Текст книги "Месяц в небе. Практические заметки о путях профессионального роста"

Часть II
Что нужно, чтобы стать руководителем высшего звена?

Глава 9
Критерии и их зависимость от культуры компании

Не будьте слишком амбициозны. Делайте то, что считаете самым важным совершить в этом году, и ваша карьера сложится сама собой[20]20
  Don’t be too ambitious. Do the most important thing you can think of doing every year and then your career will take care of itself.


[Закрыть].

Генри Киссинджер

Далеко не всем нравится руководить людьми, но многие отвергают такую возможность, даже не попробовав себя в этой роли, а другие сдаются после первого же неудачного опыта. Построение команды, управление, создание или перестройка организации, помощь другим в профессиональном развитии могут оказаться кошмаром, а могут – благодарной и интересной работой. Однако вернемся к обсуждению ассоциаций с термином «карьерный рост», которые возникают у людей, работающих в разных странах и компаниях. Мне не раз приходилось слышать, что это в глобальных корпорациях важны результаты, а для продвижения в российских компаниях куда важнее связи и подхалимаж. Так ли это? И что еще, помимо результатов, требуется для перехода в высшее руководство в тех местах, где царит меритократия, учитывая, что, начиная со среднего уровня в компании, все кандидаты на новую должность, скорее всего, могут ими похвастаться? Эта глава во многом задумана как ключ к последующим главам второй части, где мы поговорим о качествах, необходимых для выхода на высший уровень руководства компанией.

Есть компании, в которых установилась меритократия, и непосредственные измеримые результаты вашего труда действительно важны для начальства, будь то объемы продаж, качество кода, глубина анализа или время доступности системы. В этом случае критерии, которые мы отнесем к группе «результативных», играют существенную, хотя и далеко не единственную роль.

Случается, однако, что дифференциация по результату не так сильна. Это может быть вызвано определенной субъективностью оценки или относительно равными навыками внутри группы. В первую очередь этим грешат:

– малые бизнесы, где нередко процветает непотизм и племянник владельца по определению умнее нобелевского лауреата;

– государственные организации, где количественные измерения качества труда работников отсутствуют или заменены не связанными с результатами индикаторами, например стажем;

– компании с малопрофессиональным менеджментом, например относительно новые и удаленные региональные офисы глобальных корпораций, где персонал часто не имеет бизнес-образования и опыта профессионального руководства, не всегда понимает привязку индикаторов к целям и стратегии компании или просто не умеет устанавливать разумные измеримые цели работы. Очень часто дело усугубляется историко-культурологическими особенностями страны проживания, например акцентом на личную лояльность.

Второй случай, когда результаты менее важны, – это необходимость встать во главе команды равных, где отличия в опыте и профессионализме между ее членами столь незначительны, что не играют основной роли при выборе. Например, от будущего руководителя не ожидают, что ему придется учить остальных или с ходу вводить новые методы работы. Скорее, ему отводится роль распределителя и консолидатора, администратора, главного контакта для коммуникаций между его группой и остальными субъектами компании. Для примера представьте себе отдел разработок, все участники которого были отобраны в течение нескольких предыдущих лет среди лучших сотрудников компании для работы над стратегическим продуктом. Среди них могут быть профессионалы мирового уровня, не желающие заниматься руководством или плохо умеющие общаться с другими людьми. От нового главы подразделения потребуется целый ряд качеств, но умение писать алгоритмы вряд ли займет среди них первое место, тем более что внутренний кандидат, по всей видимости, уже им обладает.

В таких случаях гораздо бо́льшую роль будут играть критерии, которые я бы определила как поведенческие. Их вес в принятии решения о назначении нового руководителя будет значителен в любом случае, но если дифференциация по результату отсутствует, то им будет отведена основная роль.

У большинства сотрудников крупных современных компаний есть измеримые годовые цели, выполнение которых определяет их оценку и премию, а в долгосрочном варианте – и карьерное продвижение. Это могут быть объемы и рост продаж, процент прибыли, соответствие операций установленным индикаторам, выход продуктов в срок, доступность IT-системы или точность прогнозов – и личных, и в целом для подчиняющейся вам структурной единицы. В случае когда привязать результаты труда к цифрам напрямую сложно – например, для работников юридического или контрактного отдела, – они могут определяться через качество поддержки внутренних клиентов, например количество договоров, обработанных в год, отсутствие жалоб на задержки или неточности, улучшение скорости и аккуратности работы.

