Текст книги "Хочу работать на себя. Женщина управляет бизнесом!"

Хорошо, если вы уже до очной встречи говорили по телефону с представителем заказчика и имеете представление о специфике речевого поведения вашего собеседника. Если же нет, то во время прелюдии переговоров («Быстро ли вы нас нашли?», «Кофе, чай?», «Какой у вас уютный офис…») старайтесь понять, к какой скорости речи привык ваш визави. Делает ли он паузу, чтобы ответить, или реагирует мгновенно. Выясняйте и приноравливайтесь.

Женщины – прирожденные психологи, и поэтому реагируют на то, что мужчина даже не заметит.

Женщины – прирожденные психологи, и поэтому реагируют на то, что мужчина даже не заметит.

Мужчина следит за логикой, а женщина смотрит на то, как человек говорит, куда направлен его взгляд, на его манеры, паузы в речи. Благодаря этому она чувствует, насколько сказанное соответствует истине.

Женщина способна на основе невербальных сигналов глубже понять, что хотел сказать или скрыть собеседник. Поэтому иногда так различаются мнения мужчины и женщины после переговоров.

Мужчина радуется и потирает руки, считая, что от подписания договора его фирму отделяют два-три дня, а женщина чувствует, что пройдет еще не одна неделя, прежде чем другая сторона решится подписать документ.

Обращайте внимание на организованность сотрудников принимающей фирмы. Кто с чем подходит к руководству в течение переговоров или вообще не подходит, где и какие папки с документами лежат. Сразу выясните, кто в фирме принимает решение.

Мы как-то сотрудничали с фирмой, менеджер которой очень боялся своего бухгалтера, и поэтому у нас вечно были проблемы с оплатой. Когда мы наконец выяснили, в чем дело, то стали сами звонить в бухгалтерию и напоминать об оплате счетов.

Некоторых заказчиков приходится опекать, как нерадивых учеников в школе: «Вы помните, что у нас встреча?», «Вы получили счет?», «Вы его оплатили?», «У кого он на подписи?»

Менеджера по развитию одной фирмы – толкового молодого человека – невзлюбили секретарши. Это я заметила в первый день нашего знакомства. Просидев в роскошном фойе полчаса после того, как оформила пропуск и сообщила, с кем у меня встреча, я начала потихоньку «закипать» от злости. Я уже понаблюдала за людьми, движущимися по коридору, заметила, что у всех сотрудников личные коды на дверях; потом стала свидетелем встречи китайской делегации и процедуры заваривания ей зеленого чая. Можно было обидеться и уйти, но что-то меня удержало от такого шага.

Я позвонила менеджеру Пете и поинтересовалась, есть ли у него совесть. Он тут же вышел. Оказывается, вредные девчонки уже не первый раз делали ему такую подлость: не сообщали вообще или сообщали слишком поздно об ожидающих его посетителях.

Поскольку я уже была в курсе их офисной войны, когда мы заключили контракт, то все время держалась настороже. Если посылала ему документ факсом – а у них все централизовано – то звонила и предупреждала: девочки получили для вас факс.

Каждую минуту своего пребывания в фирме партнера или клиента используйте для наблюдения. Все может пригодиться.

…Итак, у нас уже достаточно заказчиков, есть команда единомышленников. Что дальше? Какие проблемы ждут нас на следующем витке развития нашего бизнеса? Об этом мы поговорим в главе 5. А сейчас – очередная визитная карточка.

ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА

Галина Маловичкина,

владелец студии дизайна «Силуэт»

Я получила техническое образование, но по специальности работала года три, пока не вышла замуж. Муж старше меня на несколько лет и уже во время нашего знакомства владел фирмой, занимающейся грузовыми перевозками. Попросил меня освоить логистику и возглавить в его фирме подразделение. На первых порах мне это нравилось. Потом я заскучала. Тем более, что я всю жизнь интересовалась живописью, графикой, у меня было много друзей-художников. И вот один из них обратился к моему мужу с предложением стать совладельцем дизайнерской фирмы. Муж остался равнодушным, а меня эта идея вдохновила. Мы не стали корпеть над уставом, заниматься постановкой на учет – просто купили готовый пакет документов (в Петербурге такая услуга достаточно распространена), арендовали небольшой офис, привезли в него компьютеры.

