Текст книги "Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой"

Глава 2.7
Индивидуальная работа с агентом. Повышение персональной эффективности агента

Правильно выстроенная индивидуальная работа позволяет быстро оценить перспективность агента, выяснить сколько и как надо в него еще вкладываться. Таким образом, она помогает распределять и дозировать усилия менеджера, направленные на воспитание конкретного агента.

Индивидуальная работа менеджера с агентом, прежде всего, необходима для повышения персональной эффективности агента. За счет этой правильно выстроенной индивидуальной работы менеджер может увеличить свою менеджерскую комиссию. Причем важно, чтобы достигал он увеличения с максимальным результатом, в минимальные сроки и с минимальными усилиями.

И, наконец, индивидуальная работа завершает и даже скажу более возвышенно – венчает рекрутинг. Только здесь менеджер, по-настоящему, может понять – того ли он взял человека в группу. И это после нескольких месяцев временных и душевных инвестиций. Конечно, каждому менеджеру хочется, чтобы агенты оправдали его затраты на них. Надо ли говорить, что грамотная индивидуальная работа помогает закрепить агента в профессии.

Самомотивация менеджера при индивидуальной работе с агентом.

Любая индивидуальная работа начинается с оценки перспективности агента. Есть личная ситуация менеджера и есть перспектива получить именно от данного конкретного агента результат. Что это значит?

Связь личной ситуации менеджера и оценки перспективности агента.

Новичок-менеджер будет тащить в свою группу всех. Радоваться, что к нему хоть кто-то пришел в группу, говорить, спасибо тебе, что ты со мной. Я очень в тебя верю.

Через некоторое время вокруг менеджера появятся другие люди. А появятся они, прежде всего, потому что менеджер вырастет в профессионализме. Увеличатся его личные объемы продаж. Безусловно, менеджер станет подлинным авторитетом внутри своей продающей структуры. В его группу появится очередь. Своих следующих новичков он уже будет отбирать.

Поэтому мы и говорим, что личная ситуация менеджера влияет на оценку перспективности агента.

Новички работают со всеми подряд. А хорошие, серьезные, опытные менеджеры – отбирают себе в группу агентов. Это правило стоит запомнить.

Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами работы агента.

Взаимосвязь мотивации менеджера с результатами работы агента должна быть точно прописана (в процентах) в «Положении о менеджере». Мне, на протяжении нескольких лет задавали вопрос: «Два процента с менеджера – это много или мало?»

На первый взгляд кажется, что это не очень много. Но на практике это привело к высоким заработкам в менеджерском движении. Если менеджер работает в Москве и показывает хорошие результаты, то групповой объем в миллион долларов годовых достигается примерно за три года. Это нормальный стандарт развития группы. По Подмосковью цифра снижается. Для ближайшего Подмосковья – в два раза. Для дальнего и регионов – в три раза. 2 процента, взятые с миллиона долларов – нормальные деньги, это почти 2 тысячи долларов прибавки в месяц к менеджерскому фиксу и комиссии с личного портфеля.

Собственно говоря, менеджерский доход так и складывается: где-то 1,5–2 тысячи долларов со своего личного портфеля, где-то 1,5–2 тысячи с группы (при хорошем управлении). Вот вам 3–4 тысячи долларов, которые сейчас составляют нормальный уровень менеджерского обеспечения для работающей менеджерской группы в 15–18 человек. Вот это реальная самомотивация менеджера для работы с агентами.

Планирование и организация индивидуальной работы с агентом

Один из главных вопросов при индивидуальной (и не только! – групповой, на точке продаж, в поле) работе – кто кем управляет? Менеджер агентом или агент менеджером? Предвижу улыбки и хочу сказать: А зря вы улыбаетесь! Часто в индивидуальной работе менеджер не обращает внимания на личные особенности агента. Например, такие как: склонность жаловаться; перехватывать инициативу; переводить разговор на другую тему; делать вид, что все понял и со всем согласен и в итоге ничего не делать.

Вопрос на засыпку – кто с кем здесь проводит индивидуальную работу? Правильно, в этом случае получается, что агент управляет менеджером. Правда, смешно? А если вспомнить, как часто агенты перехватывали у вас управление разговором и строили его по-своему? Думается мне, что уже никому не до шуток…

Этих моментов можно избежать. За счет чего?

Во-первых, крайне важно (действительно очень и очень важно!!!), чтобы агент имел личные планы продаж, планы управления клиентами и планы личного развития. Опять же, говоря системным языком – владел системой индивидуального планирования (подробнее о СИП – см. немного ниже). СИП представляет собой ориентиры – чего может добиться продавец в сегодняшней ситуации в страховании. И одновременно – это контрольные точки, которые помогают измерить его успешность.

