Текст книги "Переговорщик. Мини-энциклопедия созидательного коммуникатора"

Лидерство и ценности

Большая часть осязаемой работы переговорщика, будь вы действующий в интересах компании наемник или представитель своего бизнеса, состоит во взаимодействии с другими руководителями и лидерами. А если осознать, как велика связь истории, политической и поведенческой наук с теорией лидерства в той или иной степени, становится ясным, для чего этой теме следует уделить особое внимание. Образ мышления, ценности и приоритеты любого руководителя можно определить по происхождению, образованию, религиозной традиции, текущей позиции и индивидуальными качествам. И если вы хотите быть эффективным лидером сами и быстро достигать взаимопонимания, доверия и, как следствие, – исполняемых договоренностей – эти приоритеты и ценности следует распознавать еще за неделю до первой встречи с контрагентом и желательно лучше, чем сам контрагент распознает их в себе.

Основные теории лидерства в организации

Для простоты изложения определимся, что лидерство – это процесс того, как влиятельные люди управляют своими ресурсами (людьми) в направлении достижения конкретной цели. А поскольку переговорщиков медом не корми, – только дай возможность раздавать советы лидерам, то стоит хорошо различать своих контрагентов по принципу их представлений об управляемых.

Итак, одной из основных причин, по которой лидеры ведут себя так, а не иначе, являются их убеждения относительно того, как управлять подчиненными наиболее эффективно. Согласно теории Дугласа Макгрегора, менеджеры, убежденные, что их подчиненные по природе ленивы и работают только из-за денег будут пользоваться иным стилем управления в отличие от менеджеров, кто верит, что их люди инициативны, идут навстречу трудностям и стремятся к повышению собственной ответственности. Будучи обобщенными теорией управления, такие наборы предположений получили название «Теория X, Y, Z».

X-менеджеров можно распознать по характерной уверенности, что для побуждения людей к работе в первую очередь должны быть использованы понуждение и угроза наказания. Особенности их философских взглядов, проявленных в бизнесе (или службе), состоят в следующем:

– по природе люди не любят работать и будут стараться избежать ее при первой возможности;

– рабочие имеют невысокие амбиции, стараются избежать ответственности и предпочитают быть управляемыми;

– главная потребность работников – безопасность труда;

Y-менеджеры думают о людях куда лучше и верят, что при правильных условиях они не только будут прилежно трудиться сами, но также искать возможности для возложения на себя дополнительной ответственности. Кроме того, убеждены они, как правило, большая часть творческого потенциала наемных рабочих остается невостребованной, но если этот потенциал будет использован, работники будут обеспечивать гораздо более высокий уровень результатов. Особенности философских взглядов таких менеджеров согласно той же теории следующие:

– напряжение физических и интеллектуальных сил для работы так же естественно как для активного отдыха и развлечений;

– внешний контроль и риск быть наказанным – не являются единственными средствами вовлечения людей в работу по достижению целей организации, а если они разделяют эти цели, то могут демонстрировать самоорганизованность и самоконтроль;

– приверженность целям определяется вознаграждением, с которым ассоциируется их достижение;

– в соответствующих условиях человек приобретает способность не только брать на себя ответственность, но и ищет ее;

– способность демонстрировать относительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества в решении проблем организации является широко распространенной среди населения;

– в условиях современной индустриализации интеллектуальный потенциал среднего человека задействован только частично.

Все было бы совсем уныло, если бы не Уильям Оучи, позднее объединивший характерные для представителей теории Y признаки с особенностями японской модели управления, получив тем самым теоретическую модель Z-менеджера. Их лидерские взгляды куда более близки современным:

– люди мотивированы сильным желанием быть частью великого целого;

– наемные работники ищут возможности для возложения на себя ответственности и заинтересованы в возможности продвижения в организации; посредством командной работы наемные работники получают удовлетворение и содействуют достижению целям организации;

– работники, изучающие различные аспекты бизнеса находятся в лучшей позиции по содействию в достижении более широкого круга целей организации;

– демонстрируя приверженность в обеспечении долгосрочной социальной защищенности, организация стимулирует большую степень лояльности и приверженности к большей продуктивности и успеху.

К какой категории лидерства вы бы отнесли себя? А своего бывшего шефа? Как насчет президента?

Стили лидерства

По аналогии с тем, как несколько раз повторенное действие становится привычкой, а вместе все привычки образуют характер человека, так и устоявшиеся управленческие стереотипы, получившие положительное эмоционально-материальное закрепление на практике становятся лидерскими практиками, а впоследствии – стилем. По числу типов управленческих теорий стилей лидерства тоже три – авторитарный, патерналистский и демократический.

При авторитарном стиле лидерства в центре внимания находится сама работа и все усилия направляются на обеспечение выполнения задания.

