Автор книги: Инна Кузнецова
Жанр: Поиск работы и карьера, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 2 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Часть I
Вы уверены, что хотите расти дальше?
Глава 1
Чем именно вас привлекает переход в высшее руководство?
Самый частый вопрос, который задают мне сотрудники паспортного контроля: не родственница ли я знаменитой теннисистке. Самый сложный «простой» вопрос, на который мне приходится отвечать: откуда вы? Я живу в Америке, мой офис находится в Амстердаме, мой акцент легко выдает русское происхождение. То, что при долгом разговоре помогает растопить лед, при быстром представлении напрягает излишеством.
А вот самый частый вопрос, который задают мне русскоязычные читатели (в основном высококвалифицированные и имеющие прилично оплачиваемую работу): зачем? Для чего нужно выходить из зоны комфорта, постоянно чему-то учиться, иметь ненормированную рабочую неделю и еженедельно менять часовые пояса, если денег хватает?
Тем, у кого этот вопрос возникает, определенно незачем.
Если бы я знала, как получать удовольствие от жизни без профессионального роста и интересной работы, так или иначе связанной с преодолением трудностей, я бы это делала. Именно это сказал мне как-то человек с отмороженными до ампутации пальцами: если бы я знал, как быть счастливым, не ходя в горы и не ставя рекорды преодоления нечеловеческих условий, я бы так и жил.
Разговор о продвижении на более высокие «этажи» корпоративной иерархии все-таки стоит начать именно с вопроса о постановке цели. Слишком тяжело дается рост – кто-то преодолевает неприятие внутренней политики, кто-то переживает по поводу необходимости принимать непопулярные решения, кого-то угнетают постоянные поездки и разлуки с семьей.
Так что лучше спросить себя заранее: действительно ли я этого хочу?
Нет ничего обиднее, чем потратить кучу времени и сил, переехать в страну своей мечты – и разочароваться, поняв, что туристическая поездка отличается от эмиграции. Или сдать все экзамены – и осознать, что работа по специальности имеет мало общего с учебой и совсем не приносит удовлетворения. Или получить давно желаемое повышение – и спросить себя: неужели я так стремился именно к этому? Радость от высокой зарплаты и просторного кабинета со временем проходит, остается лишь ежедневный рабочий процесс. Поэтому, прежде чем говорить о том, что нужно для карьерного роста, поговорим о том, что он приносит с собой помимо возможности влиять на судьбы людей, создавать прирост капитала, менять ход истории в своей отрасли или всегда иметь хороший ответ на вопрос бывших одноклассников «как жизнь?».
Вы хотите стать кем-то или сделать что-то?В фильме «Железная леди» эпизодическая героиня рассказывает постаревшей Тэтчер, какое огромное впечатление произвела на нее речь Маргарет много лет назад.
– Надеюсь, вы понимаете, каким вдохновляющим примером вы были для таких женщин, как я, – с восхищением заканчивает гостья.
– Раньше все строилось на том, чтобы попытаться сделать нечто, – почти в пространство замечает усталая Тэтчер, – а теперь все сводится к тому, чтобы быть кем-то.
Когда люди рассказывают о своей работе – почему они решились за нее взяться и чем она продолжает их привлекать, – то в рассказе, как правило, присутствуют две темы.
Первая – статическая – кем быть: это могут быть звание, символическое значение новой позиции (первая женщина в совете или единственный иностранец в управленческой команде), размер бюджета и количество людей в подчинении, материальные радости, возможность оказаться за одним столом с нобелевским лауреатом или СЕО стартапа, широко известным в индустрии.
Вторая – динамическая – что человек хочет сделать, чего достичь, какой опыт приобрести: например, создать уникальный бизнес, запустить необычный продукт, перестроить модель продаж или вывести компанию на IPO.
Оба компонента, несомненно, очень важны при выборе должности. Однако радость от первой испаряется очень быстро. Недаром говорят, что «к хорошему привыкаешь». Зато вторая продолжает постоянно поставлять новые поводы для радости и огорчений.
По моим наблюдениям, чем больше значения люди придают динамическому компоненту при выборе работы, тем дольше они счастливы на этом месте. И наоборот. Чем больше они стремятся к тому, чтобы «быть кем-то», тем скорее это надоедает, и начинаются жалобы на скуку корпоративной жизни, мечты о дауншифтинге и оплакивание лучших лет жизни. А в это время те, кто делает то, что им интересно – разрабатывает новые продукты, перестраивает команды, разбирается в выходе на IPO или изменении бизнес-модели, – продолжают с энтузиазмом рассказывать о своей работе, отвечая на вопрос «как дела?».