Во-вторых, любая индивидуальная работа менеджера с агентом, будь-то отчетная или мотивационная встреча, или подготовка к совместному выходу, должна основываться на объективном и проверяемом задании, или как принято говорить в нашей системе – техническом задании.

Надо ли мне говорить, что и менеджер также просто обязан владеть этой системой. А то у нас появился целый ряд специалистов по развитию, которые о ней имеют смутное и отдаленное понятие. Научить соответственно никого этой системе (планирования, продаж, рекрутинга, обслуживания и т. п.) не могут. По причине отсутствия малейшего представления. Зато замечательно требуют от других. А в большинстве случаев и вовсе не требуют:). Хотя и занимают позиции специалистов по развитию.

А все объясняется очень просто – объем продаж хороший, как агент такой человек компанию полностью, (а значит и меня) – устраивает. А то, что других не развивает – ну значит не судьба. Только оклад почему-то исправно получает и менеджерские проценты. Вы мне скажете – у нас таких мало. Неправда. Такие менеджеры есть везде и их сколько угодно. Потому что продажи делать все-таки легче, чем развивать и руководить маленькими или большими структурами.

Технические задания и система индивидуального планирования – это два основания, на которых стоит успешная индивидуальная работа. Есть еще и третье, в котором первые два тесно переплетены между собой – это личные встречи. Менеджеру полезно проводить подготовку к встрече с агентом, иметь определенную цель встречи, ясный желаемый результат и план встречи.

Ну и наконец, четвертая часть индивидуальной работы с агентом заканчивается оценкой перспективности агента. Т. е. в результате правильной индивидуальной работы менеджер все яснее осознает ответ на вопрос, насколько целесообразно вкладываться именно в данного конкретного агента?

Именно в таком порядке мы и поговорим о системной индивидуальной работе с агентом. Ниже мы рассмотрим:

• систему индивидуального планирования (СИП).

• понятие о технических заданиях (ТЗ).

• технологию проведения личной встречи с агентом

• оценку перспективности дальнейшей работы менеджера с агентом на основе результатов предыдущей работы.

Повторю еще раз (надеюсь не помешает:)) – правильно выстроенная индивидуальная работа помогает повышать эффективность действий менеджера и персональную отдачу от агента.

Мотивация при индивидуальной работе с агентом

Честно говоря, мотивация агентов – это сложный и серьезный вопрос. Буржуи говорят – деньги мотивируют. Но в России они мотивируют только до перехода в то, что агент считает для себя нормальным уровнем жизни. Парадоксально, но как только человек выбирается из жизненной ямы, в которую он себя сам загнал, то развитие прекращается. Как только человек начинает зарабатывать чуть больше, чем значимое для него окружение, то он попадает в так называемую зону комфорта.

Ну, допустим, агент живет в Подмосковье, и вышел на уровень 1–1,5 тысячи долларов. Среди его знакомых и близких допустим, все получают 500–700, ну до тысячи. А он уже – до полутора тысяч. Получается, что дальше особо напрягаться нет смысла. Если только человек не поставит себе планку другого уровня – «по сравнению с Москвой», «по сравнению с кем-то из более высокого уровня комфорта».

Постановку таких целей в одиночку делать очень сложно. Всегда легче оправдать свое бездействие и сказать —

«Ну, чего напрягаться. Русские люди вообще до денег не охочие. Мы не ради денег живем. И нам, вообще, эти деньги зарабатывать не очень интересно. Нам бы, чтобы по-щучьему велению, да оно все бы само и произошло, да еще печка бы поехала во дворец, и царь-батюшка все выдал бы в золотых монетах»

Вот мечта части населения России. Все же запечатлено в сказках. Это же вечная сказка про национальный менталитет. Вот он весь прописан. Это и хорошо, и плохо. Потому как с генетикой спорить очень сложно, а вот с человеческим компьютером оказывается можно. Вынимается одна дискетка из головы – неуспешная. Вставляется другая, и вдруг человек стал получать удовольствие от того, что развивается и достигает новых вершин каждый день. И сказки сочиняют уже про него!

Это тонкие способы мотивации агентов. В третьей части, в главе о непрерывном развитии мы уделим им особое внимание. Пока же менеджеру стоит помнить то, что, как минимум, два инструмента, которые обсуждаются ниже – жизненный план и план управления клиентской базой максимально близко подходят к вопросам мотивации агента. Дальше надо анализировать ресурсы человека, его ценности, мировоззрения, убеждения и т. д.

