Текст книги "Твоя сила в правде. Психологический практикум для руководителей и менеджеров по персоналу"

Психологические аспекты установления новых правил и норм работы фирмы

Существенные изменения в политической и экономической системе нашего общества, в бизнесе вынуждают осуществлять радикальные новации и в деятельности фирм и организаций. Однако все, что касается изменения организационной структуры, стиля и методов работы, воспринимается весьма болезненно, ибо затрагивает интересы и ценностные ориентации людей. Еще известный политолог эпохи возрождения Макиавелли, отмечая необходимость нововведений при становлении новой власти, подчеркивал, что «нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником… отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом». Прошло более 400 лет с момента, когда это было написано, но актуально и сегодня. Утверждение нового – это всегда конфликт со старым. Там, где есть новации, там имеют место психологическая борьба, накал человеческих страстей, а порой и жизненные трагедии.

Никита Романов

Анализ литературы показывает, что при всем многообразии определений термина «нововведения» их можно свести к двум значениям: предметному и процессуальному. В первом значении к нововведениям относят любую идею, деятельность или вещественный результат, который является новым в силу своего качественного отличия от существующих. Другими словами, нововведение – это то, что качественно отличается от предыдущего. В этом значении используются и такие понятия, как «новшество», «положительный опыт». «Нововведение» как процесс – это создание, освоение и распространение разного типа новшеств. Как синонимы данного слова используют термины «инновация», «инновационный процесс». Близки к нему понятия «изменения», «перестройка», «обновление», «реорганизация», «положительный опыт».

Первые исследования по изучению закономерностей внедрения и распространения новшеств были выполнены в 40-е годы за рубежом. В теории управления возникла новая отрасль – инноватика, а впоследствии – инновационный менеджмент. В условиях научно-технического прогресса нововведения становятся повседневным явлением, «клеточкой» управляемого развития организации. Нововведения – это одно из главных средств развития организации.

Для частных предприятий важно рассмотрение двух психологических проблем, связанных с обеспечением инноваций:

• изучение факторов, влияющих на отношение сотрудников к инновациям и на повышение их восприимчивости к ним;

• управление инновационным процессом.

В зависимости от того, как воспринимаются нововведения сотрудниками фирм, зависит их отношение к ним и участие в реализации. Выделяют следующие реакции сотрудников на организационные изменения:

• принятие нововведения и активное участие в его реализации;

• пассивное принятие нововведения, в основном под давлением обстоятельств;

• пассивное неприятие нововведения, занятие выжидательной позиции;

• активное неприятие нововведений, оказание противодействия инновациям. Восприимчивость нововведений зависит как от объективных, так и субъективных факторов.

С авторством нововведения связана одна из разновидностей психологических барьеров – «барьер-шеф». Если автором или инициатором нововведения выступает сотрудник (руководитель – «шеф»), отрицательно зарекомендовавший себя в глазах коллег или подчиненных, то негативная установка к личности автоматически переносится, нередко не без оснований, и на само новшество.

Характеризуя нововведения по признаку субъективной обращенности, имеют в виду иерархический уровень управления и службу, которой адресовано новшество. Например, новшества для центрального аппарата фирмы, сотрудников регионального (территориального) уровня, по линии подразделений, группы по работе с персоналом и т. п.

Существенный фактор – инновационный потенциал коллектива, под которым понимаются психологические возможности коллектива к освоению новшеств. Он связан с удовлетворенностью сотрудников работой, творческой атмосферой в коллективе, профессиональной компетентностью и опытом работы.

Показателями творческой атмосферы в коллективе являются: положительное отношение к инноваторам, поддержка продуктивных идей, постоянное информирование сотрудников о перспективных новшествах, о положительном отечественном и зарубежном опыте, проведение ведомственных научно-практических конференций, заключение договоров о научном сотрудничестве с учебными и научно-исследовательскими заведениями, возможность свободно обмениваться мнениями о положении дел и коллегиально принимать управленческие решения.

Чем выше профессиональная подготовка сотрудников, тем с большей готовностью они относятся к нововведениям, и наоборот, профессиональная некомпетентность порождает психологические барьеры (боязнь новшеств, приписывание инноваторам карьеристских мотивов и др.).

Что касается опыта работы в коммерческих предприятиях, то бытующее мнение о том, что опытные сотрудники (имеющие стаж более 15 лет) и зрелый возраст (старше 40 лет) являются консерваторами, не подтвердилось в исследовании. Консерватизм как личностное качество детерминирован не столько стажем работы, сколько опытом работы в том или ином коллективе и личностными свойствами.

Инновационный потенциал руководителя. Это важный психологический фактор, представляющий собой интегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям. Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в самоактуализации и успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельности руководителей – инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственные черты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способность находить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальные и правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель – инноватор быстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительно принимает меры по их реализации.