Далеко не всегда мы имеем возможность выбирать то, что вдохновляет. Мне тоже доводилось менять работу на ту, что в первую очередь позволяла решить определенные карьерные, а то и жизненные проблемы, например спонсорство грин-карты. Мне даже, как правило, удавалось добиваться поставленных целей, получать желаемое и успешно двигаться дальше. Хотя, конечно, заставлять себя делать это в отсутствие естественной мотивации гораздо тяжелее. Случается, что проскочить определенную ступеньку профессионального роста или получить необходимый для продвижения опыт – то есть, по сути, «кем-то стать» – невозможно, не взявшись на пару лет за нечто, вызывающее более чем сдержанный энтузиазм. Это сродни обязательной программе в институте: не все предметы обязательно интересны, но необходимо сдать экзамены даже по самым ненавистным из них, чтобы получить диплом.
Однако именно работа, которая вдохновляет прежде всего тем, чтобы «попытаться сделать нечто», создает куда меньше проблем с долгосрочной самомотивацией.
Люди жалуются на тоску и бесперспективность своего занятия независимо от уровня, профессии, страны и размера компенсации. Один из вопросов, который всегда возникает в таких случаях, – почему же ты не поменяешь работу? Случается, что причиной тому элементарная лень или стечение обстоятельств. Но нередко ответ свидетельствует о вполне продуманной стратегии: например, необходим трехлетний опыт работы под руководством сертифицированного специалиста, чтобы получить собственную лицензию. Главное вовремя задать себе еще один вопрос: а что ты хочешь делать на следующей стадии, когда удастся расправить крылья? А на следующей? А там, куда ты в конце концов хочешь прийти? Привлекают ли тебя ежедневные занятия именно этим делом или больше манят статус, компенсация и гордость за проделанный путь?
Если в конце концов окажется, что речь идет только о том, чтобы «быть кем-то», то радости от такого подъема будет немного. Вместо нее возникнут ощущение проходящей мимо жизни и попытки заменить радость действий радостями потребления, разочарование, когда надоест очередная игрушка, и затяжной кризис среднего возраста. Или, как альтернатива, дауншифтинг с целью залечить раны.
Вам нравится конечная цель или путешествие? Еще один немаловажный нюанс: даже если вам нравится жизнь тех, кто добился позиции вашей мечты, стоит примерить на себя и ту, что придется вести на пути к ней. До Стокгольма и собственной кафедры будущие нобелевские лауреаты проводят немало лет, получая низкие зарплаты, проводя эксперименты под чужим руководством, скитаясь по университетам и сражаясь за гранты. Генералы и полковники начинают на том же плацу, что и их коллеги, не дошедшие до высокого ранга, отжимаясь под палящим солнцем и проливным дождем. Известный адвокат, выигрывающий многомиллионные дела, начинает с работы клерком у городского судьи.
Вот совет, который дает своим читателем известный американский автор, пишущий о карьере и предпринимательстве, Пенелопе Транк[4]4
http://blog.penelopetrunk.com/2012/10/01/how-to-pick-a-career-youll-like/ Здесь и далее примечания, кроме оговоренных особо, даны автором.
[Закрыть]:
«Посмотрите на людей вокруг и спросите себя, чьей жизнью вы хотели бы жить. Просто, не правда ли? Но теперь загляните глубже. Вы не можете сразу получить жизнь, которую они ведут сегодня. Вам придется вести жизнь, которую они вели, чтобы добраться туда, где они в результате оказались».
Чем-то эта цитата напоминает хрестоматийное замечание героини известного советского фильма: генеральшами становятся те, кто поездил по дальним гарнизонам с лейтенантом. Фильм, конечно же, был снят в той стране, где вершиной женской военной карьеры была «генеральша», а не «генерал». И в те времена, когда привычка время от времени производить замену жены на новую модель или хотя бы, не скрываясь от сослуживцев, заводить дополнительные связи, еще не стала приемлемой в российском обществе. Так что Пенелопе предлагает куда более практичный и современный подход к планированию вашего путешествия по жизни.
Как ни логичен такой подход, многие забывают его применять. Прекрасной иллюстрацией тому служит разочарование, которое нередко настигает выпускников бизнес-школ в первые годы работы. Они прошли серьезный отбор и уже в первый день в аудитории ощущали себя победителями. Потом начался процесс обучения, во многом моделирующий работу старшего руководящего состава: решения, которые приходится принимать ежедневно на основании бизнес-кейсов, интенсивный поток информации, общение с СЕО и членами советов директоров, выступающими на мероприятиях или просто посещающими университет. Два года жизни практически в роли «будущего СЕО» приучают и к определенной скорости жизни, и к высоким ожиданиям, и к интересным проектам.