Он подразумевает односторонние коммуникации от менеджера к подчиненному, а предметом заботы лидера является рабочий процесс, организация труда и препятствия на пути достижения целей. Хотя такой стиль управления эффективен для выхода из кризисных положений, зачастую некоторые управленцы пользуются им независимо от ситуации. Кого бы это напоминало?

Не удивительно, что такой стиль характерен для менеджеров категории X, которые также считают, что продолжительность и степень концентрации на задании должна быть сопоставлена с особенностями подчиненных, которые в нем задействованы.

Патерналистский стиль совмещает ориентированность на задачу с заботой о подчиненных. Апологет такого стиля ожидает высокой производительности труда в обмен на гарантии занятости и преимуществ в виде медицинского обслуживания и пенсионного обеспечения.

Лучшая аналогия для понимания этого стиля – это родительское попечение: оно совмещает и строгость и заботу, а применительно к организации самым показательным примером может послужить случай, когда вас увольняют, но клянутся помочь найти другую работу. В организациях, управляемых по патерналистскому методу все еще мало доверяют работникам и манипулируют их экономическими потребностями и эго, а объем коммуникаций по вертикали снизу вверх стремится к нулю.

Демократический (участливый) стиль лидерства характеризуется ориентированностью не столько на задание и выживаемость в результате его выполнения, сколько на людей его выполняющих. Участливый лидер поощряет самоконтроль, а власть в их организациях максимально децентрализована.

Лидерство в демократическом стиле чаще всего можно встретить в высокотехнологичных компаниях, а также творческих коллективах. Представитель такого стиля управления легко может «двинуть» настоящую президентскую речь, заставляющую вслушиваться в каждое ее дыхание и вызывающую желание каждый день быть лучше, чем сам был еще вчера, а через пять минут оказаться в компании тех же людей, но уже не в зале заседаний, а пивном баре и стрельнуть у бывшего слушателя зажигательной речи сигарету. В таких организациях чаще всего решения принимаются коллегиально, а функциональное распределение должностей характеризуется высокой взаимозаменяемостью и может быть таким гибким и условным, что скорее напоминает временные роли. Многие преимущества этого стиля определяются общностью целей организации и ее лидера, и хорошо, если это не только деньги.

В целом же, для составления портрета лидерства следует иметь ввиду несколько общепризнанных индикаторов, существо которых лучше всего уясняется по содержанию ответов на следующие за ними вопросы:

а) способность к лидерству и инициативе: люди в большинстве своем предпочитают быть управляемыми и не честолюбивы (теория X) либо способность к инициативе может быть приобретена независимо от врожденных качеств (теория Y)?

б) распределение задач и информации: люди должны быть снабжены информацией в той полноте и детализированности, которая требуется для выполнения конкретной задачи (и не более того), либо общих инструкций для инициативных подчиненных будет вполне достаточно.

в) участливость: должны ли поддерживаться практики демократического стиля управления?

г) внутренний контроль: лучше всего контроль обеспечивается посредством метода «кнута и пряника» или посредством самоорганизации и самоконтроля?

Ценность этих вопросов состоит в обширном поле выводов, которые посвященный в предмет переговорщик может сделать на основании одного лишь знания, например о том, существует ли в организаций база единого знания и как к ней распределяется доступ. Проанализировав будущего партнера по переговорам на предмет стиля лидерства можно также серьезно продвинуться в вопросе понимания его картины мира, а значит предвосхитить возможные неудачи в достижении договоренностей.

Корпоративные культуры

В теории принято выделять три основных аспекта в организации функционирования компании, которые определяют ее корпоративную культуру:

1. Принципы взаимоотношений между компанией и ее сотрудниками;

2. Организационная структура управления (иерархия), определяющая содержание функциональных отношений менеджеров и подчиненных;

3. Общее представление сотрудников компании о целях, назначении и их месте в системе управления компании.

При оценке этих параметров корпоративной культуры компании переговорщику проще всего исходить из двух индикаторов – баланса равноправия и иерархичности, а также ориентированности на задачу или личность. В зависимости от степени влияния этих элементов на модель взаимоотношений внутри компании обычно выделяют следующие типы корпоративных культур – Семья (узнаем Россию времен Бориса Николаевича), Эйфелева башня (любая госкорпорация), Управляемая ракета (любая классная юридическая фирма) и Инкубатор (то, к чему стремится «Сколково»).

На практике существует не так много компаний в чистом виде представляющих собой только одну организационную культуру, в тоже время, понимание основ их классификации помогает быстро и максимально точно делать предположения относительно возможного содержания взаимоотношений сотрудников внутри компаний, порядка принятия решений, образа мышления, обмена информацией, потенциальной способности к обучаемости, изменяемости, мотивации и разрешения конфликтов.

