 5).

Корпоративные стандарты времени на работу с подчиненными. Для того чтобы сделать процесс работы с сотрудниками управляемым в масштабах компании, установите на уровне корпоративных стандартов нижнюю и верхнюю границы времени на индивидуальную работу с сотрудниками каждому менеджеру. Например, может быть установлено такое требование: «Руководство нашей компании рассчитывает, что в этом году индивидуальная работа с сотрудниками у вас отнимет не менее 25 и не более 35 часов в месяц». В дальнейшем каждый менеджер на основании утвержденного стандарта формирует свой график работы с подчиненными. Когда компания работает стабильно, можно выделять время для индивидуальной работы с сотрудниками не менее 20 и не боле 30 % своего рабочего времени. В случаях внедрения существенных преобразований и новых сложных проектов доля времени на работу с сотрудниками увеличивается до 40 % общего времени руководителя и выше. Выделив время для своих сотрудников, вы продемонстрируете, что они имеют для вас первостепенное значение. Каждая минута непринужденной беседы, каждый час отдыха от работы, проведенные с ними вместе, многого стоят.

Обедайте со своими сотрудниками. Не тратьте даром ни одного обеденного перерыва. С завтрашнего дня перестаньте ОБЕДАТЬ В ОДИНОЧКУ! Эффективно используйте свое обеденное время. А это, представьте себе, порядка 247 возможностей в год наладить контакт с нужными людьми и обсудить рабочие вопросы в середине рабочего дня. Поэтому каждый раз подсаживайтесь к разным сотрудникам и общайтесь. Говорите о работе, об обслуживании клиентов, о существующих проблемах…

Завтра же пригласите на обед кого-нибудь из ваших сотрудников. Послезавтра – руководителя из другого подразделения (компании). Обсудите с ними, как бороться с кризисом, что они делают для этого, а что – вы. Требуйте таких же действий от ваших менеджеров!

Пример. Совместные обеды

Руководитель инжиниринговой компании запланировал еженедельные обеды 10 директоров со своими 150 сотрудниками. Благодаря этому менеджмент установил эффективные связи с каждым сотрудником меньше чем за 3,5 месяца. За обедом менеджеры выясняют у сотрудников, чего им не хватает, чтобы выполнять свою работу лучше. Также менеджеры проводят звонки – экспресс-опросы в ходе решений сложных задач. Они звонят сотрудникам разных иерархических уровней по всей стране, чтобы узнать их видение проблемы и варианты ее решения. Подобная практика позволяет выбрать лучшее решение из всех возможных.

Говорит менеджер компании: «Я спускаюсь в столовую и когда вижу, что кто-то обедает один, прошу разрешения присоединиться и пообщаться. Это обычно сотрудники самых разных отделов. И я от них узнаю много чего нового. Чтобы помочь другим преуспеть в работе, иногда лучше ничего не предпринимать, а просто отойти в сторону и дать возможность проявить себя».

Мы уже писали, что не реже одного раза в две недели, но нужно смотреть по потребностям сотрудников. В начале большинству сотрудников может быть мало и двух встреч в неделю. Бывают случаи, когда наиболее прилежные сотрудники самостоятельно формируют список задач, разрабатывают пошаговые планы их реализации, предлагают вам служебные записки с кратким изложением плана встреч. С такими сотрудниками, которые хорошо справляются со своей работой, вы можете встречаться реже. Но если вы не будете проводить с ними хотя бы две встречи в месяц, вы не будете знать, как на самом деле обстоят у них дела. Вполне возможно, у них есть скрытые проблемы, о которых вы даже не догадываетесь, и которые в ближайшем будущем могут значительно отразиться на результатах их работы.

Менеджеры тренинговой компании проводят еженедельные получасовые встречи со своими сотрудниками. Повестку дня определяют сами сотрудники. Вопросы для обсуждения могут быть самые разные – от текущих задач до стратегических направлений развития и карьерного роста. Чтобы сотрудники могли как можно лучше подготовиться к встрече, им выдаются специальные анкеты.

Некоторым сотрудникам нужно больше внимания, чем другим. Например, некоторым сотрудникам требуется больше общения, если они работают над чем-то новым, по крайней мере, в первое время. Со временем частоту встреч можно уменьшать. Те сотрудники, которые работают недостаточно хорошо, также нуждаются в более частых встречах. Возьмите за правило проводить встречи с такими сотрудниками на ежедневной основе до тех пор, пока проблема не исчезнет. Бессмысленно тратить часы своего времени на болезненные расспросы, обвинения или признания. Сделайте данные встречи предельно короткими, результативными и постоянными. Один из возможных вариантов графика коммуникаций с ними – проводить короткие подготовительные встречи сразу по приходу на работу: «Доброе утро, Николай! Ваш рабочий день длится восемь часов, так? Вот что я хочу от вас – сделайте, пожалуйста, сегодня: А, Б, В и Г. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?» Этот разговор помогает сотрудникам настроиться на выполнение текущих заданий и не должен длиться более пяти – семи минут. Как показывает практика, подобные напоминания кардинальным образом влияют на эффективность сотрудников. Большая вероятность того, что дела у сотрудника идут плохо, потому что он получает недостаточно обратной связи и поддержки с вашей стороны. Скорее всего, когда диалог между вами наладится, 90 % проблем с работой исчезнут, словно их никогда и не было.

Сколько общаться с отстающими. Некоторые сотрудники могут работать значительно хуже остальных. При отсутствии постоянных наставлений с вашей стороны они тут же замедляют темп и теряют сосредоточенность. Таким сотрудникам требуется намного больше внимания. Но не стоит идти у них на поводу слишком долго. В какой-то момент вам нужно будет остановиться и принять радикальное решение – перестать расходовать время на данного сотрудника и найти на его место более способного, умелого и мотивированного. Иногда, в условиях дефицита компетентных специалистов, единственным выходом из ситуации является интенсивное наставничество. Но в большинстве случаев более простым и эффективным решением будет поиск человека с соответствующим уровнем квалификации.