Текст книги "Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой"

Еще один принцип эффективного обучения – это его технологичность. Занятия в группе нужно стоить на основе технологии. Т. е. в ходе занятия стоит обсуждать только то, что потом можно легко воспроизвести и проконтролировать. Все остальное – в пользу бедных или напрасно потраченное время (см. врезку 7).

Я считаю, например, что читать подробные лекции по продуктам на занятиях в менеджерской группе не стоит. Да можно бегло напомнить, что продукт состоит из такого-то набора рисков, там такие-то правила страхования, такие-то условия применения этого продукта, такие-то условия выплат и т. д. и т. п.

Реальные знания возникают, когда человек или рассчитывает премию, или выписывает полис, или тренируется в его продаже. Т. е. работает с этим продуктом. Эти занятия должны быть максимально посвящены конкретике, например расчету полиса. Очень многое можно увидеть на примере того, как агент рассчитывает страховую премию. Вот и выяснится сразу, что же он знает про продукт. Также хорошо строить занятие по продукту вокруг заполнения полиса или особенностей его продажи.

Как только агент видит, что он уже конкретно знает и умеет работать с продуктом – ждите продаж. Конечно, если с мотивацией все в порядке:). Но это другая тема.

Еще пример – человек тренирует технику продаж по конкретному продукту. В обучении обязательно нужны клише встречи или торгового интервью-перехода «От ОСАГО к ДВС» и т. п… Иначе просто непонятно чему учить – поболтали и разошлись. А так агент должен подготовиться, выучить клише и отработать его так, чтобы можно было на его основе свободно импровизировать своими словами, но сохраняя суть и логическую последовательность.

Принцип системности обучения.

Принцип системности обучения говорит о том, что на ваших занятиях интересно может быть всем – и новичку и опытному агенту.

Если у вас смешанная менеджерская группа – и в ней есть и опытные агенты и совсем новички, нет смысла разбивать их на две группы и проводить занятия с каждой отдельно.

Со временем для более продвинутых агентов технологические занятия по продуктам становятся менее актуальными. В этом случае менеджеру требуется больше времени уделять работе с мотивацией и совершенствованию техники продаж. А также изобретать новые формы обучения и развития.

Поэтому я сторонник совместных занятий в группе. Они должны обязательно присутствовать, чтобы группа не распадалась. Выбирайте актуальные темы, «горящие» на сегодняшний день. И предлагайте опытным подготовить темы обучения для всей группы.

А вот когда ваша менеджерская группа вырастет в целое агентство и под вашим началом будет несколько менеджерских групп, то тогда есть смысл делать отдельные занятия для новичков. И то на первых порах вхождения их в профессию, а дольше снова лучше всех перемешать. Опытнее будут чувствовать себя на коне и в статусе. Новички смогут быстрее включаться в работу, видя успех своих ближайших коллег и получая от них рецепты, как его добиться.

Технологии обучения в менеджерской группе.

Перейдем к технологии обучения в менеджерской группе. Ничто не заменит совместную работу в поле агента с менеджером или сами продажи. Но работа в классе также крайне полезна. Она готовит к выходу в поле и придает уверенности агентам в своих силах.

Ниже (см. таблицу 9) я разобрал несколько важных вопросов, касающихся этой важной составляющей обучения. Постарался это сделать с точки зрения менеджера и убрать все лишнее. А то менеджеры часто жалуются, что они и так перегружены текущей работой. Подобные высказывания, конечно, имеют место быть – это право менеджера.

Хотите дам один совет, чтобы разгрузиться? Чаще поручайте проводить занятия своим агентам. Почему? Как вы думаете – кто, получает больше – тот, кто учит или тот, кого учат? Конечно, тот, кто учит! Поэтому опытные агенты в качестве учителей учатся с помощью занятий, которые сами же и проводят. Вот такой парадокс!

Что лучше отдать на откуп агентам? – Продукты и технику продаж. Пока агенты учат друг друга продуктам, у менеджера есть время больше заняться мотивацией группы к обучению и развитию, и контролем качества занятий.

Перед проведением обучения хорошо бы определиться с основными параметрами обучения, представленными в таблице 9 и знать эффективные действия менеджера по организации обучения в менеджерской группе.