В структуре мотивации руководителей – инноваторов преобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признания своего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должности ради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по работе, осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализации своих способностей.

Руководители – инноваторы не боятся идти на риск. Главный источник их активности – стремление к успеху, а не опасение избежать неудач.

Уверенный в себе руководитель – это человек, поведению которого свойственны следующие признаки: держится независимо; стремится к успеху и не скрывает этого; имеет чувство собственного достоинства, считает, что к нему, к его идеям должны относиться всерьез и с уважением; может отвечать отказом на просьбу, не чувствуя себя виновным и эгоистичным; открыто обращается к окружающим, в том числе вышестоящим руководителям, со своими просьбами и предложениями; не боится допустить ошибки и нести за них ответственность. Опыт показывает, что крупные реорганизации возможны только в том случае, если руководитель умеет создать свою команду единомышленников, тактично и решительно противодействовать противникам новшеств.

На практике приходится сталкиваться с разными типами руководителей.

• Консервативный – ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. К новому относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает, а при указании сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки. Мышление таких руководителей весьма стереотипно, ригидно, шаблонно. Мотивация к успеху и потребность в самоактуализации выражены слабо.

• Декларативный – на словах за любое новшество, а на деле внедряет лишь те из них, которые не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

• Колеблющийся – часто меняет свое отношение к нововведению из-за недостаточной профессиональной компетентности, неуверенности в себе, ориентации на точку зрения вышестоящего руководителя.

• Прогрессивный – постоянно ищет новые, более экономные пути достижения целей организации; обладает развитым чувством нового, передового; глубоко продумывает предложения независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты; идет на разумный риск.

• Разрушитель – разнообразные изменения и перестройка являются манией такого руководителя. Его мышление носит абстрактный характер, он не утруждает себя глубоким предварительным расчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок. Он пытается менять, прежде всего, организационную структуру, а когда эта возможность себя исчерпывает, начинает «перетасовывать» управленческие кадры.

Инновационный потенциал руководителя во многом определяет успешность внедрения новшеств в коммерческой организации.

Нововведения носят динамический характер, они развиваются во времени и имеют определенные стадии (этапы). Управлять инновационным процессом – это значит оказывать целенаправленное воздействие на субъекты новшества на каждом этапе. В качестве относительно самостоятельных этапов инновационного процесса выделяют: осознание проблемной ситуации и принятие решения о необходимости нововведения; разработку программы нововведения; доведение информации о предстоящем нововведении до персонала (исполнителей); профессионально-психологическую подготовку сотрудников к нововведению; непосредственный процесс внедрения новшества; оценку эффективности нововведения.

Выявление проблемной ситуации и принятие решения о нововведении. На основе поступающей информации руководитель нередко начинает ощущать, что в подразделении что-то не в порядке и если не принять существенных мер, то ситуация еще более осложнится. Противоречия между поставленными целями, задачами, ожиданиями и реальным положением дел и составляют сущность проблемной ситуации.

Осознав проблемную ситуацию, зафиксировав ее в своем сознании или на бумаге, руководитель начинает понимать и причины, препятствующие нормальному функционированию возглавляемого им коллектива.

Принятие решения о нововведении и подготовка программы его реализации. С целью дальнейшей проработки проблемы и принятия решения о нововведении создается творческая (рабочая) группа (команда). Руководитель ставит перед ней ряд задач, главные из которых следующие:

• ясно, четко и подробно описать суть проблемы и причины, которые привели к ее возникновению;

• дать прогноз развития ситуации, если проблема не будет решена вовремя;

• описать наиболее перспективные подходы к решению проблемы (альтернативные варианты) с учетом опыта других подразделений, регионов, государств и рекомендаций науки;

• обратить внимание на изучение достоинств и отрицательных последствий альтернативных решений.

При подготовке решения «творческая команда» должна использовать современные методы группового поиска новых идей: мозговой штурм, метод Дельфи и др.

После неоднократного участия руководителя в обсуждении проблемы и возможных вариантов ее решения со всеми заинтересованными лицами (вышестоящим руководством, учредителями, местной администрацией, исполнителями, специалистами) он принимает окончательное решение о нововведении или добивается соответствующего решения вышестоящих руководителей. Для того чтобы преодолеть возможное сопротивление вышестоящего руководителя нововведению, можно использовать различные психологические приемы (исходя из ситуации), например:

• пригласить начальника принять участие в совещании, на котором будет поддержана идея о нововведении (в коллективе, на научно-практической конференции);

• обратиться к авторитетным ученым, чтобы они дали заключение о перспективности нововведения и поддержали его;

• предложить руководителю новшество повторно (неоднократно) в измененном виде («в другой упаковке»);

• представить новшество как вариант решения идей или указаний начальника;

• заручиться поддержкой авторитетных сотрудников;

• попытаться повлиять на руководителя посредством авторитетных для него лиц;

• реализовать нововведение в отсутствие начальника;

• использовать средства массовой информации, как ведомственные, так и иные, для пропаганды нововведения;

• обратиться за поддержкой к вышестоящему органу управления, минуя непосредственного начальника;

• изложить свои идеи представителям вышестоящего органа управления при инспектировании подразделения;

• включить свое нововведение в уже одобренную программу действий;

• устно или письменно возложить ответственность на начальника за отрицательные последствия, которые могут возникнуть, если предложение об изменениях своевременно не будет одобрено, и др.

