Текст книги "Месяц в небе. Практические заметки о путях профессионального роста"

– Какие области бизнеса растут? Почему в одном из отделов часто меняются директора, хотя прибыль медленно увеличивается год от года? Это очень хорошая тема для обсуждения с контактами из вашей сети.

Возможно, кто-то из хороших офисных приятелей знает кого-то из этого отдела и располагает предварительной информацией? И, может быть, не откажется познакомить вас? Ваша цель состоит в том, чтобы побольше узнать о данной области бизнеса в целях профессионального развития, а заодно прощупать почву насчет причин частой смены руководства.

– Возможно, вы сами знаете, что именно из необходимого опыта отсутствует в вашем резюме, но никогда не лишне это проверить. Вы можете узнать о вещах, которые очевидны для вас лично, но не бросаются в глаза читателю, если их специально не оговорить. Например, вы полагаете, что работа в определенной области автоматически делает вас экспертом по ее ключевой технологии, но это неочевидно тем, кто меньше знаком с используемым вами инструментарием. Вы можете испытать разочарование, выяснив, что вам не хватает опыта в определенной области. Но в этом случае лучше потратить время на то, чтобы его получить, а не на пустые надежды или заведомо провальные интервью. Иногда ментор может дать дельный совет, но зачастую на это способен только руководитель внутри вашей функции или региона. Так что лучший способ оценить свое резюме – это попросить потенциальных интервьюеров уделить вам полчаса, глянуть на него и что-то посоветовать. Бывает, что это неудобно сделать напрямую, но о таком одолжении, опять-таки, может попросить ваш ментор или руководитель, если ему небезразличен ваш рост.

В большинстве глобальных компаний прием на руководящие должности, начиная с некоторого уровня, в определенной степени формализован. Как правило, он требует составления списка внутренних кандидатов (а поиск вне компании начинается только после определенного периода поиска внутри), нескольких интервью, часто – утверждения финального кандидата определенным советом или группой старших руководителей. Непосредственный начальник обладает преимуществом в принятии решения, но, как правило, серьезно принимает во внимание мнение коллег и особенно членов совета. Выбор руководителей старшего ранга оказывает большое влияние на самые разные аспекты деятельности компании, так что вклад нескольких человек в решение очень важен. Каждый видит будущего коллегу немного с другой стороны, может уникальным образом определить его или ее преимущества и недостатки, а значит, поможет сделать лучший выбор. К тому же поддержка кандидата старшими руководителями обещает большую помощь в профессиональном росте и упрощает совместную работу. Предпочтение чаще всего отдается тем, кто сможет и дальше расти внутри компании.

Поиск и выбор СЕО осуществляется внешним советом директоров, представляющих интересы инвесторов или владельцев, и тоже является коллективным решением.

Понимание того, как ваша кандидатура может попасть в список кандидатов, какова ваша репутация в глазах принимающих решение и что может положительно или отрицательно повлиять на исход обсуждения, поможет приблизить желаемый результат.

Мне очень помог подобный анализ. Вместо того чтобы продолжать надеяться на то, что меня заметят люди, которые на самом деле очень редко принимали подобные решения, я выяснила, кто входит в совет, утверждавший список кандидатов. Оказалось, что моя новая руководительница второго уровня является его членом, так что все, что потребовалось, – это поговорить с ней напрямую о волновавшей меня проблеме. Мое резюме было готово – подправленное в ходе бесед с разными людьми в поисках ответов все на те же вопросы. Например, до этого я не вносила в него умение вести совместные проекты между несколькими отделами, не понимая, насколько оно важно для директора, вынужденного чаще представлять подразделение в кросс-дивизиональной работе.

Все получилось не сразу – у меня ушло около года на сбор информации, поиск нужных контактов и встречи. Правда, у меня практически не было свободного времени – на втором году МВА буквально каждая минута была поделена между работой и учебой. Но зато, пройдя этот путь единожды, я поняла принцип составления карты местности перед прокладыванием маршрута. Он не раз помог мне в дальнейшем, например получить следующее повышение в рекордные для компании сроки и – в области совсем отличной от карьеры – найти издателей для своей книги.