А потом вдруг кто-то подводит черту – и вот уже обычный выпускник оказывается если не в самом низу иерархической лестницы, то во всяком случае на одном из ее нижних пролетов.
Выпускники бизнес-школ, особенно престижных, – ценный материал. Многие компании старательно прорабатывают программу их первого года-двух, чтобы максимально быстро научить их всему необходимому, ввести в курс дела, подобрать наилучшее место и провести через необходимый этап получения рабочего опыта. Но это именно материал, люди с хорошим потенциалом – и только. Им предстоит сформироваться и не раз показать свои качества в деле, прежде чем они станут руководителями.
Наступает день, когда бывший «СЕО в обучении» оказывается вне зоны повышенного внимания и перестает вращаться в кругах руководства, до которых ему еще предстоит расти десяток лет. Вместо бизнес-кейсов или судьбоносных планов стратегического развития на столе перед ним оказывается простая раскладка небольшой маркетинговой кампании на квартал. Или расчета стоимости покупки малого бизнеса. Или сравнения нескольких планов компенсации сотрудников. Мир теряет краски.
К сожалению, чтобы из «СЕО в обучении» стать настоящим СЕО, человеку приходится пройти через немало должностей, проектов, удач и ошибок – начиная с малых, прагматичных и реальных, но куда менее интересных, чем эпохальные бизнес-решения, описанные в брошюрках МВА. И вокруг не выпускники престижной программы с высоким IQ, а обычные коллеги, часто весьма посредственные и неамбициозные, не сумевшие подняться выше рядовых должностей или просто не стремящиеся к этому в силу иных приоритетов в жизни. Мало кто, оказавшись в такой ситуации, не приходит в какой-то момент в уныние и не спрашивает себя: и этого я добивался?
Мне не раз приходилось встречаться с теми, кто не смог выдержать «негламурность» первого этапа. В результате одни разочаровываются в выбранном месте, еще вчера казавшемся идеальным стартом, а другие – в самой идее корпоративной карьеры. Последние часто объясняют перемену устремлений сменой жизненной философии или бессмысленностью потогонно-бюрократической машины крупного бизнеса. Постоянная неудовлетворенность повседневностью заставляет задуматься о переоценке ценностей, а усталость, накопившаяся за годы учебы и первой работы, в сочетании с неоправдавшимися ожиданиями меняет ориентиры.
В результате таких метаний многие меняют компании и после пары перемен понимают, что легкого пути наверх все равно нет – кто-то умеряет в процессе высокие амбиции, а кто-то в конце концов со вздохом принимается за дело. Другие вступают в брак, заводят детей или новые хобби и в итоге несколько остывают к карьерной гонке. Третьи, решив, что лучший путь к вершине – строить пирамиду под собой, а не ползти вверх, открывают собственное дело.
Мне также встречались люди, решившие, что надо вернуться к тому этапу, когда все вокруг нравилось, – к учебе. Такие отправляются получать еще одну специальность. Например, несколько моих одноклассников переквалифицировались в юристов – провели еще несколько лет за партой, а потом отправились все по тому же пути. Оказалось, что жизнь молодого адвоката разворачивается вовсе не так стремительно и захватывающе, как в детективах и сериалах.
Но, разумеется, в конце концов многие проходят этот тяжелый этап. Они остаются в гонке, начинают понимать, как использовать изначальный потенциал, чтобы получать более высокие результаты и стать заметнее. Со временем к ним придут более интересные проекты и карьерный рост.
Тем, кто хочет «сделать что-то» – создать новую технологию или инвестиционный фонд, построить компанию нового типа или улучшить условия труда работающих в индустрии, – приходится легче, чем устремившимся к социальному статусу или доходу. Им несколько реже приходится спрашивать себя, стоит ли гонка пота и риска. Они взвешивают сложности относительно целей, в которые верят, а не просто материального благополучия в виде более дорогой машины или дома в более престижном районе. Их скорее увлекает сам процесс, а не только компенсационный пакет, который они получат в итоге.
В конце концов, на то она и пирамида, чтобы на каждом уровне происходил некоторый отбор и оставалось меньше людей, чем на предыдущем.
Глава 2
Неожиданное изменение содержания работы по мере роста
Другая западня карьерного роста кроется в разнице между повседневными занятиями на разных уровнях одной и той же профессиональной вертикали. Даже если вам нравится то, чем вы занимаетесь на нынешнем этапе, это еще не гарантия того, что при переходе в старшие слои управления даже внутри своей функции вы будете получать удовольствие от работы. Иногда при росте внутри одной и той же дисциплины род занятий меняется кардинально, переставая радовать, а то и просто приходя в явное противоречие с вашими пристрастиями, навыками и опытом.