При отборе кандидатов на повышение, даже на самый первый уровень руководства, результативные критерии часто учитываются, но скорее играют роль «цены входа»: хорошие результаты есть у всех претендующих на это место. Кроме того, даже в компаниях, где эти критерии являются важным индикатором, от кандидата требуется быть одним из лучших – но не обязательно самым лучшим. Чтобы попасть в шорт-лист, вам нужно занимать одну из первых строчек турнирной таблицы (конечно, за исключением случаев, когда вы регулярно оказываетесь единственным человеком в команде, выполняющим план). Например, чтобы вас рассматривали как кандидата на роль руководителя продаж, как правило, достаточно просто выполнять и периодически превышать план, но совсем не обязательно быть «продавцом года». От вас требуется уметь работать хорошо и уметь научить других – и несколько процентов, разделяющих вас и нынешнего рекордсмена, не окажут сильного влияния на разницу в руководстве отделом в будущем.

Другим, не менее важным результативным критерием является ваше чувство ответственности (подробнее мы поговорим о нем в главе 11). Успеваете ли вы сделать работу к обещанному времени? Можно ли доверять вам, когда вы утверждаете, что проверили поданный код или документ досконально? Выполняете ли вы различные требования, порой усложняющие жизнь – подаете отчеты, заполняете формы, проходите обучение, – или, напротив, служите постоянным источником головной боли для вашего начальника? Возможно, вы гений, отчеты в самом деле не слишком содержательны, а босс смирился с тем, что ради качественного кода стоит потратить немного времени на того, кто регулярно портит статистику во вторичных областях. Я не буду спрашивать, почему вы продолжаете работать в компании, которая тратит ваше время бессмысленным, с вашей точки зрения, образом, – тому может быть масса объяснений. Но в качестве руководителя вам придется отвечать за аккуратность выполнения всей этой работы вашими подчиненными. И неудивительно, что у начальства возникнут сомнения в том, можете ли вы нести за это ответственность.

К другой немаловажной группе критериев относятся умение ладить с людьми и наличие того, что по-английски называется executive presence и не имеет однозначного и устоявшегося перевода на русский язык (глава 15 посвящена именно этим способностям). От руководителя требуется профессионализм не только в аналитике или разработках, но и в общении с людьми: он отвечает и за подчиненных, и за совместную работу со смежными отделами. А это значит, что важно не только то, добились ли вы результата, но и то, как вы его добились: не оставили ли позади череду обиженных, будут ли люди работать с вами завтра. Вам будет трудно руководить и вести с подчиненными нелегкие разговоры о качестве их труда, если вы не будете пользоваться уважением среди собственных коллег. Ваше умение говорить весомо, слушать внимательно, уметь донести свою точку зрения до других и найти работающий компромисс в переговорах оказывается важным для эффективности работы отдела в целом.

Умение хорошо работать с равными – руководителями других отделов – по мере продвижения вверх приобретает все большее и большее значение (подробно мы рассмотрим его в главе 20). Возможно, ваша точка зрения абсолютно верна, но неумение создавать альянсы, находить общие интересы и лоббировать свое направление, отличать, когда стоит пойти на компромисс, а когда необходимо настоять на своем, оборачивается излишней конфликтностью. А это не только создает сбои в общей работе, но и усложняет жизнь вашего руководителя: он может потерять неплохих сотрудников, не захотевших работать с вами, будет отвлекаться на улаживание конфликтов, окажется в невыгодной ситуации, когда на вас начнут жаловаться его собственные коллеги. Это не означает, что вам не нужно вступать в бой по принципиальным вопросам, просто стоит планировать, когда именно это делать, и не пытаться выиграть битву, чтобы потом проиграть войну.