Вряд ли все, кто перешел в ранг executive, а то и двинулся дальше, осознанно строили планы подобным образом. Сколько людей, столько путей в жизни – у каждого было свое стечение обстоятельств, свои учителя и советчики, своя порция удач и невезений. Кто-то пришел в растущий бизнес и продвинулся быстрее, кто-то получил возможность повышения во время очередного бума, кому-то повезло с ментором. Более того, далеко не все ставят перед собой задачу роста до старшего руководства компании, во многом полагая это удачей. Помню, как во время обсуждения моего следующего повышения с одной из моих старших коллег, Ф., к которой я пришла попросить совета, она сказала:

– Ты ведь уже стала директором – и так рано! Со временем при твоих результатах ты можешь дорасти до вице-президента!

Она неоднократно поддерживала меня, была хорошим старшим другом и во многом учителем и, несомненно, желала мне только добра. Но сама Ф. никогда не ожидала, что станет вице-президентом, это превысило ее собственные ожидания, и ей не приходило в голову, что я смотрю на данную «высоту» как очередной этап карьеры, а не ее конечную цель. У меня, в отличие от нее, не было сомнений, что я могу, но было желание сделать это достаточно рано, когда еще не поздно будет планировать и дальнейшие этапы роста. Сама Ф. не собиралась и, как я понимаю теперь, вряд ли могла продвинуться выше: ей не хватало для этого целого ряда знаний и качеств. Ее карьера вышла на уровень плато, пусть и высокий. Профессиональный рост на любой стадии требует постоянной работы над собой – стремления учиться новому, освоения областей и функциональных составляющих работы, с которыми не приходилось сталкиваться раньше.

Другой немаловажный факт заключается в том, что никакое понимание механизма выбора и возможности оказаться в нужном месте в нужное время не избавит от необходимости быть лучшим кандидатом для следующей позиции. В случае перехода в ранг executive от вас потребуется – помимо чисто профессиональных знаний в вашей области, будь то финансы или операции – история хороших результатов и целый набор личностных качеств. Мне бы не хотелось, чтобы глава о понимании механизмов выбора создала ложное впечатление, будто знакомство с нужными людьми и формальный подбор проектов в резюме могут заменить индивидуальность, успехи в управлении, позитивное мышление, сильные коммуникативные навыки, приверженность этике, решительность, умение признавать свои ошибки и на них учиться, уважение коллег, продуктивное сотрудничество с другими руководителями того же уровня и готовность отстаивать верное, хоть и непопулярное решение.

Именно о качествах, которые сделают вас лучшим кандидатом для повышения, мы и поговорим во второй части книги.

Глава 11
Измеримые результаты, личная ответственность и ключевые посты

Пожилой толстяк-банкир пыхтит на тренажере под руководством персонального тренера.

В зал входит стройная блондинка и направляется к беговой дорожке.

– Джим, – спрашивает банкир тренера, обводя взглядом тренажеры, – каким из этих устройств мне лучше воспользоваться, чтобы поразить вот ту девушку?

– Я бы рекомендовал банкомат в холле, сэр.

Анекдот

Я всегда считала, что лучший подарок руководителю – это бизнес в плохом состоянии, требующий реорганизации. Потому что оттуда путь только вверх – процессы перестроить, перевести часть людей на более подходящие позиции или заменить, стратегию пересмотреть… Однако, получив подобный подарок несколько лет назад, я столкнулась с рядом сложностей в обучении персонала. Мои новые подчиненные пытались измерять результат своей работы не влиянием, которое она оказала на результаты продаж и долю рынка, а собственными действиями. Например, они отчитывались так:

– Эта маркетинговая кампания была необыкновенно успешной.

– Почему вы так считаете?