Таблица 9. Эффективные действия менеджера по организации обучения в менеджерской группе

Менеджер-внутренний тренер наряду с навыками управления группой агентов и личных продаж, владеет определенным набором специальных приемов и техник для обучения своих сотрудников. Этот «джентльменский набор» нарабатывается с помощью соответствующих учебных курсов в специальных учебных центрах, например, Школе РЕСО.

Умеем ли мы вести теорию?

Учеба будет эффективной, когда менеджер умеет читать лекции/вести семинары по продукту. Спросите себя: Насколько хорошо вы знаете определенные продукты, что можете обучать, например, новичка страхованию имущества физических лиц? Что обычно включается в такие лекции или семинары по продуктам?

• Страховые термины, относящиеся к данному виду страхования.

• Набор объектов страхования.

• Наборы рисков и лимиты ответственности по ним.

• Правила и условия приема на страхования.

• Тарифы.

• Примеры расчета страховой премии и страховой суммы.

• Порядок оформления полиса.

• Условия и особенности выплат.

• Советы по тому, как застраховать клиента. Но это уже больше из области техник продаж.

Если следовать буквально логике занятия, то легко можно их сделать удивительно занудными и скучными. А можно привести множество примеров, как страховать по данному продукту, и агентам понравится. Выбор за вами.

Насколько менеджер готов к тому, чтобы провести тренинг?

Тренинг по продажам (в нашей Школе РЕСО) делится на две части.

Первая группа тренингов – это обучение системному подходу к продажам. Здесь осваиваются умения:

• брать рекомендации от реальных клиентов к новым, потенциальным.

• вести телефонный контакт по рекомендациям.

• управлять контактом с клиентом или продажа себя.

• проводить торговое интервью.

• работать с отклонением от маршрута решения проблем (в т. ч. и работать с возражениями).

• уметь применять базовую технику кросселлинга: переход от ОСАГО к ДВС.

Эти навыки помогают агенту сохранять правильную динамику развития объемов продаж.

Вторая группа тренингов – это тренинги по продажам конкретных продуктов. Они нужны для того, чтобы соединять знания по конкретным продуктам и системные техники продаж.

Интересно, что эти тренинги позволяют оттачивать навыки работы с клиентом в условиях, максимально приближенных к полевой обстановке. Допустим, проводится в продающем офисе тренинг по продаже КАСКО с франшизой или медицинского страхования для физических лиц. У нас часто тренер или участники тут же пробуют применить новые техники к реальным клиентам в офисе. Затем полученный опыт тщательно анализируется. На его основе корректируется поведение агентов и все повторяется снова. Так продолжается до тех пор, пока участники тренинга не научатся реально продавать данные страховые продукты. Вот это настоящий тренаж!

Основу этого тренинга составляет клише беседы агента с клиентом. Клише – это набор фраз в определенной последовательности, которая имитирует реальное общение. Клише позволяет быстро выработать навыки уверенного разговора у агента. За счет того, что агент знает схему разговора, он может больше внимания уделить невербальному контакту. Также клише позволяет проверить, насколько агент владеет самим страховым продуктом и может правильно выписать полис.

Структура этих тренингов обычно следующая:

1. Путем опроса выясняется уровень знаний на сегодняшний день в группе по продукту.

2. Далее проводится вводное занятие по клише разговора с клиентом по выбранному продукту. Объясняется, почему оно именно так построено, проясняются особенности вопросов и фраз. Если надо, клише подстраивается под особенности речи конкретного агента.

3. Тренинг по продукту проводится в два этапа:

– первый этап – когда агент еще плохо знает продукт и только учит клише. Здесь главное вызвать у агента желание продавать данный продукт и выучить клише;

– второй этап – когда агент продукт знает и задача состоит в том, чтобы повысить его эффективность в продажах. Здесь менеджер помогает агенту оттачивать нюансы личной беседы с клиентом и обращает особое внимание на сокращение времени деловой части беседы, т. е. учит продавать быстрее.

Часто менеджеры спрашивают – как вести тренинг?

В начале встречи просто скажите:

– У нас сегодня будет тренинг. Отработка беседы с клиентом, как продавать загородный дом. При этом мы будем все работать по форме буквально на двух листочках. На них в сжатой форме описан страховой продукт и клише техники продаж. Здесь написано, какие слова говорить в определенный момент продажи этого продукта. Здесь есть выжимка из тарифов. На основании этих листочков легко учиться делать расчеты. Также в них прописаны выгоды для клиента, выгоды для компании и т. д.