После официального принятия решения о нововведении рабочей группе поручается разработать программу его реализации. Она должна предусмотреть комплексную систему мер (организационных, правовых, материально-технических, психологических); регламент работы в новых условиях; последовательность внедрения новшества; ответственных за конкретные мероприятия и т. п.

Информирование о нововведении. Данная стадия предполагает достижение понимания сотрудниками сущности инновации, последовательности ее осуществления, практической значимости. Эмоциональное отношение к нововведению зависит не только от его содержания, но и от психологически грамотного ответа на такие вопросы: кому доводить программу нововведения? Когда доводить и как? Отвечая на первый вопрос, необходимо иметь в виду, что чем выше должностной уровень руководителя и его авторитет среди персонала, тем более значимым будет восприниматься новшество, тем более ответственным будет к нему отношение сотрудников. Обычно инициаторы нововведений и исполнители воспринимают его по-разному. Первые переоценивают преимущества и недооценивают недостатки новшества, а вторые, наоборот, делают больший упор на недостатки.

Решая вопрос о сроках, необходимо стремиться к минимальному времени между принятием решения и его оглаской коллективу, иначе слухи о предстоящем нововведении скорее всего исказят его суть и породят негативное отношение. При информировании сотрудников следует:

• объяснить, какова проблема и почему принято решение о новшестве. Уверенность людей в том, что инновация имеет общественную и профессиональную значимость, даст положительный эффект в работе – это одна из предпосылок устранения психологических барьеров;

• сообщить, что нужно делать в процессе нововведения, каких результатов и к какому сроку нужно достичь;

• разъяснить, в каких условиях предстоит выполнять программу, акцентировать внимание на возможных трудностях и раскрыть пути их преодоления;

• показать, какими силами и средствами будет реализовываться новшество, какая помощь будет оказана. Одновременно осуществляется мобилизация персонала, активация мотивов общественной значимости, материальной заинтересованности, должностной карьеры, возможности профессионального развития и др.

Целесообразно осуществить профессионально-психологическую подготовку персонала к работе в новых условиях. Потребность в ней обусловлена необходимостью повышения профессионального мастерства сотрудников и преодоления психологических барьеров. При очередной реорганизации структуры одной фирмы сотрудникам был поставлен вопрос: «Какие чувства Вы испытываете в связи с изменением структуры компании „Б“?». Ответы были следующие:

• досаду, что реорганизация отвлекает от целенаправленной работы и не отвечает интересам работы (барьер «концептуальный») – 54%;

• апатию, так как уже все надоело (барьер «пессимизма») – 33%;

• безразличие, так как реорганизация на эффективности работы все равно не скажется (барьер «некомпетентности») – 25%;

• опасение, что может возникнуть соперничество, конкуренция между бывшими работниками объединяемых подразделений (барьер «взаимодействия») – 19%;

• опасение потерять занимаемую должность, попасть под сокращение (барьер «неудачи») – 6%;

• нежелание работать под руководством нового начальника и в новом коллективе (барьер «социальный уют») – 11%;

• опасение, что придется осваивать новые направления работы (барьер «традиции, привычки») – 7%;

• досаду в связи с тем, что рушатся личные планы, деловая карьера (барьер «личных интересов») – 5%.

Таким образом, организационные изменения вызывают у большинства сотрудников тревогу, и следует предпринять специальные меры психологического воздействия для профилактики отрицательных психических состояний.

Важной формой предупреждения психологических барьеров к нововведению являются инновационные игры. В процессе дискуссий, «проигрывания» конкретных ситуаций и анализа трудностей, которые могут возникнуть при внедрении новшества у участников тренинга, формируются соответствующие мотивы и вырабатывается правильная позиция относительно инновации.

На стадии непосредственного внедрения (освоения) новшества важно выбрать и реализовать научно обоснованную стратегию. Выделяют две стратегии: растянутую на длительный период времени и быструю.

Первая стратегия осуществляется «мелкими шагами», последовательно, по отдельным направлениям и в отдельных коллективах. При таком подходе, поскольку инновационный процесс растягивается на длительный период, постоянно сталкиваются новое и старое, утрачивается интерес к переменам, снижается активность и мобилизованность работников, могут смениться даже руководители, в том числе инициаторы нововведений. Однако и быстрая, радикальная реформа имеет свои проблемы.