– Потому что, – отвечают, – мы шесть семинаров провели.

Они не могли определить, насколько повысилась выручка или выросло количество заказчиков, а значит, понять, стоило ли вообще деньги на семинары тратить, не говоря уж о том, чтобы гордиться их количеством. Первые несколько недель у меня ушло на разъяснения: начальник, как блондинка в анекдоте, поражается не набором телодвижений, а их результатами в материальном выражении: тем положительным влиянием, которое они оказали на бизнес.

Казалось бы, факт необходимости измерять эффект вашей деятельности достаточно очевиден. Прибыль зависит от выручки, расходов, скорости капиталооборота – и ваши действия или их прямые последствия должны были повлиять на один из этих показателей. И об этом было бы неплохо помнить при составлении резюме, планов работы или годовых отчетов, потому что именно так старшее руководство оценивает результат вашего труда. Если вы стремитесь попасть в «высшую лигу», начните с того, чтобы взглянуть на свою работу именно с их точки зрения.

При этом по закону Парето 20 % ваших усилий приносит 80 % результатов. Периодически вспоминая о том, что же является главным, и соответствующим образом перебалансируя усилия, можно довольно быстро наращивать эффективность работы без увеличения времени и стресса. Вы просто отбрасываете или заменяете другими те мелкие проекты, затраты на которые непропорциональны их эффекту. Казалось бы, это очевидно, но мой опыт говорит, что делают это далеко не все. Ради интереса перечитайте свое резюме или персональный план на год и проверьте.

Хотя приведенный выше пример относился к области маркетинга, то же самое верно и для других функций в компании, просто у каждой из них свои индикаторы, влияющие на финансовые показатели. Маркетинговые кампании или продажи измеряются в выручке, прибыли, росте количества заказчиков – цели ясны. Когда речь идет об отделе кадров или IT, часто возникают сложности. Однако если расставить приоритеты правильно, то в каждой области корпоративной деятельности окажутся свои способы измерить прогресс по отношению к основным ее целям. Например, работа тестера может оцениваться по количеству написанных скриптов, а может – по уменьшению ошибок по сравнению с предыдущей версией. В первом случае внимание приковано к совершенным действиям, во втором – к их влиянию на успех бизнеса.

Помимо непосредственных результатов для повышения важны три момента, часто напрямую с ними связанные, о которых хочется сказать отдельно.

Смелость брать на себя ответственность. Одни люди, столкнувшись с необходимостью выполнить неприятную часть работы, говорят «я сделаю», и их начальник может расслабиться, пока не услышит просьбу о помощи или совете. Как говорится в таких случаях, «отсутствие новостей – это хорошая новость». Редко какой сложный проект развивается без форс-мажора или подводных камней в технологиях, законодательстве и других, не всегда предсказуемых вначале областях. Взявшись за проект, люди, обладающие чувством личной ответственности, сначала пытаются преодолеть их сами. При необходимости они обращаются к руководству за конкретной помощью действием или советом. Однако ответственность за исход работы продолжает лежать на них.

Другие либо стараются уклониться от трудного дела, либо, пообещав сделать его, тихо сдаются при первом же непредвиденном препятствии. А иногда полагаются на то, что все идет по плану, не проверяя результаты своих подчиненных, пока в конце концов не столкнутся с неприятными сюрпризами. Таких легко узнать по фразам «это не моя работа» или «кто же знал, что контрактор задержит сроки – мне никто за три месяца не позвонил». Личная ответственность включает умение предвидеть непредвиденное, регулярно проверять исполнение, в случае надобности вступать в переговоры.

Руководитель, выбирая кандидата на повышение, практически всегда предпочтет того, на кого можно положиться. Умение взять на себя ответственность и двигать дело вперед, несмотря на препятствия, – не просто черта лидера. Это еще и важное качество, позволяющее увеличить стабильность работы и уменьшить временны́е затраты самого начальника. Так что стоит ли его винить, если он ценит тех, кто сам поднимает руку, берется за проект и перекладывает часть нагрузки на свои плечи?