Ключевой частью тренинга является проведение упражнений в тройках (агент-клиент-наблюдатель) по заданной теме с целью отработки навыков общения. Здесь тоже все достаточно просто. Инструкция-задание приведена ниже:

– Разбейтесь на тройки. Определитесь, кто из вас будет первыми номерами, кто вторыми и третьими. Поднимите руки первые номера, у вас будет роль Клиента. Вторые номера – берете роль агента. И, наконец, третьи – роль наблюдателя. Задача – ведем беседу с клиентом. Кто знает клише – наизусть. Остальные своими словами. На первую игру вам 5 минут. Потом меняемся ролями. Поехали».

Если менеджер снимает сценку на видео, то ее можно посмотреть и сравнить работу агента с клише и без клише. Поверьте все видно сразу: как освоил агент клише, как его проговорил, насколько свободно им владеет и т. д. Менеджеру со стороны легко увидеть, как его агенты работают и где у них дыры (в знании продукта, в общении с клиентом). После просмотра вносятся коррективы в поведение агента и сценка повторяется снова.

Да, конечно, нам могут сказать, что в поле все легче, чем в видеоклассе. Клиент не такой просвещенный, как партнер-агент. К тому же он не знает специального задания, которое получает агент. Но это-то и хорошо – если эта ситуация самая сложная, то в поле у агента не возникнет никаких проблем. И особенно полезно, когда на одной учебной площадке новичок работает в паре с каким-нибудь опытным «зубром». А вот если тренинг проходит без съемки на видео, то остается надеяться на внимательность остальных участников и самого менеджера.

Вот примерно так выглядит сам тренинг. Понятно, что это упрощено, но никто большего от менеджера и не требует. Вот когда вы захотите расти в своем мастерстве развития других и будете из тренера переходить в коучи, то вам потребуется гораздо более углубленное владение технологиями обучения. Об этом мы поговорим в главе, посвященной развитию сотрудников.

Мотивация агентов группы к обучению

Начнем издалека. Есть два ответа вопрос: что такое обучение?

Первый – традиционный – приобретение знаний. При этом считается, что человек, который учится, также выполняет работу. Поэтому, исходя из первого подхода он должен (обратите внимание на это должен – это особенность подхода):

– делать то, что правильно;

– делать это правильным образом;

– делать добросовестно и постоянно.

Другой ответ отражает новые веяния в развитии персонала, более личностный взгляд на бизнес. Звучит он так – постоянное личное и профессиональное совершенствование. Второй подход говорит о том, что человек, который учится, сам стремится сделать все, что нужно для достижения более высокой личной эффективности и производительности труда. Здесь приобретает особое внимание обратная связь между тем, кто учит и кого учат. Например, менеджеру нужно быть внимательным к факторам, которые разрушают мотивацию на обучение. Их можно и увидеть в поступках агентов и особенно услышать. Некоторые их них мы перечислили в таблице 10.

Уровни контроля и анализ результатов обучения

Есть несколько уровней контроля обучения – непосредственная реакция учеников на обучение, оценка знаний, навыков и изменение результатов работы после обучения.

Непосредственная реакция учащихся на обучение.

По окончании занятия полезно спросить, что осталось непонятным, что было полезным и новым. Совет здесь можно дать только один – не бойтесь услышать обратную связь, обратную реакцию агентов, это вам только поможет для личного роста и самосовершенствования.

Таблица 10. Мотивация к обучению. Преодоление сопротивление к обучения.

Задаем вопросы на понимание

Самый простой уровень контроля обучения – задать вопросы на понимание, провести микротесты в конце учебного занятия. У нас они проводятся обычно в виде самооценочных форм.

Более высокий уровень оценки знаний – зачет или экзамен по пройденной теме.

Зачеты или экзамены по продуктам устраивать нужно обязательно. Вспоминая студенческий опыт, скажу, что многие студенты знают предмет только благодаря необходимости сдать зачет или экзамен. В практике менеджера все также очень похоже. Зачеты нужно проводить в первое время регулярно. Например, после каждого занятия или каждый месяц, раз в 2 месяца и т. д… Затем полезно устроить экзамен.