Другим поведенческим критерием являются навыки устных и письменных коммуникаций, о которых мы поговорим в главах 12–13. Вам придется отчитываться о работе вашего отдела, вести своего рода пиар его достижений, в ряде компаний и функций – выступать на общих собраниях. Более того, по роду работы вы станете чаще представлять свою группу на общих совещаниях и общаться с более высоким начальством, а значит, краткость, ясность и эффективность коммуникаций станут необходимым навыком.

Не менее важным поведенческим критерием является позитивный настрой и умение реагировать на сложности конструктивно, без жалоб, становясь частью решения проблемы, независимо от наличия вашей вины в ее возникновении, а не усиливать ее эффект внутри организации (этому посвящена глава 16). К сожалению, несчастья случаются в любой компании. Рынок меняется, региональные офисы подкидывают неожиданные сюрпризы, заказчики порой далеки от идеала, а действия одного отдела непредвиденным образом сказываются на другом. Возможно, вы два года налаживали отношения с клиентом, прежде чем, наконец, подписали первый контракт на несколько регионов, а отдел операций в одной из стран безбожно провалил его осуществление. И теперь вам приходится вести нелегкие переговоры по расторжению отношений. Жизнь несправедлива. Но если вы продолжаете работать в своей компании и тем более руководить другими, то прежде всего вы – ее представитель и часть команды. От вас ожидают не только действий, защищающих интересы своего бизнеса в данной ситуации (без нытья и жалоб), но и мотивации подчиненных. Если вы позволите собственному разочарованию взять верх – их настрой упадет еще ниже. Если вы, сделав хорошую мину при плохой игре, покажете пример надлежащего поведения, объясните причины произошедшего, расскажете о принятых мерах на будущее и о тех шагах, которые надлежит предпринять вашему отделу, – они последуют за вами.

Выбирая кандидатов на руководящую позицию, начальник смотрит на отношение к работе и отсутствие негативизма по двум причинам. Во-первых, у него нет времени работать личным психоаналитиком. Никому не удавалось повысить справедливость происходящих с нами событий, многие из них случайны, но люди взрослые находят способы жить с этим знанием, не загружая других. Во-вторых, теперь ваше поведение будет влиять на моральный климат в подчиняющемся вам отделе, на то, останутся люди там работать или начнут искать другое место.

И наконец, при выборе кандидатов всегда имеется в наличии такой фактор, как субъективное доверие и совместимость. В одной из глав «Вверх!» я приводила цитату своего одноклассника, летчика United, о выборе второго пилота: когда в конце выбора остаются два кандидата с одинаковым опытом и налетом часов, то выбирают того, с кем вы предпочтете провести восемь часов в тесной кабине. Как ни стараемся мы все сделать наш выбор максимально объективным, вряд ли кому-то удастся абсолютно абстрагироваться от собственных ощущений и интуиции.

Частью совместимости является личный уровень толерантности к дистанционному управлению. Например, я исторически привыкла к тому, что моя команда разбросана по городам и странам, и ни разу не выбирала кандидата лишь потому, что он сможет работать из того же офиса. Тем не менее я знаю людей, которые отдают стойкое предпочтение возможности постучаться в дверь. Так что, даже если описание вакансии называет несколько городов или работу из дома, иногда именно географическое положение может стать финальным решающим фактором.

Кандидат, о котором все вокруг знают, что он восходящая звезда, как правило, имеет преимущество. Как в магазине мы при прочих равных скорее купим товар известного бренда, так и ваш начальник скорее выберет того, о чьих достижениях хорошо знает. Так что не следует пренебрегать разумным самопиаром (о котором мы поговорим в главе 12). Не стоит утомлять окружающих и постоянно трубить в рупор о малейших свершениях, но и предполагать, что о серьезных достижениях все узнают автоматически, не стоит.

Кроме того, наличие хорошей сети контактов (которую мы обсудим в главе 17) внутри и вне собственной компании поможет не только узнать о новой вакансии и получить рекомендации. Это еще и залог того, что у вас будет к кому обратиться за советом, что вас знают, и вам будет проще интегрировать свою команду в работу компании в целом.

