Текст книги "Месяц в небе. Практические заметки о путях профессионального роста"

Глава 4
Уважение без любви и необходимость принимать непопулярные решения

Достигнув цели, становишься мишенью.

Народная мудрость

Большинство необходимых зол куда необходимее зла[6]6
  Most necessary evils are far more necessary than evil.


[Закрыть].

Ричард Брэнсон

Впервые став начальником, многие из нас быстро сталкиваются с необходимостью принимать непопулярные решения и вести неприятные беседы. В последнее десятилетие рецессий и спада практически все столкнулись с отсутствием попутного ветра, а значит, и с необходимостью приносить плохие новости. Конечно, многое зависит от состояния экономики и дел в компании: когда бизнес на взлете, общий рост, как прилив, поднимает все корабли. Создаются новые рабочие места, необходимость экономить средства ослабевает, зарплаты и премии растут. Но руководящая должность рано или поздно вынуждает оказаться в роли гонца, приносящего дурные вести.

Несколько лет назад подчиненный моего коллеги умер в командировке в другую страну – прилег на кровать в номере отдохнуть перед дорогой и не проснулся. Именно начальнику пришлось выполнить нелегкий долг: сообщить вдове о смерти супруга. К счастью, столь экстремальные случаи редки. А вот сказать приятному человеку, что он работает вовсе не так хорошо, как ему кажется, и поговорить о необходимости улучшения рано или поздно приходится многим руководителям.

Особенно трудно приходится новым начальникам с теми сотрудниками, кто в силу устоявшихся отношений с их предшественниками пользовался поблажками или просто удачно попадал в стиль. А тут пришел новый руководитель с новыми методами и новыми требованиями – кто-то не умеет перестроиться, а кто-то просто и не желает. Даже если предшественник ушел потому, что не обеспечивал хорошие результаты, преемнику, не желающему растерять команду в первые же месяцы работы и заработать дурную славу, приходится несладко. А уж если предыдущий руководитель ушел на повышение или на другую позицию, то и совсем тяжело приходится. Реакция на неприятные новости бывает самая разная – от благодарности за совет до обиды, спора, саботажа и даже агрессии.

Но даже без введения крупных изменений на новом месте рано или поздно любому руководителю приходится делать одно и то же: отказывать в просьбе повысить зарплату. Иногда это бывает по причине состояния дел в организации, что служит самым легким объяснением отказа – всегда проще сослаться на объективные внешние условия, чем на собственное решение. То есть вместо того, чтобы вызвать огонь на себя, начальник скромно направляет гнев сотрудника в сторону отдела финансов, сокращающего расходы, или старшего руководства, или просто абстрактного мироздания. Но весьма часто реальная причина отказа совсем иная. Вы сами видите, что относительно других специалистов подчиненный вовсе не является такой звездой, какой видит себя сам, или уже получает компенсацию, существенно выходящую за пределы выбранных для позиции рамок. Такие разговоры редко доставляют удовольствие обеим сторонам, но мало кому удается их избежать. Тем не менее, если вы хотите строить карьеру в управлении, стоит принять и осознать тот факт, что придется выработать умение их проводить, желательно сохраняя при этом добрые отношения.

Как-то один из старших вице-президентов IBM сказал мне, что есть начальники, которых любят, и есть те, которых уважают. Одно необязательно совмещается с другим. Был у него в молодости начальник, который лично пек и приносил команде кексы на завтрак, душа-человек, вот только понятия не имел, чем занимаются его сотрудники. Плохо работавшие направления при нем совсем захирели, никто не занимался улучшением, к призывам делать что-то по-другому не особенно прислушивались. Долго он не продержался.

– Я, – сказал мой собеседник, – понял тогда, что предпочитаю быть начальником, которого уважают.

За долгое время ведения блога я с удивлением осознала особенность трактовки некоторых слов русскоязычной аудиторией, так что замечу сразу, что «уважают» – это совсем не означает «боятся». Трудно уважать человека (по крайней мере в условиях цивилизованных отношений на работе), который груб с подчиненными и коллегами, может навредить исподтишка или подставить в трудной ситуации. Грубость и крик – это в первую очередь признак слабости. Те, кто не может донести свое негативное мнение по-взрослому, порой прибегают к детской тактике – лечь на пол и побить ногами. От таких стараются держаться подальше, но уважением подобное отношение не назовешь.

Это понятие, скорее, применимо к тем, кто ставит сложные задачи и задает высокую планку качества, но может помочь советом в трудной ситуации. Уважают тех, чья похвала приятна, потому что ее реально надо заслужить, но при этом ты знаешь, что человек с тобой честен, не будет прикрываться подчиненными в сложном конфликте или нарушать договоренности.