Дальнейший контроль знаний обычно ведется с помощью аттестации. Аттестация – это совсем глобальное ежегодное мероприятие и группа должна к нему быть хорошо подготовлена и готова.

Оцениваем, как владеют навыками.

Это важная часть контроля обучения. Обычно она выполняется в виде видеозачета по теме «техника продаж». С его помощью можно объективно увидеть, чему агенты научились в ходе занятий.

Оцениваем изменение результатов.

Но это все лирика. Собственно говоря, у нас есть один критерий оценки эффективности того, как менеджер учит людей. Какой? Увеличение объем продаж и притом выше стандартного бюджетного показателя.

Для этого после каждого занятия менеджер дает задания агентам по пройденной теме. Важно, чтобы задачи, которые он ставит перед группой по итогам обучения, были конкретными с цифрами и сроками.

Анализ результатов обучения.

По окончании тренинга, важно проанализировать какие результаты вы получили. Начали ли ваши агенты продавать новый продукт, который изучали на прошлой неделе, увеличилась ли динамика роста объемов продаж вашей группы, после проведения, например, тренинга по технике продаж «Получение Рекомендаций» или «Торговое Интервью», все это надо фиксировать.

Результаты менеджер оценивает по следующим направлениям:

Во-первых, нас интересует, насколько агенты знают и продают новые продукты, что выражается в новых полисах. Насколько у них развито «кросселлинговое поведение», т. е. изменяется ли коэффициент кросселлинга у агентов? И умеют ли они делать продажи «связками» – изменилось ли количество проданных полисов за одну встречу?

Во-вторых, знание системы продаж. Насколько агенты поняли и начали применять эти техники. Это должно отразиться на изменение динамики объемов продаж. Увеличилась ли динамика роста объемов продаж вашей группы после проведения, например тренинга по технике продаж «Получение Рекомендаций» или «Торговое Интервью»? Все это также требует анализа с вашей стороны и фиксирования результатов.

В-третьих, результатом любого тренинга должна быть уверенность агента в своих силах, возможностях. Помимо знаний вы должны нести в себе заряд уверенности, что этот новый продукт будет легко продаваться или, что, применяя именно эту технику продаж, у вас все начнет получаться. Т. е. агенты должны заряжаться от вас уверенностью и только с таким позитивным настроем они пойдут продавать новый продукт или брать рекомендации ВЕЗДЕ и ВСЕГДА!

В-четвертых – довольны ли менеджер и агент совместным обучением? Самый главный критерий – сумел ли агент заработать больше денег после вашего обучения и захотел ли он прийти к вам еще раз:). Если на тот и другой вопрос вы отвечаете положительно, значит с обучением в вашей группе все в порядке!

Глава 2.6
Адаптация и закрепление агента в менеджерской группе

После того, как менеджер нашел и обучил агента, настает время горячих денечков работы с клиентами. Вроде бы он все сделал для своего человека – подготовил его, дал ему все нужные инструменты для работы, подсказал, как работать в компании, помог выписать первый полис. Менеджер может расслабиться и сказать себе: теперь осталось только денежки получать! Как бы не так!

Оказывается агента и дальше нельзя бросать одного. Хотя есть, есть еще директора и менеджеры, которые именно так и поступают. Совсем, как некоторые учат плавать – бросают тебя в воду и кричат: плыви:). Выплывешь – станешь агентом. При этом приводят «гениальное» обоснование таких своих действий – а что тут плохого, я тоже также начинал. И ничего – получился нормальный профессионал.

Против этого подхода возражаю даже не я – сама жизнь. Она голосует цифрами. % закрепляющихся в нашем бизнесе на порядок выше в менеджерских группах, чем среди агентов, отпущенных в свободное плавание. Вот, так-то, коллеги.

Именно поэтому адаптация и закрепление агента в группе – это одно из направлений менеджерской работы, обеспечивающих результат наряду с обучением или работой на точке продаж. Эта тема для менеджера сконцентрирована в вопросе: Как удержать новичка в группе?

Ведь агент работает на договоре и куда свободней в своих действиях, чем штатный сотрудник. И если штатные сотрудники начинают искать работу спустя год или даже несколько лет, то у агентов сроки на адаптацию гораздо более короткие.