При рассмотрении типов организационных культур Тромпенаарса наша профессиональная цель состоит в изучении возможных коммуникационных моделей во взаимоотношениях между ее работниками и лидерами, формировании представлений о психо-эмоциональной среде (мотивации) в организации и ее подвижности с точки зрения приспособленности к заключению сложных сделок и изменениям вообще, а также подготовке делать максимально точные предположения о причинах и происхождении коммуникационных проблем и построению оптимальной стратегии переговоров. Кроме этого, практика показывает, что экономика мира в целом так или иначе организована по кланово-отраслевому принципу. Попробуем разобраться.

«Семья»

Характеризуется высокой степенью иерархичности и ориентированности на личность, поэтому в компаниях по типу «семья» процветает культ силы, а возглавляются они заботливыми лидерами («крестными отцами»), лучше всех знающими что на самом деле хотят их сотрудники. Замечено, что такой тип организационной культуры присущ не только отдельным странам, например, Италия, Турция, Пакистан, Венесуэла, Китай, Гон Конг, Сингапур, но и отраслям бизнеса, например, строительство и мусоропереработка. Таким образом, если вас пригласили консультировать компанию девелопера в Пакистане на предмет сделки по поставке мебели (какая мебель, конечно, оружия) из Турции, то не трудно догадаться, что пытаться устанавливать контакт с лицами, не являющими членами семей акционеров этих компаний, совершенно бессмысленно в прямом смысле всех слов.

В компаниях этого типа культуры персонал не просто уважительно относится к человеку из ее руководства, но также рассчитывает на наставничество и одобрение. Взамен руководство проявляет всестороннюю заботу, участливое отношение и старается обеспечить хорошее к ним отношение и продолжительность занятости. Еще одной особенностью является жесткое следование обычаям и «клубным» традициям с высоким входным порогом. Будучи хорошо отлаженной, такая модель работает катализатором энергии персонала и взывает к его самым глубоким чувствам и мотивации. В противном случае, разлад начинается с потери лояльности к «отцу семейства» и неэффективной растраты ресурсов.

Менеджерам из стран капиталистического запада со своей манерой оценивать людей по их способностям и достижениям, а не по возрасту и положению, приходится только разводить руками в случаях, когда в их зарубежном подразделении руководство назначает родственников на высокую и чувствительную позицию при наличии кандидатов с более высокой квалификацией. Ничего не поделаешь, – в компаниях с сильными семейными узами более всего ценится гарантия лояльности и должностной неприкосновенности работодателя.

Классическим в этом контексте является пример назначения Бразильским собственником крупной производственной компании «Petrabras» молодого бухгалтера на должность финансового директора $15-ти миллионного совместного предприятия. Каково было удивление датской делегации, когда им пояснили, что недавно окончивший учебу выпускник был лучшей кандидатурой из всех 1200 сотрудников, так как является племянником собственника. «Кому можно доверять больше? Пожалуйста, не жалуйтесь, а благодарите судьбу, что он был не занят другими делами» – посоветовали бразильские партнеры.

При разрешении конфликтов в компания такого типа следует понимать, что реакция на внутреннюю критику здесь происходит в основном по принципу «если тебя ударили по правой щеке – подставь левую», и вообще, в этом бизнес-сериале унижение достоинства членов семьи не допускается.

«Эйфелева башня»

Отношения в компаниях, организованных по типу «Эйфелева башня» характеризуются большой долей ориентированности на иерархичность и задачу. В условиях такой организационной культуры должностные обязанности четко определены, работники знают, что от них требуется и все координируется сверху. Все черты Эйфелевой башни на лицо – вытянутость, узость кверху и широта у основания.

В отличие от семейной структуры, где лидера почитают и относятся как к источнику всей полноты власти, лицо, находящееся на вершине позиции «башни» может быть заменено в любое время без ущерба для эффективности работы компании. Поскольку в компаниях типа «Эйфелева башня» статус определяется должностью, во время игры в гольф с подчиненным, босс никогда не почувствуется себя проигравшим, если такая игра вообще может состояться из-за риска негативно повлиять на рациональность взаимоотношений. Другими словами, в таких организациях официоз зашкаливает и ничего личного – только бизнес в угоду эффективности: каждая позиция на каждом уровне иерархии детально описана, ранжирована по сложности, трудоемкости и ответственности с привязкой к размеру денежного вознаграждения. Когда приходит момент найти подходящего для разработанной таким образом позиции человека, во внимание принимается степень соответствия личных навыков и характеристик кандидата с требованиями к вакансии и наиболее соответствующий удостаивается должности. То же самое касается процесса оценки и продвижения уже работающего персонала.

Обучение и изменения вообще в этой культуре происходят совсем не так, как в семейной, поскольку под этим подразумевают приобретение навыков для соответствия требованиям к должности или квалификационному разряду. Для поддержания этой бюрократической системы широко используются разного рода центры и программы оценки, тренинги по развитию персонала, и когда дело доходит до серьезных реформ, – все процедуры, должностные инструкции и программы приходится пересматривать и переписывать.