Так я стала директором и совладельцем фирмы. Штат состоял из трех сотрудников: дизайнер, арт-директор и я. Обязанности мы распределили в соответствии с возможностями каждого. Я взяла на себя поиски заказов, оформление и отслеживание договоров и других финансовых документов.

Нашу небольшую бухгалтерию вела фирма, специализировавшаяся на обслуживании малого бизнеса. Арт-директор встречался с заказчиками и переводил их пожелания на язык дизайнеров. Если наш штатный дизайнер не справлялся с объемом, арт-директор подключался сам или приглашал знакомых фрилансеров.

Первыми заказчиками были наши знакомые и их друзья. Потом уже стали обращаться люди по рекомендации наших клиентов.

Трудно было года три: нас мало знали, портфель заказов был очень тоненьким. Участие в выставках, реклама в СМИ – все это дороговато для начинающей фирмы.

Иногда мне приходилось обращаться за помощью к мужу, чтобы выплатить зарплату сотрудникам. Практически денег не оставалось: как только они приходили на наш счет, я тут же переводила их по назначению – оплата работы партнеров, материалов, оплата коммунальных услуг, аренды и налогов.

Мы работали по упрощенной схеме – без НДС, и это, как ни странно, приносило нам проблемы, так как некоторые фирмы из-за этого отказывались иметь с нами дело. Поэтому года через два мы стали работать с НДС. Самые большие сложности возникали с оплатой заказов крупными фирмами: финансовые документы там проходят несколько инстанций, прежде чем попадут в оплату.

Долго формировался коллектив дизайнеров. Кто-то не выдерживал невысокой зарплаты, кого-то мы сами увольняли, так как нам не нравилось его отношение к делу или мы видели, что человек не дотягивает до нашего уровня. Когда портфель заказов увеличивался, мы заключали договоры на работу над проектами с фрилансерами. На штатном расписании старались держать минимум людей. Во-первых, чтобы обеспечить достойный заработок; во-вторых, чтобы избежать лишних налогов.

Помещение – на первом этаже жилого дома – мы сначала арендовали, потом выкупили, а затем перевели в нежилой фонд. Долгое время нас одолевали крысы. По-моему, это одна из острейших проблем для петербургских домов старого фонда. Только вмешательство специалистов позволило решить «крысиную проблему». Так что, если вы арендуете или покупаете помещение на первом этаже, разберитесь сначала с крысами, а потом уже делайте там ремонт.

Только через три года наша фирма стала давать прибыль. К этому времени у нас был свой круг заказчиков, мы разместили свои координаты в телефонном справочнике «Желтые страницы», обзавелись собственным сайтом, наняли менеджера по рекламе и водителя с собственным автомобилем. Начинали мы втроем, сегодня в фирме двенадцать сотрудников. Думаем о новом помещении и расширении услуг. Наши заказчики хотят, чтобы мы не только выполняли разработку дизайна их квартир, но и осуществляли авторский надзор. А это требует уже новых специалистов и новой организации труда и документов.

ГЛАВА 5
ДУМАЕМ О БУДУЩЕМ

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Однажды я брала интервью у декана факультета психологии СПбГУ Ларисы Дмитриевны Цветковой. Она рассказала об интересной тенденции растущих фирм: если они были организованы родственниками или приятелями и вначале штат их состоял из 5–7 человек, то при увеличении коллектива сложившийся стиль отношений мешал нормальному функционированию фирмы, а решения, принятые руководством, осуществлялись коллективом очень медленно. Выросшим фирмам требовалась иная корпоративная культура.

С такой же проблемой можете столкнуться и вы. Допустим, если вы начинали втроем, то попросить: «Людочка, принеси мне договор» – было совершенно нормально. Но когда за столом совещаний или на производственном собрании сидит уже 20 сотрудников, подобная короткость уже неуместна. Такие отношения начинают мешать деловой культуре. Поэтому и обращались к психологу Цветковой руководители разросшихся фирм с просьбой подобрать специалиста в области корпоративной культуры и корпоративных отношений. Почитайте соответствующие пособия и рекомендации, чтобы строить рабочие взаимоотношения с перспективой.