Широкий набор навыков. Есть лучшие в мире специалисты по разделке туши дракона. Одна беда – в связи с постепенным исчезновением реликтовых тварей они не знают, чем себя занять, потому что всю жизнь совершенствовались только в одном искусстве. А есть куда более прозаичные мясники, пусть не такие виртуозные и элегантные, но способные справиться с любым зверем.

Те, чьи навыки применимы в большем количестве ситуаций, как правило, имеют больше шансов на повышение, чем обладатели глубоких, но узкоспециализированных знаний. С одной стороны, более широко образованные кандидаты лучше подготовлены к кругу нередко непредсказуемых проблем, которые им придется решать. Оказавшись в новом, более высоком статусе, независимо от того, к какой функции они относятся внутри компании, они могут быть втянуты в огромное количество обсуждений и решений – от кадровых и юридических вопросов до инвестиций или реорганизации операций. Более обширный опыт лучше подготовит их к работе старшего руководителя, сильно отличающейся по охвату ситуаций, с которыми приходится иметь дело, – от начальника первого-второго уровня, управляющего преимущественно в пределах одной дисциплины (продажи, разработки, финансы и т. п.).

С другой стороны, лучше понимая, с чем сталкиваются смежные отделы, специалисты более широкого профиля эффективнее выстраивают процессы кооперации со своими коллегами и их подразделениями. С третьей, в случае необходимости на них можно рассчитывать, если потребуется временно заменить другого старшего руководителя в ситуации, требующей определенного уровня в компании. Кроме того, как правило, люди такого сорта обладают более обширной системой связей и контактов внутри компании, что способствует и продвижению, и дальнейшей работе.

Причин много, но в целом широкие знания вне основной специализации часто дают преимущество при повышении, если, конечно, эрудиция не приводит к недостатку знаний и результатов в основной области работы.

Работа над ключевыми проектами. Ключевые направления, приносящие компании наибольшее количество денег или славы, всегда на виду. То же самое можно сказать и об основных функциях внутри каждого отдела, наиболее важных для его миссии в общей структуре компании. Экспериментальные или меньшие по значению области не привлекают того же внимания. Как правило, именно сотрудникам, стабильно добивающимся лучших результатов и подающим большие надежды, поручают ключевые проекты и основные функции. Одно из первых правил управления гласит, что лучших людей надо ставить на наиболее важные направления. Хорошие результаты, полученные на таких постах, более заметны и нередко способствуют гораздо более быстрому повышению.

Результаты ложатся в основу нашей репутации, оценки производительности и премии. А потому, говоря о них, нельзя не затронуть другую немаловажную тему: их ежегодное обсуждение с начальником. Если вы работаете в крупной американской или глобальной корпорации, то с большой вероятностью вам периодически приходится обсуждать со своим руководителем, при личной встрече или по телефону, оценку вашей работы за год. Эта ежегодная беседа столь же неизбежна, как поход к стоматологу. И так же, как и визит к врачу, она может принести немало пользы, а пройти через нее можно с минимальным ущербом.

Необходимость подставлять свои зубы под сверло обосновать сравнительно легко. Зачем делать то же самое с куда более чувствительным местом – нашим эго, понять и принять сложнее. А между тем для желающих продвинуться в карьере это очень важно. У каждого из нас есть свои сильные и слабые стороны: одни проявляются сразу, другие – со временем и лишь под определенным внешним воздействием. Если вы не знаете свои слабости и не пытаетесь их изжить, то рискуете очень быстро застрять на первом уровне некомпетентности в соответствии с известным принципом Питера: «в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности». Одни полагают его шуткой. Другие приводят к месту и не к месту в доказательство полной несостоятельности любой крупной организации, где каждый работник, находившийся вначале внизу пирамиды, постепенно растет в карьере.