Сопротивление, недовольство проявляются сильнее, часть сотрудников пытается перейти на другую работу. Радикальная и быстрая реформа нередко требует замены части управленческого персонала.

Новые кадры всегда более наступательно проводят реорганизацию, их не тяготит груз прошлого, какие-либо обещания, конформизм. Но при этом возможны перегибы, которые соответствуют поговорке «Лес рубят – щепки летят». При радикальной реформе часто ухудшаются показатели коммерческой деятельности. Восстановить нарушенное равновесие, а затем и повысить эффективность работы удается с большим напряжением. Однако конечный результат такой реорганизации более заметен.

Контроль и коррекция инновационного процесса осуществляются руководителем и рабочей комиссией. При обнаружении отклонений от программы инноваций вносятся коррективы либо в организацию управления инновационным процессом, либо в профессионально-психологическую подготовку персонала, либо в отдельные элементы самого нововведения.

Оценка эффективности нововведения. В настоящее время в качестве основных критериев эффективности нововведений применяются экономические и служебные показатели. Однако любая реорганизация должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей и самих работников фирмы. В связи с этим любое нововведение должно оцениваться с позиции того, насколько оно способствует повышению трудовой активности, уровню удовлетворенности трудом, оптимизации психологического климата в коллективе. Практика убеждает, что игнорирование социально-психологических, воспитательных последствий нововведений приводит к ухудшению оперативно-служебных показателей в работе. Только комплексный подход, включающий социально-психологические аспекты, позволяет обеспечить эффективность нововведений в бизнесе.

Стресс можно победить

Разговор двух менеджеров в курилке:

После такого совещания пора расслабляться!

Да, даже сейчас как-то не по себе!

Заболеть что ли?….

Главная и основная заповедь: в острой стрессовой ситуации не следует принимать никаких решений, равно как и пытаться их принимать. Конечно, если ситуация не экстремальная, требующая действительно экстренных решений, к примеру, если она связана с угрозой для жизни и надо что-то делать. А если не надо, сядьте поудобнее (если это возможно, то прилягте) и, сосчитайте, желательно, не торопясь, от 10 до единицы. Затем, для усиления антистрессового эффекта, фиксируйте свое внимание на дыхании. При этом нужно медленно вдыхать воздух носом и на некоторое время задерживать дыхание, а затем еще медленнее, также через нос, выдыхать его, сосредоточиваясь на связанных с процессом дыхания ощущениях.

Это, так сказать, общие правила. Если же стрессовая ситуация застает вас в помещении, следует встать и, извинившись, выйти из помещения. К примеру, можно выйти в другой кабинет либо в туалет, или же в какое-нибудь иное место, где вы можете побыть в одиночестве. Постарайтесь смочить лоб, виски и руки (можно по локоть) холодной водой. Медленно осмотритесь по сторонам, как бы фиксируя взглядом попавшие в сферу, вашего зрительного внимания предметы и мысленно описывая их вид. Затем, если в этом помещении есть окно, посмотрите через него на небо. Сосредоточьтесь на том, что вы видите, порадуйтесь его голубизне и яркому солнцу, либо, «напрягая свою фантазию», разглядите причудливые фигуры и даже картины в кажущихся другим бесформенными грудах облаков. И, наконец, выпрямитесь, поставив ноги на ширину плеч, и на выдохе наклонитесь, расслабив шею и плечи так, чтобы голова и руки свободно свисали вдоль туловища. Дышите глубоко, следя за своим дыханием Продолжайте делать это в течение одной-двух минут. Затем медленно выпрямитесь (в противном случае у вас может закружиться голова).

Ну а если стрессовая ситуация «обрушивается» на вас где-либо вне помещения, то следует для начала осмотреться по сторонам, попробовав взглянуть на окружающие вас предметы как бы с разных позиций, и мысленно описывая все, что вы видите (к примеру: «столб – фонарный, он из сосны, уже старый, с трещинами, с какими-то надписями на нем»). Далее полезно ни детально рассматривать небо, называя про себя все, что вы видите. Найдите какой-нибудь мелкий предмет (камень, ветку, листок, цветок) и внимательно рассматривайте его. Необходимо разглядывать его не менее четырех минут, знакомясь с формой, цветом, структурой таким образом, чтобы суметь потом четко представить его с закрытыми глазами. И еще раз проследите за своим дыханием. Следует дышать медленно, через нос: сделав вдох, на некоторое время задерживать дыхание, а затем так же медленно, через нос, выдыхать воздух. При каждом выдохе не забывайте концентрировать свое внимание на том, как расслабляются и опускаются ваши плечи.

С целью снятия психоэмоционального напряжения и самостоятельного освоения приемов саморегуляции можно выполнить ряд упражнений, таких как «Сосулька», «Муха», «Лимон», «Воздушный шар» и др.