Многое в работе фирмы зависит от профессионализма бухгалтера. Вторая фигура, о которой вы должны позаботиться, – ваш зам. Выбор заместителя зависит от вашего характера и лидерских качеств. Например, вы просто «фонтанируете» идеями, но вам скучно претворять их в жизнь, продумывать детали. В этом случае ваш зам должен быть хорошим организатором.

Известная вам Эмма Федорова, директор рекламного агентства «Римейк», называет себя «человеком-петардой»: «Я „возьму“ любую фирму (в смысле, уговорю сотрудничать с нами), но потом ежедневно общаться с ее менеджерами, проверять документы, вести переписку – на это нет ни времени, ни желания. Это должен делать менеджер. У меня масса идей, но ни одну из них я не начинаю превращать в проект, пока не обсужу со своим замом Николаем.

Скептиком обычно выступает Николай, выискивая слабые места. Потом решаем: проект хорош, можно с ним работать; или, наоборот, отказываемся от идеи, так как она в финансовом отношении либо невыгодна, либо рискованна».

Мне кажется, стоит прислушаться к мнению опытной бизнесвумен и подобрать себе заместителя, способного не просто «брать под козырек», а думать, анализировать, просчитывать вместе с вами варианты развития бизнеса.

К совету Джефри Дж. Фокса, автора книги «Как стать первоклассным руководителем»: «Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому» – надо прислушаться не только руководителю и заму, но и всем сотрудникам. Одна начинающая бизнес-леди рассказала о начале своей карьеры. Она человек очень энергичный, не любит сидеть без дела (чем, видимо, и объясняется ее желание открыть собственную фирму). Но, как известно, недостатки – продолжение наших достоинств. Валентина не имела опыта руководителя, поэтому на пути администратора ее подстерегала стандартная ловушка.

Я посмотрела на себя со стороны, – рассказывала она, – и увидела, что стала совершенно невыносима. Я пыталась контролировать абсолютно все в своей фирме, вплоть до показателей спидометра. Я была помешана на экономии, и всякий раз, когда бухгалтер жаловался, что мы слишком много тратим на машину, я кидалась выяснять отношения с водителем. А зачем? Есть зам, который обязан выписывать и принимать путевые листы, есть сотрудники, которые ездят в командировки и обязаны подписывать путевки. Пусть каждый занимается своим делом, тогда у меня будет больше времени на стратегические вопросы. Я стала себя контролировать, и всякий раз, когда у меня возникал «административный зуд», останавливала себя и думала: «Что бы на моем месте сделал опытный руководитель? Набрался терпения и подождал бы результатов? Провел профилактическую беседу? Попросил отчитаться о сделанной работе?»

В борьбе с собой я поняла главное: нужно контролировать не сотрудника, а проект, который он ведет. Ты называешь сроки, определяешь параметры результата и контролируешь именно это. А когда и как он будет делать – его проблема. Затем последовал еще один вывод: нанимать специалистов, способных работать ответственно и самостоятельно.

На первых порах вы можете контролировать своих подчиненных. Когда же убедитесь, что вы наняли грамотных людей, дайте им самостоятельность в рамках общих задач. Кстати, почувствовав ваше доверие, специалисты придут к вам со своими идеями, так как любой уважающий себя профессионал хочет расти, развиваться и работать над новыми проектами.

Каждый должен заниматься своим делом и не отвлекать вас по пустякам. Скажем, если офис заливает жилец с верхнего этажа, то офис-менеджер должен разбираться с ЖЭКом и вызывать сантехников, а не кричать: «Караул!» – и срывать вас с важной встречи. Возможно, вам придется пару раз проявить терпение и жесткость, чтобы приучить людей действовать в соответствии с их обязанностями.