Принцип Питера предполагает, что до тех пор, пока человек является более компетентным, чем его коллеги, его продолжают повышать, и рано или поздно он достигает уровня, где это неверно. Однако любители апеллировать к этой конструкции забывают о том, что в ее основе лежит предположение о не-обучаемости работника, а значит, наличия у него постоянной границы компетенции. Если же он постоянно приобретает знания и навыки, то постепенно перерастает любой уровень. А значит, карьерное плато ему не грозит.

Для того чтобы продолжать двигаться, придется учиться новому – и не только в предметной области, но и в области управления, организации собственной и чужой работы, построения деловых процессов и взаимоотношений. И для правильного определения следующего рубежа обучения нередко стоит провести несколько неприятных минут и выслушать мнение человека, которому ваши пробелы видны лучше многих, – вашего начальника.

Вы можете забыть об этом разговоре как о неприятном сне, но тогда вы пострадали зря. А можете подумать, проанализировать его и понять, что, как бы ни был неприятен ваш начальник, как бы коряво он ни выражал свое мнение, – дыма без огня не бывает, даже если его представление о вас мало совпадает с действительностью. Возможно, вы сделаете самый простой вывод: надо научиться доносить до начальника полную картину того, что и как вы делаете. Его мнение о вас как о сотруднике важно для вашей карьеры, так что не стоит оставлять его в неведении относительно своих успехов. Чтобы метко стрелять, надо знать, куда целиться. Точно так же, чтобы развиваться как лидер и профессионал в своей области, неплохо поставить себе цель, определив, над чем стоит поработать дальше в собственном развитии.

Не секрет, что далеко не все начальники умеют провести ежегодную беседу так, чтобы сотруднику хотелось самосовершенствоваться, а не подать заявление об уходе. Но даже если ваш руководитель не слишком тактичен и ряд неприятных моментов в его компании вам все равно придется пережить, то почему бы не получить от них пользу? Скорее, это повод стать лучшим начальником, чем он, когда в будущем вы займете его место.

Жизненный принцип бойскаута – be prepared[24]24
  Будь готов (англ.).


[Закрыть] – помогает во многих жизненных ситуациях, и ежегодная оценка не исключение. И первое, что стоит сделать в качестве подготовки, – это правильно настроить собственное отношение к происходящему. Как при походе к зубному мы ожидаем, что будет несколько неприятно, так и перед оценкой не стоит предвкушать только лишь похвалу. В этом случае, за редким исключением, лучше насторожиться и предположить, что начальник не до конца честен. У большинства людей есть слабости. Настроившись же на обсуждение дальнейших направлений работы над собой, вы убережете свое эго от неприятных ощущений во время этой беседы.

Чтобы построить диалог наиболее продуктивно, подумайте заранее, каковы были три ваших основных достижения в прошедшем году и в каких областях вы могли бы что-то сделать лучше. Это не только позволит поупражняться в рефлексии и анализе собственной работы, что само по себе ценно, но и увидеть свою работу в контексте достижений коллег. Дело в том, что в большинстве компаний принят метод относительной оценки. Результаты сравниваются между собой, и определенный процент сотрудников, оказавшихся лучшими в списке, получают более высокую оценку и премии.

Если год был тяжелый и вы через него стойко прошли, выполнив план, то, кажется, результат уже неплох. Возможно – но ведь трудные условия затронули всю компанию или отдел. Годовая оценка всегда относительна. Так, спортсмен, занявший последнее место в олимпийском забеге, мог быть чемпионом своей страны. Все определяется не только вашими абсолютными результатами, но и их сопоставлением с результатами в группе.

Кроме того, выбирая тех, кто войдет в лучшие десять-пятнадцать процентов команды, начальник в первую очередь оценивает влияние ваших результатов на успех бизнеса. Сложности их получения оцениваются куда меньше. Отсюда возникает интересный парадокс. Некий результат, которого было очень трудно добиться из-за внутренней политики или нехватки ресурсов, в глазах начальства имеет меньшую ценность, чем усилия вашего коллеги по выводу на рынок ключевого нового продукта, даже если он дался ему на порядок легче.