В структуре, основанной на меритократии, результативные критерии, как правило, играют первичную роль при выборе кандидата на повышение на ранних стадиях карьеры, а поведенческие скорее служат лакмусовой бумажкой. Если у человека не слишком ярко выражены признаки неумения ладить с другими, коммуницировать, выступать публично, то предполагается, что при должном обучении он сможет улучшить свои навыки в этой области. В то же время в более политизированной и немеритократичной организации поведенческие и дополнительные критерии играют основную роль.

Интересно, однако, что сила их влияния будет нарастать в любой компании при дальнейшем подъеме по карьерной лестнице. Когда речь зайдет о старших позициях, наличие стабильных результатов станет ценой входа, а вот умение мотивировать команду, строить сильные компании, поддерживать конструктивные горизонтальные связи, быть хорошим оратором, создавать широкую сеть контактов и уметь ею пользоваться сдвинется в область критических критериев отбора. К ним также прибавятся дополнительные, часто отсутствующие на нижних этажах иерархии, такие как умение принимать расчетливый риск, искать неординарные пути решения проблемы и принимать твердую позицию по непопулярным вопросам (подробнее об этом в главе 14). Поднимаясь вверх, вы попадаете в другую конкурентную среду – мест меньше, а ваши конкуренты на вакансию, прошедшие более жесткий отбор в процессе продвижения, гораздо сильнее (так же как и вы). То, что раньше выделяло вас из толпы, станет само собой разумеющимся и очевидным, не говоря уже о том, что сама работа и характер решений на более высоких ступенях организации отличаются, а потому требуют дополнительных навыков и качеств.

И напоследок упомяну еще один важный момент, о котором говорить не принято, потому что слишком велика вероятность быть истолкованным превратно и обвиненным в дискриминации.

Очень часто при продвижении внутренних кандидатов компании отбирают людей не только по их результатам и требованиям новой позиции, но и по их потенциалу. Любое повышение – это определенные вложения в нас и наше развитие. Речь идет не только о зарплате и доверии, но и о том, что в компании, нанимающей людей для карьеры, а не для пребывания в одной должности, новых начальников принято учить. А значит, ваш прямой начальник, ментор, их коллеги потратят время и усилия, чтобы помочь вам преодолеть ваши слабые стороны.

Например, многие становятся руководителями первого уровня потому, что являются прекрасными инженерами или бухгалтерами, однако они не умеют выступать публично. Тем не менее к тому времени, когда они дорастают до уровня, требующего регулярных презентаций перед аналитиками и заказчиками, большинство из них становятся прекрасными ораторами. В глобальных корпорациях принято инвестировать в кандидатов на последующее продвижение путем обучения, курсов, менторства, иногда даже оплаты внешнего образования, например МВА. От этого выигрывает и кандидат, и компания, которой удается вырастить будущего лидера, хорошо знающего ее бизнес.

К сожалению, в случае если вашим конкурентом на повышение оказывается человек с бо́льшим потенциалом, то при прочих равных руководитель с большой вероятностью выберет именно его. Если будущие возможности определяются лучшим соответствием описанным выше критериям, это не так обидно, но на сцену выходит еще один неприятный фактор: возраст. Если Донна к тридцати годам приобрела те же навыки и достигла тех же результатов, что и Мэри к пятидесяти, то при благоприятных условиях она успеет существенно вырасти в данной компании и принести ей гораздо больше пользы. И нанимающий руководитель может сделать соответствующий вывод о сравнительном потенциале Мэри и Донны. Конечно, в ряде культур имеет место прямо противоположный подход: стаж и старшинство получают приоритет. Тем не менее, понимая, что удержать молодых перспективных сотрудников и мотивировать их в такой ситуации будет трудно, даже японские компании создают свою систему особых программ ротации и карьерных лифтов для подобных ситуаций.

Этот критерий редко обсуждается публично. Интерпретация ситуации часто бывает субъективной, а судебные иски по дискриминации на основе возраста наносят большой материальный и моральный урон. Я не берусь судить о справедливости такого подхода в целом, каждая конкретная ситуация индивидуальна. Более того, я знаю людей, получавших повышение в самом разном возрасте, так что из любого статистического правила есть исключения. Тем не менее вывод, который стоит сделать для себя, таков: не тяните. Если вы хотите попробовать себя в административной карьере, рискните и дайте знать своему руководству об этом желании, потому что с какого-то момента время начнет работать против вас.