Контроль в индивидуальной работе с агентами

Без технических заданий, например, в виде ТЗ-НП (см. ниже), никакого контроля повседневной работы нет. Менеджер может контролировать работу группы с помощью финансовых результатов. Это вид контроля пост фактум.

А проактивный, упреждающий, управленческий контроль возможен только на основе ТЗ. То есть, когда менеджер сначала дает задание агенту, а потом контролирует его исполнение. Поэтому ТЗ-НП или любое другое управленческое техническое задание является одновременно и способом контроля. Сделал – не сделал. Что сделал, насколько сделал. Ниже мы увидим, как работает такая форма контроля.

Система индивидуального планирования.

Настало время разобраться в инструментах индивидуального планирования, которые входят в систему индивидуального планирования. Всего на сегодняшний день таких инструментов 5. В их число входят (см. таблицу 11):

При этом три из них (ЛБП, ПУКБ, ТЗ-НП) предназначены для планирования работы агента в страховании, а два других – (ЖП, План 100) помогают связать личные цели агента и задачи организации.

Таблица 11. Характеристики инструментов системы планирования

Лирическое отступление о роли и значении СИП.

Рассказывая о системе планов, я не надеюсь на взаимность широких масс. Т. к. известно, что в России планировать не любят еще со времен советских пятилеток. И относятся к этому как к жестокой необходимости – чем меньше жить по планам – тем лучше.

Агент – сотрудник на договоре. И даже если в культуре страховой компании считается, что требовать от него соблюдения дисциплины надо, это у многих наталкивается на нежелание ей следовать. Самые яркие примеры – нежелание планировать, управлять своим портфелем, продавать новые страховые продукты. С другой стороны, агент приносит в компанию деньги и наседать на него надо с умом.

Некоторые директора так и говорили мне – если я дам своему агенту план – он от меня уйдет. Конечно уйдет, если план навязывать, спускать сверху и ничего не согласовывать с самим агентом.

Или, как например в одной известной компании – дать план по количеству полисов и загнать своих людей в ситуацию обработки огромного количества мелких полисов. При этом, сколько денег каждый из них зарабатывает? – Да почти ноль! Зато трудятся до седьмого пота, выполняя этот самый план под угрозой потери штатной работы (всех агентов вместо того, чтобы научить и дать возможность зарабатывать большие деньги, здесь просто приняли в штат – сделали запись в трудовой книжке!!).

Как Вы думаете мои уважаемые читатели – мотивация страхом – это хорошая мотивация для того, чтобы полюбить планы продаж? Делай план – а то уволим из штата:). Конечно, люди, если вырвутся из этой среды, долго будут шарахаться от всяких планов. Удивительные вещи все же происходили и происходят на страховом рынке. И такие руководители хотят, чтобы их агенты любили план. Да вы что смеетесь, что ли?

А если еще вспомнить, что в советское время, планирование вообще было выхолощено и превращалось в утомительное заполнение никому не нужных бумажек для отчетов бюрократии… Соединив эти две тенденции – стоит ли удивляться, что люди стараются избежать любых планов и работать спонтанно.

Но от правды бизнеса никуда нам не деться. Все равно управляющие офисы страховых компаний планируют бюджеты доходов и расходов продающих структур, хотят того продавцы или нет. Но бюджет – это финансовый инструмент, который, как правило, обобщает работу многих продавцов. А как перевести бюджет на конкретного агента? Как спланировать его работу (и многих других продавцов) так, чтобы бюджет был гарантированно выполнен? Эту задачу решает система индивидуального планирования.

Мы много времени инвестировали в разработку системы индивидуального планирования. Прививка ее продавцам, которые не привыкли работать в планах дело непростое, трудоемкое и долгое. Мы занимаемся им уже несколько лет. При этом пока добились, что нормально работает ЛППр. В последнее время его стала поддерживать связка ПУКБ и ТЗ-НП. Во всяком случае на стандарте менеджера и ежегодной аттестации продавцов эти инструменты стали активно применяться. Также на стандарте менеджера мы используем ЖП и Плана 100. Не сомневаюсь, что время их полноценного внедрения в жизнь продающей сети уже близко.