В страховании, например, новички начинают жаловаться на жизнь сразу, как только приходят в бизнес. Наверное, это связано с тем, что наши=советские люди привыкли к потребительской позиции и очень мало готовы вкладываться лично, чтобы измениться. Что с этим делать – вопрос, конечно, больше для коучинга.

Но факт остается. – Люди пробуют себя в агентской работе и, если не получается, уходят и в первую неделю, и во вторую, и в первый месяц, и в первые полгода. Иногда, даже после первого года, вполне удачного, некоторые начинают подумывать о том, чтобы найти себе другую профессию. Мотивировка проста – комиссия большая, но пока нерегулярная. Двигаем в штат! Там денег меньше, но зато и делать ничего не надо!

В связи с этим вспоминаю один забавный разговор, который у меня состоялся буквально на лестнице с одним из сегодняшних суперагентов.

Тогда в далеком 2000 году он был начинающим агентом. Перешел в страхование из военных, месяцев 6 назад. Долго не получалось. Но вышел трудом, потом и кровью на первые страховки и даже стало что-то получаться. А тут ему предложили «постоянку» на 500 долларов/месяц. Итак, встречаю я его, и он мне говорит:

– Вот надумал уходить – надо семью кормить.

– А куда?

– Да в охрану предлагают небольшим начальником.

– А зачем?

– Предлагают 500 сразу.

– У тебя сейчас сколько постоянной комиссии– 300 уже есть?

– Да уже вышел.

– А самый лучший заработок какой был?

– Да под 1000. Но нерегулярно же пока получается…

– И все равно нет смысла уходить – через пару месяцев и 500 будет постоянно. А дальше больше. Так зачем тебе уходить?

– Да надо думать. Пойду я еще с Людой (его директор – прим. авт.) поговорю.

Поговорил, подумал и не ушел. Правильно сделал. В 2007 году объем продаж его превысил 500 тыс. долларов. А разговоры мы сейчас ведем такие

– почему только 500, почему не миллион?

Год – нормальный период для адаптации. Если агент после года работы продолжает задумываться о смене профессии, понятно, что он до сих пор работает нестабильно и вне системы. Значит, менеджер уделяет этому новичку мало внимания. Почему?

Например, у агента получился быстрый старт, менеджер возрадовался, отпустил контроль, переключился на других. Либо, наоборот, агент такой капризный, что менеджер какое-то время уделял ему слишком много внимания. А результатов это не принесло. Агент же привык к вниманию менеджера. Без него он уже не может. Обижается, словно малый ребенок на менеджера и выходит из группы. Хорошо еще, если останется в том же агентстве, но менеджеру от этого не легче. Он растил человека целый год и все усилия пропали даром. Могут быть и другие варианты, но сейчас ни об этом.

Давайте поговорим о том, как удержать новичка в группе. Как сделать так, чтобы он захотел работать в поле, быть в группе? Чтобы приходил на групповую работу – в филиал и офис? И как сделать так, чтобы он хотел бы работать в страховании очень долгие годы? И, наконец, поднялся на такую ступень своего развития, чтобы накопить портфель, который не стыдно передать по наследству своим детям и внукам.

Во-первых, нужно помнить о стрессе новичка.

Стресс для каждого выражается по-своему. У кого-то – это просто легкое волнение внутри, может быть, даже больше не волнение, а возбуждение и желание что-то начинать делать. У кого-то стресс – это подавленность, у кого-то – испуг. У каждого свой стресс.

Но в любом случае, когда человек приходит в новую профессию, каким бы он не был жизненно активным и легким на подъем, все равно в нем есть некая трудность первых дней, первых месяцев, когда он начинает входить в новую профессию. Об этом надо просто помнить. Ведь мало кто легко запоминает и понимает сразу все, что говорите ему вы о страховании. То же самое слово франшиза – иногда требуется много раз повторить, чтобы запомнить и понять. И требуется на его усвоение иногда ни одна неделя.

Для опытного менеджера работа в страховании состоит из привычных и рутинных шагов. А для его начинающих агентов все совсем не так. Они дрожат при каждой выплате, которая у них происходит. Заплатят – не заплатят. Будет доволен клиент – не будет. У новичков этот элемент неуверенности в себе и компании всегда присутствует. Особенно, если они с улицы или сами как клиенты не получали выплат. И это нормально. Стресс новичка возникает всегда, когда человек попадает в новую компанию, новую профессию, новый коллектив, новые правила поведения, новые знания в новых областях.