Так сильный программист, оказавшийся во главе отдела разработок, пасует перед необходимостью заниматься политическими дискуссиями с отделами продаж и финансов, выбивать бюджет и объяснять гораздо менее компетентным в обсуждаемом вопросе людям преимущества определенных технологий. Он ненавидит это занятие всей душой, с точки зрения начальства плохо справляется с работой, но продолжает мучиться ради материального и карьерного роста.
Проиллюстрируем эту разницу подробнее на примере работы в продажах. Бо́льшая часть людей в этой функции отвечает за прямую работу с заказчиками в странах и регионах на определенной территории – географической области или отрасли в регионе. Они регулярно контактируют непосредственно с клиентами, разбираются в стратегии их бизнеса и в том, какие продукты им могут пригодиться, обсуждают технические детали и спецификации, составляют предложения, подписывают контракты и вступают в переговоры в случае неполучения оплаты. У каждого отдела продаж в стране есть свой начальник, определяющий правила игры и расставляющий игроков по местам. В крупном бизнесе иерархия может идти вверх еще на несколько уровней, скажем, от города к области, от областей – к стране. На каждом следующем уровне руководитель принимает на себя все больше обязанностей тренера, то есть передает навыки, помогает вовремя заменить игроков, лучше их расставить, мотивировать и т. п. Эта ветвь организации продолжает быть «передним фронтом» – начальники более высокого уровня могут лично вести самых крупных клиентов или постоянно общаться с ними, регулярно участвовать в переговорах и процессе продаж. Большинство карьер в региональных, в частности российских, представительствах иностранных компаний идут именно по этой ветке – это традиционное начало пути для всех, кто работает в области сбыта.
При следующем повышении руководитель покидает малый географический регион и начинает отвечать за весь бизнес в крупном регионе (например, в Европе) или в мире. Его работа становится почти полностью «тренерской». Это своего рода качественный скачок: он уже физически не в состоянии поддерживать контакт со всеми своими заказчиками и часто не может даже знать поименно всех членов своей команды.
В бейсболе есть игроки, от которых требуется ряд физических умений, например быстро бегать и хорошо кидать мяч. Есть тренер, чья обязанность – привести имеющихся игроков в лучшую форму и выбрать правильную стратегию игры. И есть управляющий командой, чья роль охватывает деловые элементы процесса: выбор тренера и игроков, организацию тренировок и соревнований вплоть до наличия газировки в раздевалке.
Нередко бывает так, что сам игрок бегает быстро, но других учит плохо. Другими словами, прекрасно умеющий устанавливать отношения, слушать и понимать заказчика специалист не умеет руководить другими специалистами. Региональный руководитель полностью переходит в разряд играющего тренера, а порой и управляющего. Ему надо не только добиваться результатов через игроков в команде, но и создавать условия для их работы – определять систему комиссионных или договариваться о количестве ставок. На одном личном умении продавать далеко не уедешь, гораздо больше зависит от того, как ты подбираешь, учишь, мотивируешь и расставляешь по различным участкам работы сотрудников, как работаешь с другими функциями в штаб-квартире и разбираешься в стратегии бизнеса в целом.
Очень часто этот уровень оказывается для человека последним из-за недопонимания разницы в требованиях к работам разного уровня в пределах одной функции. Я не раз сталкивалась с такими руководителями, жаловавшимися, что им скучно в штаб-квартире и хочется на передовую, не понимающими, почему начальник-идиот ждет от них каких-то таблиц, и хватающимися за любую возможность заменить своих подчиненных непосредственно на переговорах. Иногда дело заканчивается разочарованием и поиском нового места, иногда – возвращением в свою страну.
Это лишь один конкретный пример, аналогичные можно найти во всех функциях компании. Далеко не все понимают, чем отличается работа на разных уровнях хорошо знакомой вертикали, а поняв, получают удовольствие от нового вида деятельности. И это еще один повод задуматься, всякий ли путь наверх принесет вам радость.
Глава 3
Стресс от большого количества решений
Психоаналитик пациенту: – На что жалуетесь? – Постоянный стресс на работе, не выдерживаю. Каждую секунду приходится принимать важные решения в ситуации постоянной неопределенности и тут же воплощать их. – А кем вы работаете? – Сортировщиком апельсинов: маленькие к маленьким, большие к большим…
Анекдот
Очень давно более опытный коллега, когда мы поздно вечером усталые брели из офиса на парковку, в шутку сказал мне:
– Когда я буду вести переговоры по следующему контракту, то буду обсуждать не зарплату в долларах, а количество имейлов, на которые могу отреагировать в течение дня.