Жизненный План

Личный Жизненный План – основная мотивационная форма в работе менеджера. С ее помощью можно понять, насколько ваш агент амбициозен, какие у него планы в жизни, сколько денег ему нужно и как скоро? И вообще – ради чего он живет и работает? Куда он вкладывает свое время и силы …

Идеально, когда ЖП – это самая первая форма, которая заполняется агентом. К сожалению, это пока происходит далеко не всегда. ЖП позволяет активизировать глубинные цели и желания, сделать доступными для совместного обсуждения с менеджером мечты агенты. Имея на руках заполненную форму, менеджер может помочь переходить из зон комфорта, напомнив продавцу про его цели и мечты.

Составить жизненный план достаточно просто: надо проанализировать текущую ситуацию агента и ответить на вопрос, что мы хотим в ней изменить, чего добиться, что приобрести и т. д. А что-то может быть и вовсе не менять.

«Что мы хотим изменить в собственной ситуации?». Анализ собственной ситуации агента.

Для того чтобы ответить, сначала определимся: Какова собственная ситуация агента на сегодняшний момент? Каждого волнует удовлетворенность своей жизнью, т. е. нравится ему, как он живет или нет. Для того чтобы двигаться дальше на пути к Успеху, необходимо зафиксировать сегодняшнее положение. Ниже (в таблице 12 я приведу максимально полный список областей, которые используются для Жизненного плана):

Таблица 12. Список направлений развития жизни.

Все области достаточно понятны, поэтому прокомментирую только предпоследнюю – пустую строчку. Трудно учесть все возможные интересы наших продавцов, поэтому каждый в этом пункте может записать то, что его больше всего привлекает или интересует. Пофантазируйте, вспомните желания из своего детства, может это будет каким-то творческим желанием, возможно денежным или это будет как-то связано с благотворительностью и т. д. Прислушайтесь к себе и найдите в себе глубинные, возможно когда-то забытые желания и мечты. В условиях, когда заработок агента неограничен, он может себе это позволить.

Последовательно анализируя каждую из областей на предмет – устраивает/нет, можно составить объективное представление о сегодняшней ситуации агента и одновременно дать ему точку отсчета (см. ниже таблицу 13 колонки «Жизненные задачи», «Что устраивает»).

Мне хотелось бы предложить несколько типичных жизненных задач, по которым менеджер может определиться с агентом, в чем и в каких пределах, они хотели бы изменить его сегодняшнее положение (колонки «Что не устраивает» и «В каких пределах…»).

Таблица 13. Табличная форма Жизненного Плана.

После выполнения упражнения «Анализ собственной ситуации», агент точно понимает, что и в каких пределах он хотел бы изменить в сегодняшней ситуации.

Позволю дать Вам один совет. Будьте требовательней к себе при постановке целей: ставьте более жесткие результаты и сроки. Если вы хотите добиться большего Успеха в своей профессии, надо быть готовым к изменениям. И скоро Вы убедитесь, что способны достигнуть больших результатов, нежели вы планировали сначала.

Нам осталось только выделить те изменения, которые для человека важнее всего. Для этого пронумеруйте индикаторы (проекты) от 1 до 3. Знак «1» мы отдадим самым важным для нас жизненным планам на сегодняшний день, а знак «3» поставим у тех, что «могут подождать». Таким образом, мы разделили все пункты по важности и степени срочности. Теперь необходимо «прикинуть», сколько потребуется денег, чтобы выполнить все намеченные планы. Это сделать просто. Сейчас не нужен точный просчет, нужна прикидка. Когда цифры готовы, можно составить точный график – сколько агенту надо зарабатывать в месяц, чтобы реализовать все эти проекты. Помните о том, что график строится в зависимости от приоритетности жизненных проектов.

Так создается Жизненный План на ближайшие 3-12 лет. Теперь можно начинать искать способ, как решить поставленные задачи и добиться спланированных изменений с помощью продаж физическим лицам.

Если у нас готов Жизненный План, можно приступить к его осуществлению, и нам в этом поможет ЛППр (ЛБП).

Личный план продаж.

Исходя из Жизненного плана, менеджер может проанализировать потребности агента и, соответственно, определить необходимый ежемесячный заработок. Учитывая растущий профессионализм агента, можно рассчитывать на его ежемесячное увеличение (см. таблицу 14).

Рассмотрим порядок составления ЛППр.

1. В строке «Комиссионное вознаграждение» – «План» проставляем ожидаемый, необходимый и возможный ежемесячный заработок с увеличением от месяца к месяцу. В графе «Всего» пишем сумму планируемого заработка за 12 месяцев.

2. В строке «Страховая премия» – «План» помесячно проставляем необходимый объём продаж, для упрощения считая, что на $1, полученный на руки, необходимо продать полис стоимостью $10–15 брутто-премии[19]19
  Обратите внимание – здесь соотношение между продажами и заработком меньше, чем мы брали для личных помощников. Это объясняется тем, что здесь у агента практически нет никаких лишних расходов.