Опытные менеджеры, которые давно работают в страховании, знают все продукты, технику продаж. Они уверенны в себе, имеют хороший навык общения с клиентом. Конечно, они уже забыли – как это быть новичком. Забыли, как можно не знать, как рассчитать страховую премию, как выписать полис, как его распечатать Опытный сотрудник даже об этом и не думает. Он делает это на автомате:

«Как можно этого не знать? Это же так просто. Вот там посмотрите, вот так посчитайте, вот сюда напишите, вот сюда поставьте цифры, и все будет готово».

Пока вы это говорили, новичок, который только-только пришел в профессию, уже успел забыть, что надо сделать в первую очередь. Он помнит только последнюю фразу и пока все, даже самые простые действия для него – это стресс. Если вы мне не верите, то вспомните, за какое время вы выписывали свой первый полис ОСАГО – минут за 45 или даже час?

Здесь можно дать один совет. Помните о том, как вы сами начинали в этой новой профессии. Помните о том, что каждый человек, когда приходит в новую для себя профессию, в какой-то степени теряется. Ему требуется время, для того, чтобы освоить все новое, что есть в этой профессии, в этом направлении бизнеса и рынка.

Воздействие этого стресса, с одной стороны можно и нужно минимизировать. А с другой – пока агент мало что знает, он гораздо более управляем, поэтому немного стресса не повредит. Вот такая вот дилемма!

Во-вторых, стоит прояснить реальную цель его прихода в страхование.

Она часто неведома и для самого человека. Вернее, чаще всего, он озвучивает ее: надо денег на жизнь заработать. Что на самом деле является только частью правды. Потому что, как только он начинает зарабатывает на жизнь с помощью страхования, здесь-то все и проясняется. Кто-то начнет зарабатывать такие деньги, о которых и не думал. Кто-то сделает карьеру. Кто-то поменяет качество жизни и начнет отдыхать за границей.

А кто-то довольствуется малым и занимается страхованием только время от времени. К сожалению, то, что человек хочет на самом деле чаще всего выясняется только постфактум. Что подлинно хотел – то и получил! Парадоксально конечно – но факт.

Вот менеджер на входе и начинает более глубоко изучать своего новичка.

Эффективный менеджер работает по формуле: познакомиться! – приручить! – мотивировать!

Обычно это делается во время индивидуальных встреч. По форме это похоже на интервью в рекрутинге. Главное спрашивать более активно и профессионально. Профессионально – это значит знать, какие вопросы задавать, и что вы хотите узнать в первую очередь.

Зачем узнавать цель прихода в компанию, в профессию?

Во-первых (знакомимся), чтобы знать, надолго ли он пришел в профессию? Собирается ли он уходить? Собирается ли он оставаться в этой профессии или собирается какое-то время пересидеть и менять? Интересует ли его карьера? И почему выбрал нашу компанию?

Во-вторых (приручаем), стоит спросить, сколько человек хочет зарабатывать? На какой заработок желает выйти? Какой заработок у него был в семье? Какой заработок вообще возможен в страховании?

В-третьих (мотивируем), спрашиваем о том, что нужно для изменения комфорта текущей жизни. Например, человек сказал, что пришел заработать на квартиру. Какая квартира была? Сколько метров? А где хотелось бы жить? Сколько там стоит метр. Сколько стоит вся квартира и сколько уже есть?

– Да мне не надо машины, я ее водить не буду.

– А если у тебя будет помощник и свой шофер и ездить только загород?

– Тогда было бы здорово. Вообще-то машина не нужна, но если это будет так, то нужна.

– Конечно нужна – по московским клиентам может быть лучше и на метро ездить (учитывая пробки). Но на дачу уж точно лучше ездить на машине, чем в электричке.

Так подробно исследуется жизнь человека потому что часто агенты стремятся сохранить уровень, который был у них в семье. Ну, может только чуть-чуть превысить его. Так многим людям комфортнее жить.

Сделаем небольшой комментарий. Хорошо, когда у агента есть желание активности. Причем желание в несколько раз превысить тот уровень, который у него был в семье к моменту прихода в страхование. Имеются в виду люди с достатком ниже среднего.