У всех бывает период в карьере, когда объем электронной почты становится одним из огромных раздражающих факторов. Потом приходит понимание, что далеко не все письма требуют прочтения, еще меньше – ответа, и еще меньше – реальной реакции. И что кликать на них надо один раз – а потом либо правильно перенаправлять, либо действовать и убирать в соответствующий файл, либо удалять. Я очень гордилась своим полупустым почтовым ящиком – разве что после отпуска или непрерывной командировки пара страниц набегает, да и то до первого ожидания рейса – пока не увидела практически пустой ящик своего начальника. Мне до такой эффективности было далеко. При этом он ни разу не пропустил ничего важного. Когда мне в пятницу вечером потребовалась помощь, чтобы разрешить проблему заказчика к понедельнику, то в субботу утром она уже была получена, хвала пятичасовой разнице во времени.
Научиться эффективности и минимизировать стресс от обилия электронной почты несложно. Гораздо более трудная фаза наступает позже, когда хочется ограничить число принимаемых за день решений. Именно количество решений в самых разных областях и необходимость перескакивать с одной темы на другую по многу раз за день – первое, что возрастает с каждым качественным скачком в карьере.
На новой работе я пригласила одну из своих менее опытных подчиненных побыть моей тенью – посмотреть вблизи на мою работу, присутствуя на встречах и слушая. Исключив строго конфиденциальные беседы и кадровые вопросы, мы насобирали около десятка телеконференций и встреч на два дня. На большинстве из них она бы никогда не оказалась, например на комиссии по распределению капитальных вложений. Хотя это и был первый опыт «тени» в компании, все вокруг отреагировали необычайно положительно – от CEO до глав функций, заходивших обсудить организационные вопросы. Все радостно кивали и просто забывали о ее присутствии.
Естественно, в конце второго дня мы устроили небольшой разбор полетов – что было полезно, что удивило или натолкнуло на мысль изменить что-либо в своей работе. Так вот, главной неожиданностью для «тени» оказалось количество и разброс вопросов, которые мне приходится обсуждать в течение дня. И особенной сложностью моей работы стало то, что я постоянно переключалась и каждые полчаса фокусировалась на новой теме – от разработки инженерного решения для доставки покупок через интернет до капитальных затрат, от кадровых вопросов до анализа данных по продажам. При этом мне тот день совсем не показался напряженным. Привычка переключаться и быстро принимать решения растет вместе с опытом.
Если одни люди просто устают от необходимости быстро переходить от вопроса к вопросу, то у других она может вызвать стресс, вплоть до нервного срыва. К сожалению, я знаю прекрасных специалистов, уходивших из-за этого в отпуск по состоянию здоровья через полгода после повышения. Наша пропускная способность индивидуальна – если одни способны жонглировать десятком направлений, то другие ощущают себя комфортно, работая лишь с двумя-тремя проектами.
К сожалению, на верхних этажах пирамиды, где сходятся ветви координирования и управления, количество решений, которые необходимо принимать в день, резко возрастает. Если у вас есть сомнения, хотите ли вы это делать, попробуйте попросить у кого-либо из старших руководителей разрешения провести день в качестве его тени. Возможно, это поможет вам представить реалии его работы и мысленно примерить их к себе.
Есть еще один немаловажный момент, который стоит иметь в виду. Вопросы, решаемые разными уровнями руководства, могут отличаться качественно. То, что человеку приходится выбирать на уровне руководителя отдела, например построение статистического опроса или алгоритм программного продукта, часто не имеет ничего общего с тем, что встанет перед ним, когда он дорастет до уровня старшего руководства, – там придется иметь дело с капиталовложениями, перефинансированием долга, забастовкой, повышением цен поставщиков, расторжением неприбыльного контракта, передачей дела неплательщика в арбитраж, открытием филиала или совместного предприятия. Редко человек одинаково хорошо разбирается во всех этих вопросах изначально или имеет достаточно времени их исследовать, а значит, приходится искать способы получить всю необходимую информацию очень быстро – задавать правильные вопросы, полагаться на экспертов и оценивать риски. Самое страшное заключается в том, что начиная с некоторого уровня возрастает и бремя ответственности – вы не просто рекомендуете решение «тем, кто наверху», но полностью отвечаете за последствия для компании, ее инвесторов и всех, кто в ней работает. И к этому тоже нужно быть готовым.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