Пока у вас небольшая фирма, штатное расписание у вас невелико. Не откладывайте на завтра то, что потом может обернуться снежной лавиной. Составьте описание должностей и функциональных обязанностей. Коллектив – это иерархическая система: у каждого свой круг обязанностей и мера ответственности. Четко определите, кто кому подчиняется и перед кем отчитывается, кто и какого уровня принимает решения. Составьте структурную схему-план организации: отделы, их функции, связи между ними, ответственные. Кстати, принявшись за это увлекательное «черчение», вы, возможно, обнаружите либо недостающую, либо лишнюю структуру. Эта же схема поможет отрегулировать процесс прохождения документации. Впрочем, обо всем этом можно прочитать в учебниках и пособиях по менеджменту.

Недостаток маленькой компании в том, что из-за отсутствия денег на аренду просторного офиса все, включая руководителя, сидят в одном помещении. У сотрудников возникает иллюзия: раз начальник рядом, то он досягаем. И они начинают его отвлекать по мелочам. Если же к начальнику нужно подняться этажом выше или идти в соседний кабинет, они стараются решить вопрос сами. По этой же причине возникают конфликты и недоразумения между приятелями, один из которых – владелец фирмы, а другой – рядовой сотрудник.

Приучайте сотрудников к четкому распорядку дня, регламентированности их работы и действий. Не разрешайте, если у вас в офисе предусмотрено помещение для кухни, помимо времени, отведенного на обед, собираться в рабочее время попить чайку – ничего, кроме пустой болтовни, это не даст. Приведу пример.

В одной фирме рабочий день начинался в 9.00, а уже в 11.00 за кухонным столом рассаживалось общество в 5–6, а то и больше персон. Если чай пьешь одна – это 3–5 минут. Если вдвоем – уже 10, если… Так вот, чаепитие растягивалось на час. Разговоры, начатые в кухне, плавно перетекали в офисы. Потом был официальный обед часа в два, а в четыре повторялась утренняя процедура. Производительность падала, но самое неприятное – в документах стали чаще встречаться ошибки: то неверные расчеты, то забыли поставить печать, то не отправили с курьером акт сдачи-приемки. Евгения – начальник отдела – стеснялась сделать замечание: ей казалось, что это неинтеллигентно. Она так долго молчала, что чаепития превратились в традицию, и она… вынуждена была перейти в другой филиал. На ее место пришел другой человек, сделал замечание, выговор, лишил премии, кого-то уволил, и все встало на свои места.

На службе вы не мать семейства, и вам не нужна всеобщая любовь. Вы – руководитель, владелец фирмы. Ваше слово – закон для сотрудников.

КАК СТРОИТЬ ОТНОШЕНИЯ С АДМИНИСТРАЦИЕЙ ТЕРРИТОРИИ, ГДЕ ПРОПИСАН ВАШ БИЗНЕС

Любой нормальный администратор заинтересован в развитии бизнеса на вверенной ему территории, хотя бы из-за налогов, которые будут поступать от зарегистрированных фирм. В некоторых районах Петербурга, например, поступления в бюджет от деятельности предприятий малого и среднего бизнеса составляют 40 % от общего объема доходов («ДП»). Бюджет муниципального образования увеличивается за счет налоговых поступлений. В этом случае у главы муниципального образования (МО) появляется возможность развития инфраструктуры. Благодаря этому популярность его у населения будет расти, а значит, он дольше просидит в руководящем кресле.

Поэтому сегодня многие главы районов даже приглашают на свою территорию предпринимателей и способствуют развитию их бизнеса. Конечно, вы должны учитывать возможности муниципального образования, на чьей территории собрались прописаться.