Я отчасти затронула еще один важный момент, но сейчас оговорю его явно: не ждите, что начальник догадается о вашем желании стать руководителем. Жизнь складывается по-разному, и случается, что такое предложение находит кандидата еще до того, как он задумался о дальнейших шагах. Тем не менее любой начальник знает, что люди, которые страстно хотят получить определенную позицию, сохраняют мотивацию лучше и делают на новом месте больше, чем те, кто попал туда, не испытывая эмоционального стремления (об этом мы поговорим в главе 22). Более того, энтузиазм – вещь заразительная, и руководитель, который гордится своей позицией, лучше мотивирует команду. А потому тот, кто действительно хочет ее получить, часто имеет больше шансов. Не дайте природной скромности и стеснительности встать на вашем пути.

За полтора десятка лет руководства я заметила интересную закономерность. Мужчины редко стесняются говорить на интервью о своих амбициях, тогда как женщины часто принижают тот уровень, которого хотят со временем достигнуть, извиняются за нескромность, говоря о своих намерениях. Далеко не все ситуации располагают к обсуждению ваших карьерных планов. Но иногда, например на интервью или в беседе с ментором, имеет смысл об этом сказать.

В компаниях, делающих ставку на воспитание лидеров, это может помочь вам получить дополнительную помощь – обучение, участие в менторской программе, проекты и ротации. Осознанные амбиции и желание работать над их осуществлением в сочетании с хорошими результатами работы немало говорят о потенциале кандидата. И рассказывать о своих планах надо спокойно, без стеснительных оговорок – никто не станет думать о вас хуже, даже если планы не совсем реальны.

Разумеется, не стоит изображать несуществующие амбиции. И не только потому, что обманывать неэтично. Вы попадете в западню неоправданных ожиданий, предложений дополнительных проектов, которые вас не интересуют, и повышенного, но не всегда желательного внимания руководства.

Глава 10 Процесс выбора кандидатов

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, – ответил Кот[21]21
  Перевод Бориса Заходера.


[Закрыть].

Льюис Кэрролл. Алиса в Стране чудес

Когда дочка была в двенадцатом классе[22]22
  В американских школах двенадцатилетнее обучение. Прим. ред.


[Закрыть], у нас появилась семейная примета: если мне зимой нужно в командировку, быть снегопаду. Можно заранее читать допоздна, предвкушая возможность поспать из-за snow day[23]23
  День, когда все школы города закрыты из-за снега.


[Закрыть]. Моя начальница работала в Рочестере, в северном штате Миннесота, про погоду которого говорят, что там есть лишь две приятные недели сезона найма на работу и весь остальной год. И мне приходилось регулярно туда летать, нередко застревая на пересадке в Чикаго из-за непогоды. Но в январе 2005 года я почти обманула судьбу, отправившись не в привычный Рочестер, а в Орландо, где градусник уверенно показывал 29 градусов по Цельсию, за окном качались пальмы, а в холле отеля жил красный какаду по имени Mерло. Около его клетки висела медная табличка – «Не кормите и не гладьте – я кусаюсь». Мерло сидел грустный и нахохлившийся, за спиной у него ездил лифт. Иногда попугай вытаскивал клюв из перьев, поворачивался к лифту, издавал протяжный вопль, и снова зарывался в перья – спать.

Несмотря на южное направление, мне опять не повезло. На обратном пути, в одиннадцать ночи, в пяти минутах пути от ближайшего к дому аэропорта Уайт-Плейнс нам сообщили, что видимость стала нулевой. Самолет посадили в столице Нью-Йорка Олбани, в ста сорока милях к северу, и, продержав час на борту, выпустили в зал с обещанием улететь в шесть утра. В аэропорту стоял жуткий холод, на улице шел густой снег с дождем, стремительно замерзавший на асфальте, – так называемый «ледяной дождь», стихийное бедствие в наших краях.