Наибольшее распространение организационные культуры типа «Эйфелева башня» изначально получили в странах северо-западной Европы, в частности, Дания, Германия и Голландия. Профилактика конфликта интересов осуществляется по тому же процедурному принципу – на каждый случай существует специальная инструкция, а внутренняя «горизонтальная» критика, как нечто не предусмотренное процедурами, – воспринимается как иррациональное поведение.

«Управляемая ракета»

В противоположность изложенному, отношения в коллективах, организованных по типу «Управляемая ракета», характеризуются ориентированностью на равенство в коллективе и выполнение задачи, поэтому такая модель внутренних коммуникаций часто используется в проектных командах, члены которой не ограничены инструкциями, а делают то, что требует текущая задача. Исторически, название организационной культуры появилось в NASA во время командной работы десятков инженеров различной специализации над космическими испытаниями управляемых ракет и, впоследствии, – при работе над строительством луноходов в СССР. Особенностью работы проектных команд типа «Управляемая ракета» является то, что все задействованные в работе над общим заданием специалисты работают в тесном сотрудничестве и дружеской кооперации, поскольку невозможно предположить заранее чей вклад в выполнение проекта может оказаться существенным и в какой момент. В такой ситуации, при наличии условной иерархии в команде особую роль играет личный профессионализм и опыт, уважительное отношение внутри команды и взаимовыручка.

Управление изменениями в компаниях, организованных по типу «управляемая ракета» осуществляется быстро и эффективно: после выполнения одного задания команда конфигурируется с учетом следующего, таким образом, люди переходят из одной группы в другую, сохраняя преданность профессии и проектной цели, нежели чем организации, в которой работают.

Социальный индивидуализм этого типа культуры обеспечивает эффективную проектную (временную) кооперацию людей с различной специализацией. Даже если в процессе работы над одним проектом лица команды интенсивно меняются, чувство единства поддерживается на основе общего стремления к личному развитию. Конфликты как таковые исключены. Главной валютой проекта выступает всеобщий энтузиазм и каждый старается получить удовольствие от процесса на пути к амбициозной цели по созданию технологических новинок. Зная, что «путешествие» может закончится в любой момент, члены команды стараются избегать близких личных отношений и чаще коммуницируют языком задач, получая вознаграждение за личный вклад.

Конструктивная рабочая критика приветствуется повсеместно, а будучи признанной – учитывается сиюминутно.

«Инкубатор»

Корпоративная культура типа «Инкубатор» характеризуется поддержкой отношений равенства и ориентированностью на личность. Будучи основанной на экзистенциальной идее вторичности организаций самих по себе по отношению к цели удовлетворения потребностей людей в них работающих, такая организационная культура исходит из предположения инкубаторной миссии организаций, служащей наиболее полному самовыражению и саморазвитию ее обитателей, в результате чего, формальная структура в них выражена крайне слабо. Главными объектами коммуникаций участников «инкубаторов», как правило, являются вопросы согласования, критики, развития, поиска средств или поддержки для завершения развития инновационного продукта или услуги, поэтому используются в компаниях на ранних этапах развития – «стартапах». Чаще всего инкубационные культуры встречаются в предпринимательски ориентированных креативных командах людей недавно закончивших работу в компаниях типа «Эйфелева башня», подавлявших их творческие способности и вдохновленных желанием полного раскрытия своего потенциала.

Главной движущей силой участников инкубаторов на первом этапе является эмоциональная приверженность тому, над чем они работают, будь то задача по расщеплению генома для продления жизни либо интернет-проект по созданию платформы для экономических отношений новой эры, поэтому частые переработки и недофинансирование обычное дело, которое не станет предметом конфликта.

Как только в разработке происходит прорыв и компания приобретает стабильность, начинается второй этап – коммерциализация, требующая новых специалистов, формализованных процедур и плавного перехода к одной из других стандартных корпоративных культур.

Очевидно, инкубаторная культура высоко адаптивна к изменениям, – часто спонтанным и быстрым. Объединенные общей целью, участники «инкубаторной» команды могут не иметь еще готового продукта или клиентов, поэтому основное поле для коммуникаций определено необходимостью регулярного переформулирования задачи, совместной выработке решений и способам применения этих решений. Концентрация власти на себе или стремление к обогащению в такой организационной культуре неведомы, зато горящие от счастья глаза при 70 часовой рабочей неделе, – явление вполне заурядное. В противовес другим, в инкубаторной организации лидерство определяется достижениями, а не назначением.

Поскольку основной диспут в горячие моменты коммуникаций приходится на обсуждение идей, а хорошие идеи здесь дело вознаграждаемое, – их принято не отклонять, а предлагать варианты совершенствования.