Возможно, вам и не имело смысла тратить столько времени и сил на борьбу с соседним отделом за общую отчетность. Ее вклад в годовые результаты отдела не так уж высок – а усилий и политического капитала потрачено изрядно. А у вашего коллеги всего неделя ушла на пересмотр программы-конфигуратора серверов и добавление в нее автоматического включения нового продукта в заказ, если только клиент не откажется. Но эта простая мера дала пятипроцентный прирост выручки в первый же квартал. Кто затратил больше усилий? Кто оказал большее положительное влияние на успехи в бизнесе?

Невеселые размышления на эту тему помогут вам также определить, в чем именно была главная ценность вашей работы для организации в целом. Пусть это не изменит ваш рейтинг за год, но существенно поможет в дальнейшем с постановкой целей и приоритезацией идей и проектов.

Как-то, работая в отделе слияния и поглощения компаний, я завершила год, не осуществив ни единой покупки. Мы работали очень напряженно, мне случалось приезжать в штаб-квартиру на встречи в семь утра и задерживаться до десяти вечера. Часто – из-за параллельной работы в бизнесе Linux и связанных с ним поездок – мне приходилось звонить на телеконференции в два часа ночи или в пять утра. Из-за малого размера команд, работающих в области слияний и поглощений, и высокого уровня секретности там гораздо меньше возможности что-либо делегировать и некого попросить заменить тебя на неделю командировки.

При планировании покупки компании и интеграции ее в корпорацию новые активы должны принести больше прибыли владельцам, чем отдельно стоящий бизнес – иначе вложения не имеют смысла. Бизнес-кейс прорабатывают детально, включая планы интеграции, чтобы заранее отмести варианты с низким возвратом на инвестиции.

Мы придумывали новые модели бизнеса и ломали голову, как выжать больше из приобретенных прав и продуктов;

кооперировались с другими подразделениями с целью добавить новые возможности и расширить сбыт после слияния; узнавали очень много нового про другие дисциплины, от производства до кадровых вопросов и экологии, потому что все они сильно влияли на стоимость интеграционного процесса… Это был во всех отношениях тяжелый год.

К сожалению, сравнительно немногие рассмотренные компании в итоге приобретаются – есть множество причин отмести кандидатов на ранних стадиях. Это защищает корпорацию от плохого вложения средств, хотя мало разнообразит резюме участников процесса. Отсутствие покупок имело положительную сторону: мы уберегли компанию от неудачного размещения капитала. На первый взгляд вариант мог быть очень привлекательным, но, «заглянув под капот», мы находили его рискованным. Именно это я и включила в свой список достижений за год. Тем не менее, представив, как мои результаты выглядят в сравнении с запуском нового продукта, принесшего высокую прибыль, я поняла, что вряд ли окажусь наверху таблицы, – и успокоилась. Неожиданно вполне достойный, хотя и не самый-самый высокий рейтинг, полученный на годовой оценке, не стал разочарованием. Могла ли я что-то сделать лучше? Несомненно – в любой работе есть что изменить в положительную сторону. Например, обладай я бо́льшим опытом, я бы раньше задействовала юристов по копирайту в одном кейсе и обратилась бы к помощи иного дивизиона в другом. Возможно, мы отмели бы обоих потенциальных кандидатов на покупку раньше, а значит, освободили бы время, за которое можно было проанализировать новую «мишень».

Одни идут ставить пломбу спокойно, относясь к этому как к не очень приятной, но короткой и необходимой части жизни. Другие обещают себе награду после. Третьи утешаются мыслями о том, насколько лучше им будет после посещения врача, когда не надо будет беспокоиться о дырке в зубе. Примените тот же подход, морально готовясь к ежегодному собеседованию.

А заодно вас, возможно, успокоит мысль о том, что и ваш руководитель тоже проходит его каждый год.