Мне было очень нужно оказаться наутро в Нью-Йорке, утренний перелет разрушал все планы. Так что я взяла напрокат ярко-красный «понтиак» – закрывающаяся на ночь компания по сдаче машин внаем не предлагала особого выбора – и до четырех утра рулила по пустому шоссе. Когда становилось совсем тяжело, я открывала окно, и под обдававшей меня снаружи ледяной водой громогласно подпевала радио – «bye, bye, miss American pie». Больше всего мне хотелось стать попугаем, живущим в теплом Орландо под табличкой «Не кормите и не гладьте – я кусаюсь».

И дело было не столько в холоде, сколько в общей неудовлетворенности и неопределенности моей карьеры. За год до этого, устав ждать повышения, я совершила горизонтальный переход на равную по уровню работу внутри компании исключительно в надежде, что она станет трамплином к директорской позиции. В отличие от обычных позиций вакансии ранга executive не публиковались на внутренней доске объявлений. Каждый раз, когда я узнавала об освобождающейся позиции директора, оказывалось, что кандидаты на нее уже отобраны и идет финальная стадия утверждения. Два предыдущих непосредственных начальника знали о моем стремлении к повышению и полностью его поддерживали, по крайней мере на словах. Но в их отделах не освобождались места нужного уровня, они разводили руками. Переход был предложен мне с целью обеспечить «трамплин». Так я ушла с работы, которую очень любила, на другую – куда более заметную, требующую набрать массу новых навыков, но не очень радующую микроменеджментом и высоким градусом напряжения внутренней политики. Зато она требовала непосредственного контакта с большим количеством людей из старшего руководства, и мой предыдущий начальник предположил, что это поможет в поисках директорской позиции.

Однако за год в новом подразделении мы пережили три реорганизации и две смены вице-президента, а в моей собственной ситуации ничего не сдвинулось. Я серьезно подумывала о поисках работы на стороне. Останавливала необходимость выплачивать в случае ухода стоимость обучения на МВА и – куда больше – то, что мне нравилась моя компания, ее продукты, культура и традиции, а потому очень хотелось решить проблему, не меняя окружения.

Следует заметить, что моя ситуация была отнюдь не уникальной. Обсуждая идеи новой книги со множеством людей, делающих успешную карьеру в глобальных корпорациях, я неизменно слышала один и тот же вопрос: как перейти в ранг executive? Что нужно для продвижения в высшее руководство?

К сожалению, именно этот качественный переход редко решается путем работы с рекрутерами. Они обычно ищут человека, опыт которого максимально соответствует требованиям новой позиции. А значит, чаще всего это либо «то же, что ты делал раньше, но за немного бо́льшую зарплату», либо «в другом городе», либо «в компании меньшего размера». При переходе из глобальной корпорации в более маленькую компанию работа, не считавшаяся executive на предыдущем месте, часто дает звание директора или вице-президента, но не предполагает более высокого уровня сложности. А значит, не готовит ни навыки, ни резюме для следующего шага.

Более того, как правило, глобальные корпорации стараются использовать переход на первую позицию executive как метод отбора и поощрения внутренних кандидатов. Исключение составляют лишь компании, не имеющие значительного кадрового резерва. В некоторых из них это объясняется быстрым ростом. Но в целом отсутствие внутренних соискателей на руководящие вакансии, как правило, свидетельствует либо об отсутствии в компании планомерной программы профессионального развития кадров, либо о высокой текучке. И то и другое делает ее гораздо менее привлекательной для работы.

Несомненно, бывают исключения. Например, вы работаете в узкой и редкой области специализации, в которой людей всегда не хватает. Или быстрый рост компании, в которую вы стремились, создает проблемы с заполнением всех вакансий в нужные сроки, даже в старшем руководстве. Но, как говорится, исключения лишь подтверждают правила: планирующим карьеру в крупных корпорациях проблему перехода в ранг executive лучше решить внутри своей компании.

Мой ночной автопробег по ледяному шоссе из Олбани был вынужденным геройством: у меня имелись две причины попасть домой до утра. На следующий день было назначено первое занятие по кризисному управлению в Колумбийской бизнес-школе, где мы как раз должны были обсуждать посадившие меня в Олбани United Airlines, находившиеся на тот момент в состоянии реорганизации. А после него – личная встреча с карьерным консультантом. Программа МВА включала в себя не только чисто академические классы, но и помощь в планировании карьеры. В частности, школа спонсировала пару личных встреч с профессиональным тренером. В прошлом руководитель отделов кадров нескольких крупных финансовых компаний, он открыл успешную частную практику в Нью-Йорке и напрямую работал с клиентами, нуждавшимися в совете и помощи.