В условиях монокультуры грубых и невыдержанных начальников порой терпят, но в большинстве глобальных компаний западного образца, как правило, просят либо изменить манеру поведения, либо уйти с руководящей должности.

Анастасия Лаутербах была самой высокопоставленной женщиной в Deutsche Telekom. В апреле 2010 года она стала директором по продуктам и инновациям, но не смогла сработаться со своим начальником и уже в августе, по сообщению Spiegel, была переведена на менее значимую должность в дочерней компании, а в феврале уволена. Анастасия выросла в России, окончила МГУ, диссертацию писала уже в Германии. По любым меркам ее карьера складывалась очень успешно, а потом неожиданно «сошла с рельсов». Русский Forbes[7]7
  http://www.forbes.ru/forbes-woman/liderstvo/64191-deutsche-telekom-poterpela-neudachu-v-zhenskom-voprose


[Закрыть] называет основной причиной проблем Анастасии ее стиль руководства: продавливание проектов, жесткое обращение с подчиненными, надменность и заносчивость. Особенно печален тот факт, что само ее повышение произошло на волне попыток Deutsche Telekom создать резерв женщин-руководителей, готовых к продвижению на старшие руководящие позиции к 2015 году, когда компания в одностороннем порядке решила ввести тридцатипроцентную квоту для высшего руководства женского пола.

Сразу признаюсь, что незнакома с участниками истории, в которой, несомненно, есть две стороны, и сужу о ней по тому, что изложил Forbes. Но я на практике сталкивалась с большим количеством случаев, дающих право утверждать, что слишком жесткий стиль руководства может стать фактором, «сводящим с рельсов» очень успешную карьеру.

Я уверена, что в России есть немало начальников, уважающих своих подчиненных. Тем не менее я регулярно слышу истории, которые трудно представить себе в крупной западной компании. Например, буквально на днях услышала рассказ свидетельницы о том, как руководитель с армейским прошлым в высшем учебном заведении Москвы во время встречи закричал подчиненному: «Встать!». Это не значит, что в Америке нет руководителей, сформировавших свой стиль в среде, где нет понятия просьбы или предложения, а есть только приказы. Наоборот, их довольно много. Бывшие военные часто обладают качествами, делающими их очень успешными в корпоративном мире: умением сфокусироваться, самодисциплиной, четкостью в формулировке и осуществлении планов. Но сама среда сильно отличается – подчиненный может не только дать отпор, но и пожаловаться в отдел кадров. Умению добиться своего без резкости и грубости – или, что не менее важно, поведению, которое воспринимается подчиненными как твердость без намерения обидеть, – приходится учиться задолго до получения высокой должности, иначе велик риск эту должность потерять. Как показывает история, произошедшая в Германии, это верно не только для американского рынка. Так что речь идет именно о том, что начальнику приходится завоевывать уважение, не прибегая к устрашению и другим недопустимым методам, – и подчас использовать его для того, чтобы озвучить не самые приятные для подчиненных новости.

Если вы поднимаетесь еще выше по карьерной лестнице, то со временем возглавляете команду такого размера, что физически не можете непосредственно познакомиться со всеми, кто у вас работает. А это означает, что вам придется не просто принимать непопулярные решения, но и делать это в отношении людей, которые не знают вас лично. Тут уже не сгладишь неприятную беседу лишним звонком.

А поднявшись еще выше, уже не оправдаешь решение о сокращениях тем, что «наверху так решили». Решили вы. Если бизнес идет на спад во время рецессии и компания терпит убытки, то она не может позволить себе держать на зарплате больше людей, чем это оправдано текущими контрактами. Кто-то должен такое решение принять, и желательно до того, как бизнес войдет в «смертельную петлю»: компании разоряются не от недостатка прибыли, а от того, что у них заканчиваются деньги. Если вы пропустили момент, когда еще можно изменить стратегию и уменьшить количество сотрудников, не задев критических функций, то вам уже не удастся спасти бизнес, не привлекая дополнительных инвесторов – что далеко не всегда возможно, – а то и не прибегая к банкротству. Можно сколько угодно говорить об аморальности сокращения рабочих мест, психологической травме от потери работы и социальных обязательствах. Однако мало кто из адептов сохранения мест при неоправданных затратах согласится вкладывать собственные деньги в убыточное предприятие и наблюдать, как они тают. Вы возглавляете регион или направление работы? Значит, рано или поздно именно вы можете стать тем самым злодеем, из-за решения которого будут сливаться отделы или закрываться филиалы. Возможно, ошибки в стратегии или контроле за осуществлением работы были совершены еще до вашего прихода – все равно вся тяжесть ситуации ляжет на ваши плечи. Из-за вашего решения начальники будут вызывать людей по одному в кабинет и говорить, что их работа в этой компании закончена. И многие из руководителей пойдут по легкому пути:

– Я бы ни за что на такое не пошел, но там, наверху, решили…

«Там, наверху» – это вы. И у вас не будет возможности объяснить каждому, что это единственный способ спасти компанию. А любое ваше оправдание со сцены или в сети встретят недоверчиво: сам-то работу не теряет… Вы будете тем самым монстром, о котором вечером муж скажет жене на кухне: «Этот урод решил…» К счастью, далеко не всем приходится пройти через такое, но в наше время учащающихся рецессий вероятность избежать подобного опыта становится все меньше и меньше.

Если вы принимаете подобные решения легко, не думая о людях и о том, как травмируют увольнения и покинувших компанию, и оставшихся, – мне бы не хотелось ни делить с вами бизнес, ни помогать в карьере. Я не верю в успех лидеров, легко идущих по головам. Большинство хороших руководителей переживают за тех, за кого отвечают, и принимают тяжелые решения с болью и сомнениями. Пресса последних лет пестрит рассказами о случаях злоупотребления властью и последовавших наказаниях. Если речь идет о воровстве или намеренном искажении финансовой информации, доходит и до суда. Но чаще дело просто заканчивается смещением с высокой должности тех, кто не справился, не смог удержать компанию в состоянии прибыльности и чья самонадеянность стоила подчиненным и инвесторам больших потерь, вплоть до потери источника средств к существованию. К сожалению, как бы ни хотелось думать, что всякий получает по заслугам, куда больше случаев, когда люди, чьи ошибки стоят увольнения сотен, уходят с золотым парашютом на пенсию или на другую работу. В качестве небольшого утешения замечу, что репутация остается с ними и, как правило, не дает расти дальше. Кроме того, компании и команды, в которых мне нравилось работать, таких людей выживали сравнительно быстро.

Мы познакомились с М., когда я пришла учиться в его студию керамики. Он был счастливым человеком, нашедшим способ получать деньги, занимаясь своим главным хобби в качестве работы. Он почти каждый день мог отлучиться домой пообедать с дочками после школы, устраивал пикники с обжиганием изделий на открытом огне в японском стиле раку и часто приглашал друзей-художников провести мастер-класс. Студия начала приносить прибыль (пусть поначалу и небольшую) меньше чем за пару лет, хотя, конечно, доходы были несравнимы с зарплатой начальника отдела исследований в крупной телекоммуникационной компании. Именно им М. и был в прошлой жизни – успешный инженер, иммигрант из Израиля в первом поколении, офицер армии, знакомый с лидерством и ответственностью за людей не только в кабинетных условиях.

Когда дела у компании пошли плохо, он получил распоряжение уволить пятьдесят человек и, будучи с ним не согласен, добавил себя в список. М. решил не возвращаться в корпоративный мир, а вместо этого попробовать себя в частном бизнесе. В детстве он много времени проводил на улице гончаров, освоил круг и делал красивые изделия из глины. Но он быстро понял, что построить бизнес, обеспечивающий семью, исключительно на продуктах художественного промысла нелегко. А вот на обучении лепке и работе с гончарным кругом как хобби – вполне реально.

Студия была открыта и раскручена на деньги, вырученные им от продажи акций покинутого предприятия, – как правило, старшие руководители владеют пакетом, стоимость которого сопоставима с размером годовой зарплаты. Как оказалось, необыкновенно вовремя: сокращения не спасли покинутую им компанию, она обанкротилась, и уже через пару лет его ценных бумаг не хватило бы даже на упаковку глины.

Я все время вспоминала про М., когда мне впервые пришлось руководить процессом сокращения более чем ста человек в дивизионе на втором году работы директором. Споров о целесообразности не было. Штат маркетинга значительно превышал численность подобных отделов в других компаниях отрасли, а его организация шла вразрез с новой моделью бизнеса, требующей большей интеграции между продуктовыми группами. Изменения на рынке заставили нас пересмотреть расстановку ресурсов: мы переходили от наличия отдельных команд для каждой из продуктовых линий к консолидированному отделу, планирующему маркетинговые кампании. Новый подход позволял не только сделать работу меньшим количеством людей – он давал возможность лучше интегрировать между собой маркетинговые кампании для разных продуктов, значительно упростив процесс их проведения в регионах и увеличив процент одновременной продажи нескольких продуктов вместе. Это был классический пример оптимизации системы в целом за счет субоптимизации работы ее составляющих, в данном случае кампаний для отдельных продуктовых линеек.