В профессии страхового агента есть некий парадокс. Он возникает, когда менее богатые общаются и страхуют людей достатка среднего и выше среднего. У многих агентов нет опыта и навыка общаться с такими людьми, а, самое главное, совсем нет внутренней уверенности в своей правоте, когда они идут и предлагают страхование. Последние более успешны в жизни. У них есть высокооплачиваемая работа и иномарки. А у нашего новичка ничего этого часто нет.

Но они идут и начинают страховать такие автомобили. И все больше и больше начинают со временем понимать в автомобилях. А затем покупают первую иномарку. А спустя лет 5 заходят ко мне в кабинет и гордо говорят: «Я теперь езжу на новеньком Range Rover Sport». Мы немного ушли в сторону, но совсем немного.

Познакомиться с начинающим агентом стоит также для того, чтобы узнать, как в него вкладываться, и во что именно вкладываться.

Кого-то интересует, как с помощью продаж страхования построить карьеру. С кем-то требуется проработать жизненный план, чтобы активизировать более высокие заработки, стремление зарабатывать больше. Кому-то нужно пояснить, что у него будут большие деньги через некоторое время, благодаря тому, что он начнет применять новые технологии. Например, научится брать рекомендации.

Схема «знакомимся-приручаем-мотивируем» облегчает закрепление начинающего агента в менеджерской группе. Зная мотивы прихода человека в страхование, легче помогать ему развиваться и увеличивать объемы продаж.

И еще один нюанс глубинного знакомства в адаптации: иногда бывает, что рекрутинг проводит один человек, например, замдиректора или директор, а с агентами уже работает менеджер. Поэтому есть смысл еще раз познакомиться и узнать цель прихода человека.

В то же время несколько раз отвечать на вопрос о цели прихода – это абсолютно нормально для новичка.

Во-первых, это помогает ему осознать подлинные мотивы прихода.

Во-вторых, он понимает, что если новым человеком так интересуются – значит, он действительно нужен.

В-третьих, когда мы узнали цель прихода, нам необходимо проработать с агентом его жизненный план.

Есть специальная форма «сферы интересов, или жизненный план», где рассматриваются сферы жизни каждого человека (см. главу 2.7.).

Менеджеру она важна, чтобы знать, на что и сколько человек собирается зарабатывать. Он подробно и с чувством обсуждает (минут 40) этот план вместе с агентом. Очень подробно спрашивает его и про здоровье, и про машину, и про общение, и про квартиру, и про жилье, и про образование детей, и про его развитие, и про путешествия, и про различные хобби и увлечения. Конечно, он не просто так этим интересуется. Задавая вопросы о том, что устраивает человека в его жизни и чтобы хотелось изменить, менеджер тем самым активизирует его желание улучшить его жизнь во всех этих сферах.

Соответственно, у агента просыпается желание зарабатывать более серьезные деньги. А менеджеру полезно уточнить – на что нужны деньги, сколько их необходимо и когда.

Далее выбираются приоритетные направления в жизни, цели и сроки – что нужно достигнуть и когда. Затем составляется программа их достижения от 1 года и до 3-12 лет. Более подробно об этой программе мы будем говорить, когда будем рассматривать Личный план развития (План 100) (см. гл.3.2.).

Важно, чтобы в этой программе были бы цели:

краткосрочные – которые можно уложить в один год;

среднесрочные – от года до трех;

долгосрочные – от пяти до семи – двенадцати лет и выше.

Зачем это нужно? Если у кандидата только долгосрочные планы, то, скорее всего, он будет лежать на диване и мечтать о том, что когда-нибудь это будет. Заниматься страхованием он тоже начнет потом: «Я завтра начну, все равно спешить некуда».

Для успеха работы важно, чтобы у агента в жизненном плане проявились желание относительно быстрых денег (не вчера, а в течение года), которые нужны уже в этом году. Например, съездить в отпуск или с детьми к морю, или, может быть, купить машину. И рядом с ними должны быть долгосрочные – например, как построить дом.

Это называется поговорить о будущем подробно и с чувством, чтобы человек захотел в этом будущем жить. И загорелся его достичь вместе с менеджером и группой, а также благодаря тому, что он заработает деньги в страховой компании.

Так у начинающего агента с помощью менеджера появляется жизненный план. Тем самым менеджер помогает активизировать мысли, фантазии, желания, благодаря которым человек захочет зарабатывать больше. Так жизнь человека становится более разнообразной и интересной.