Профессиональный карьерный консультант отличается от ментора внутри компании. С одной стороны, он, как правило, незнаком с реалиями конкретной организации, где вы работаете, ее структурой, процессами, руководителями и внутренней политикой. С другой стороны, он имеет гораздо больший опыт помощи в планировании карьеры людям из различных компаний и отраслей. Далеко не всякий ментор успешен в этом вопросе. Он или она могут преуспеть в профессиональном развитии, но не уметь проанализировать, что именно стало ключевым моментом в их собственном продвижении. Часто они могут дать прекрасный совет в области разработок или маркетинга, но их собственное повышение происходило при других обстоятельствах и в другое время, нежели ваше. Компания и мир с тех пор несколько изменились. Далеко не все менторы задумывались на тему закономерностей роста, и не всегда они могут предложить нужную помощь. Хороший карьерный консультант не сможет заменить ментора в профессиональных вопросах и, как правило, не имеет в вашей компании знакомых, которым бы он мог вас представить. Но он и не ставит себе подобных целей. Его задача – помочь вам вычленить основные принципы карьерного продвижения в вашей области и составить план последующих действий.

Я ожидала, что тренер даст мне ответы, – вместо этого он поставил передо мной вопросы. Они казались простыми, но на деле оказалось, что я далеко не всегда была до конца уверена в ответах, индивидуальных для каждой компании. Как и подобает настоящему тренеру, консультант не просто показал мне следующий шаг, а помог разработать методику, общий подход для решения подобных вопросов в дальнейшем.

Он спросил следующее:

– Как устроена процедура подбора кандидатов на вакансии?

– Кто их рекомендует, кто участвует в процессе и кто принимает решение? Сколько людей из этого списка вы знаете – и с кем еще можете познакомиться и как?

– Знают ли они о вашем желании стать кандидатом?

– В каких областях деятельности компании вакансии директоров открываются чаще?

– Какие области бизнеса переживают наибольший рост? (Последние два ответа совершенно не обязательно совпадают. Во многих компаниях есть области работы, где вакансии открываются чаще в силу текучки, связанной с тяжелыми условиями, проблемами управления или компенсации. Но именно области с быстрым ростом часто наиболее привлекательны для карьерного роста в силу повышенного внимания к ним старшего руководства, перевода туда лучших людей компании, у которых стоит поучиться, и приоритетного доступа к ресурсам.)

– Какие качества, опыт и навыки ценятся при отборе?

– Какие из них есть в вашем резюме, а каких не хватает?

Кому-то эти вопросы покажутся простыми. Но стоит попытаться дать на них формальный ответ, не в уме, а вслух, а еще лучше – в письменном виде, и именно тогда становятся видны пробелы в знаниях и логике. И, скорее всего, окажется, что вы не до конца уверены во всех фактах. То есть необходимо провести исследование вопроса до получения полной ясности. Иначе вы будете питать несбыточные надежды, при этом пропуская возможность сделать несколько простых вещей, чтобы приблизить желаемое. Более того, именно с этого шага – достижения полной ясности в том, как именно происходит выбор, – начинается осуществление множества планов, от перехода на позицию более высокого ранга внутри компании до издания книг, проведения крупных сделок или вступления в совет директоров.

Прежде чем проложить дорогу к цели, нужно начертить карту местности. Когда станет ясно, что именно вызывает затруднение, можно озаботиться тем, как получить желаемую информацию.

– Нет уверенности в том, кто и как подбирает кандидатов на вакансии? Это прекрасный вопрос для беседы с ментором внутри компании. Он может не очень хорошо понимать, как именно вам лучше совершить карьерный прыжок, но наверняка знаком с фактами и процессами – или, в худшем случае, знает, с кем поговорить, чтобы их прояснить. Более того, с большой вероятностью ментор сможет представить вас людям, от чьих рекомендаций зависит решение, если, конечно, полностью разделяет вашу уверенность, что вы готовы к повышению и его заслуживаете.