Мне как руководителю и раньше приходилось сталкиваться с неприятным процессом сокращений, но до сих пор удавалось обойтись без тяжелых решений. То находились сотрудники, которым все равно надлежало покинуть бизнес по причине плохой работы, то желающие выйти на пенсию были рады сделать это на волне дополнительных выплат уходившим. А тут на меня возложили ответственность за проведение процесса в целом ряде отделов, часто возглавляемых людьми более высокого ранга. Более того, я не знала всех их подчиненных и единственное, что могла сделать, – это построить процесс так, чтобы отбор оказался максимально справедливым.

Так как размеры отделов и, главное, распределение по ним опытных специалистов были весьма неравномерными, то простая раздача процентных целей по сокращению могла стоить больших потерь в навыках. Мы договорились сначала провести оценку сотрудников по единому ряду достаточно объективных критериев. Особую проблему представляли начальники отделов: в новой организации предполагалось меньше руководящих позиций. А значит, часть руководителей была вынуждена либо согласиться на позицию, не связанную с управлением, либо уйти. Это был тяжелый выбор. До начальников первого уровня, как правило, повышали тех, кто лучше всех работал, – а значит, мы рисковали лишиться самых сильных игроков. Обсуждение их кандидатур вызвало самые бурные эмоции.

Среди них была С. из моего подразделения, совсем недавно ставшая руководителем, но уже демонстрирующая ярко выраженные качества будущей звезды. Формально у нее было меньше опыта и меньше возможностей проявить себя в деле, чем у остальных. Я честно оценила ее по тем критериям, о которых мы договорились. В частности, в случаях, когда надо было оценить, как часто С. демонстрировала то или иное качество, мне пришлось честно признать, что редко: она просто не успела это сделать на первой руководящей работе. К сожалению, это ставило ее в проигрышное положение по сравнению с людьми, руководившими отделами по десять лет, хотя так и не научившимися, например, развивать своих подчиненных или отпускать их на другие позиции, где они могли бы сильнее повлиять на результаты бизнеса. Тем не менее С. оказалась в нижней части списка – той, откуда люди должны были уйти на неначальственные позиции.

Я видела, что некоторые руководители откровенно завысили планку для своих подчиненных, чтобы избежать неприятных разговоров о понижении. Мне пришлось проводить долгое совещание с вице-президентами, увещевать, приводить примеры. Как сейчас помню, в те дни я оказалась в Москве, так что допоздна сидела в офисе на телеконференции с Америкой. А потом за ужином в одиночестве в закрывающемся ресторане над пересоленным холодцом я долго обдумывала, не стоит ли мне поступить, как М., если не удастся восстановить справедливость. И решила честно предложить своему начальнику добавить меня в список, потому что я не могла, руководя процессом сокращений, согласиться на понижение сотрудника в должности, считая его несправедливым.

К счастью, все закончилось хорошо, вице-президент, которому я подчинялась, помог – он пользовался большим уважением, и его просьба к остальным о большей требовательности и реализма в оценках возымело действие. Он также хорошо знал С., согласился со мной в вопросе ее потенциала и в конце концов, создав еще одну группу в новом подразделении, оставил мою подопечную на руководящей позиции. При этом он, конечно, не преминул преподать мне урок «осторожного вождения»: честность в оценке – это хорошо, но неплохо было бы проявить дальновидность, предполагая, как развернутся события, и внести коррективы, учитывая человеческий фактор. Но я хорошо помню этот почти экзистенциальный выбор между риском для своей карьеры и шагом, с последствиями которого мне будет неприятно жить дальше. Мне кажется, рано или поздно всем поднимающимся по карьерной лестнице приходится принять подобное решение в той или иной ситуации.

Особенно тяжело в выборе между «любовью» и «уважением» приходится женщинам-руководителям. В своей речи на Всемирном экономическом форуме в Давосе в январе 2013 года СОО[8]8
  Chief Operational Ofifcer; в русской бизнес-терминологии аналог исполнительного директора компании. Прим. ред.