Приведу пример. Вы решили заняться экскурсионным бизнесом, поскольку считаете, что в выбранном вами районе много достопримечательностей и вы можете разработать интересные маршруты. Но! Сразу посмотрите, куда вы повезете туристов завтракать, обедать и ужинать и, простите, есть ли в тех памятных местах оборудованные туалеты. А какого уровня гостиницы, и есть ли они вообще? В Ленинградской области есть город, достаточно интересный по имеющимся в нем музеям даже федерального уровня, но приток туристов сдерживается отсутствием развитой инфраструктуры: нет удобных гостиниц, мало мест общественного питания, нет цивилизованных уличных туалетов. Как бы администрация города ни зазывала к себе представителей туристического бизнеса Петербурга, они твердят одно: безусловно, музеи города и окрестностей интересны, но инфраструктура не справится с потоком туристов. Так что туристические автобусы привозят туда экскурсантов и… увозят обратно. Жить туристам негде, и дальше разговоров о строительстве гостиниц дело не идет уже много лет.

И другой пример – Петродворцовый район Петербурга. Исторически он ориентирован на отдых и туризм. В год его посещает около 4 миллионов туристов. Поэтому из 1916 малых предприятий 50 % работают в сфере торговли и общественного питания. В районе осуществляется план по строительству мини-гостиниц. Но это, конечно, индустрия с ярко выраженной сезонностью.

Если вы развиваете свой бизнес, постарайтесь поддерживать связь с администрацией и знать о ее перспективных планах. Найдите возможность поддерживать знакомство, хотя бы информационное, с соответствующим профилю вашего бизнеса комитетом в областном правительстве, так как его структуры сегодня тоже стремятся поддерживать малый и средний бизнес.

Так, по официальным данным правительство Ленинградской области в 2004 году на поддержку малого бизнеса выделило 46 700 000 рублей. Из них 1 900 000 рублей пошло на развитие муниципальных структур поддержки («ДП»). Оно же проводит ежегодный конкурс «Лучший в малом бизнесе», победители которого получают денежную приемию.

Административные структуры все чаще организуют для предпринимателей практические семинары, привлекают специалистов, которые консультируют новичков в бизнесе по организационным, юридическим и экономическим вопросам. Чиновники уже поняли, что в их собственных интересах нужно как можно оперативнее информировать деловых людей о новых нормативных актах, изменениях в налоговой системе, помогать урегулированию сложностей, возникающих у предпринимателей с пожарной службой или СЭС. Но и вы сами должны взять себе за правило следить за местными законами и постановлениями. Так вы избежите многих неприятностей.

Вы должны взять себе за правило следить за местными законами и постановлениями.

Поговорив с соответствующим специалистом в администрации, можно узнать, какой сегмент рынка уже перенасыщен, а что – востребовано. Например, предприятий торговли уже очень много, а предприятий общественного питания низкой и средней ценовых категорий недостаточно.

У чиновника вы можете получить информацию о свободных участках земли для небольших производств, о льготных условиях на долгосрочную аренду.

Подразделения администрации, которые вам нужны в первую очередь: отдел планирования и городского заказа; отдел промышленной политики, торговли и услуг; комитет управления государственным имуществом (КУГИ) или муниципальным имуществом (КУМИ).

Как вы знаете, дружба с администрацией может способствовать получению муниципального заказа. Сегодня все большее распространение получают проекты под грифом «городской заказ». В Петербурге, например, издается журнал «Городской заказ Санкт-Петербурга» (имеется электронная версия в Интернете), где публикуются условия конкурсов и сроки подачи документов на выполнение проектов, оплачиваемых городской администрацией. Например: «Организация горячего питания. Заказчик – Комитет по физкультуре и спорту. Лимит финансирования – 1 132 800 рублей (указан срок подачи заявок)».

В небольших городах подобные журналы не издаются, но муниципальные заказы наверняка есть – не всегда на крупную сумму, но это гарантированный доход.

Это, кстати, хорошая возможность наладить связи в новых для вас сферах.

Многие администрации стремятся выяснять настроение предпринимателей, их мнение относительно условий для развития бизнеса на муниципальной территории. Для этого они проводят конференции предпринимателей. Там вы можете высказать свои соображения, пообщаться с коллегами, получить «доступ к телу» большого чиновника… Так что, как бы вам ни сводило скулы скукой слово «конференция», сделайте улыбку и отправляйтесь на официальную тусовку. Пусть это будет выход в свет. Наденьте нарядный деловой костюм, сделайте прическу, макияж… Развлекитесь!