[Закрыть] Facebook Шерил Сэндберг отметила интересную деталь[9]9
  http://www.guardian.co.uk/business/2013/jan/25/facebook-sheryl-sandberg-gender-stereotypes


[Закрыть]. Согласно исследованиям, чем успешнее мужчина, тем больше его любят, а вот для женщин, к сожалению, верно обратное. Психологические причины этого явления связаны с определенными общественными стереотипами. Те качества руководителя, которые традиционно ценятся в мужчине – твердость, принципиальность, готовность к непопулярным действиям ради успеха дела, требовательность к себе и другим, – в приложении к женщинам приобретают совсем другую окраску. Общество много веков ждало от матерей и жен совсем других качеств – мягкости, сострадания, понимания, нежности. Когда начальница требует соблюдения сроков проекта или отстаивает интересы компании в переговорах, то подсознательно она воспринимается не как «принципиальный руководитель», а как «холодная», «сухая» и «бессердечная».

В своей речи Сэндберг особо отметила, что гендерные стереотипы часто мешают женщинам продвигаться по карьерной лестнице. Оценивая их работу, руководители подсознательно ориентируются на исторические социальные нормы и характеризуют их как «слишком агрессивных» или «отличных профессионалов, но недолюбливаемых коллегами».

– Они не задумываются о том, что это своего рода штрафы, наложенные на женщин именно из-за гендерных стереотипов, – сказала Сэндберг.

Лично мне не раз приходилось сталкиваться с этим феноменом. Когда я вступала в переговоры с мужчинами по эмоционально заряженным вопросам, на меня поступали жалобы, притом что мы употребляли одни и те же слова и выражения. Я старалась быть предельно вежливой, документировала беседу, мне удавалось уменьшить градус недовольства, но периодически все та же предательская проблема вылезала из кустов в самый неподходящий момент.

Замечу, что в мире есть руководители, знакомые с этим феноменом. Мне рассказали об интересном диалоге, возникшем при обсуждении годовых оценок, когда начальник смежного отдела пожаловался на мою агрессивность в спорах. Генеральный директор Р. потребовал примеры ситуаций и нашел их симметричными: в моих словах или позиции не было ничего отличного по стилю от языка и аргументации собеседника. Тогда он поинтересовался, привели ли мои действия к нежеланию работать со мной в будущем. Оказалось, что реальных оскорблений нанесено не было и никаких обид у «проигравшей» стороны не осталось, кроме самого факта «проигрыша».

– Бизнес – это контактный спорт, – сказал Р. – Если ее поведение не приводит к нежеланию людей с ней работать и не содержит ничего оскорбительного, то я не вижу причин не дать ей высокую оценку.

К сожалению, я встречала не много таких руководителей, как Р. Со временем я стала уделять особое внимание лоббированию своей позиции, выбору предметов спора, сглаживанию несогласий – равно как и принимать тот факт, что меня совсем не обязательно будут любить коллеги. Я научилась гораздо больше внимания уделять личным беседам и построению отношений с людьми, стала заворачивать любой негатив в красивую обертку в случаях, когда это имело значение, и почти перестала переживать, если мужчины-коллеги не делали этого в ответ. К счастью, по мере вашего продвижения вверх по карьерной лестнице от вас все меньше ждут мягкости, и несогласие между равными воспринимается спокойнее.

Главный вывод, который я сделала из долгой истории борьбы с гендерным стереотипированием, – это необходимость глубже вникать в ситуации женщин-подчиненных, что называется, «платить другому»[10]10
  Имеется в виду известная концепция paying forward, предполагающая, что человек, которому сделали доброе дело, «в уплату» также окажет услугу, но уже кому-то другому. Прим. ред.


[Закрыть]. Не раз мне приходилось разбирать жалобы и спрашивать: «Что именно было агрессивного в этой фразе? Вы уверены, что восприняли бы ее так же, если бы это сказал один из коллег-мужчин?» Неcколько женщин с репутацией «нелюбимых равными», которых я приняла на работу, со временем показали замечательные результаты. Впрочем, пережив подобные ситуации сама, я также стараюсь по возможности советовать им, как максимально оградить себя от негативного восприятия.

Было бы наивно предполагать, что стереотипы изменятся быстро или что необходимость принимать непопулярные решения минует вас на высоком посту. А значит, тот самый выбор между любовью и уважением стоит принять в расчет со всей серьезностью, размышляя о привлекательности административной карьеры. Если вы ни за что не можете представить себя в роли инициатора «хирургического вмешательства» в бизнесе, то, возможно, это не ваш путь. Заодно попробуйте проникнуться несколько бо́льшим уважением к тем, кому приходится такие сложности преодолевать. Путь наверх ведет не только к просторному кабинету и высокой зарплате. Большинство из тех, кто его выбирает, надеются, что смогут пройти через такие события, проявляя максимальное уважение к людям, и что радость от создания нового, помощи в профессиональном росте или поощрения инноваций перевесит негативные моменты руководства.