[Закрыть]. Сложив данные за все 12 месяцев, получим ожидаемый объём продаж за год.

Таблица 14. Примерная форма для Личного Годового Плана Продаж Страхового Агента (ЛППр)

3. Следующие строки «Наименование продуктов».

4. После того, как мы определили ежемесячный объем продаж, который необходим для нашей комфортной жизни, нам необходимо распределить его по видам страхования, учитывая:

• имеющиеся и прогнозируемые возможности клиентской базы;

• рост профессионального мастерства;

• объём портфеля, т. е. пролонгацию и перекрёстные продажи;

• сезонность спроса на страховые продукты.

Составленный личный план продаж – рабочий документ. Поэтому агенту для повышения собственной эффективности надо:

• планировать ежемесячно и еженедельно реальные действия по его выполнению;

• вести учёт своих поступлений и доходов;

• анализировать отклонения достигнутых результатов от ожидаемых, находя причины и внося коррективы в планы и действия.

Что такое финансовые стандарты продаж и как они используются при расчете ЛППр?

Основу расчета ЛППр составляет финансовый стандарт, который увязывает объем продаж и количество лет работы.

Финансовые стандарты для плана по объему продаж представляют собой планки объемов продаж, к которой могут стремиться агенты. Планки выбираются на основе реального многолетнего опыта продаж агентов. Есть несколько особенностей, которые надо учитывать при назначении финстандарта в продающей структуре:

– они составляются отдельно для агентов каждого года работы, начиная с первого;

– они составляются с учетом средних территориальных заработков;

– они могут снижаться или повышаться в зависимости от задач развития сети.

Финансовые стандарты различаются в зависимости от года работы агента.

Для расчета ЛППр нового агента требуется знать финансовый стандарт на первый год работы. Опытным путем мы вычислили, что низшая планка стандарта продаж по ДВС в первый год по Москве составляет примерно 20-30к$/год. Объем продаж лучших агентов первого года по добровольным видам страхования составляет до 60 к$. Соответственно – это граница верхнего стандарта продаж (также по Москве).

Конечно, реальная ситуация у каждого своя и стартуют агенты по-разному. Их портфели могут строиться только на ОСАГО или он делается целиком на ДВС. Кто-то пришел в страховые агенты с большими связями или собственной клиентской базой. Кто-то только приехал в большой город и пока здесь никого не знает. Для агентов-совместителей планка ставится обычно пониже.

Агент второго года уже гораздо более опытный. Более того, у него есть одно неоспоримое преимущество перед новичком – портфель клиентов. С другой стороны – процент возобновлений по клиентам (например по КАСКО) пока далек от 100 %. Понятно, что и финстандарт тоже должен измениться. Но как и в каком объеме?

Обычно успешные агенты движутся к диапазону объемов 60-100 к$ на второй год, а к 120-180к$ многие приходят на третий или четвертый год работы.

Конечно + 60к$ в год – это не предел. Этапы увеличения сборов в год, можно представить, примерно, следующими диапазонами: 60-120к$, 120-180к$, 180-240к$. Подчеркиваю, чтобы ни у кого не сложились иллюзии, что Рыбкин эти цифры рисует в книжке – это реальные результаты работы агентов в системе продаж. Системный подход к увеличению объемов продаж подразумевает именно такой рост.

Конечно, некоторые супера работают в намного большей динамике. Но на то они и супера, чтобы с 1,5 млн. за год подниматься до 2–2,5 млн. Всему свое время и всему свое место. Менеджерская система подразумевает работу с начинающими агентами и закрепление их в качестве профессионалов в профессии.

Финансовые стандарты разделяются по территориальному признаку.

Мы уже знаем, что успешный агент, работающий по системе должен развиваться плюс 60к$ в год по личному объему продаж[20]20
  Где брать эти дополнительные +60к$ в год? – См. ПУКБ – (ниже).


[Закрыть]. Т. е. каждый год он может увеличивать свой портфель на эту сумму. Оговорюсь сразу, что 1) это динамика объемов по Москве; 2) речь идет о портфелях до 200-300к$. На более крупных портфелях показатели могут быть и выше в абсолютных цифрах.

Собственно говоря, для обеспечения такой динамики менеджер и нужен агенту. За это он ему платит из своих комиссионных.

Норматив для ближнего Подмосковья составляет 50 % от финстандарта по Москве, для дальних регионов – 30 %. Такая же планка выбирается и для дальнего Подмосковья, в зоне от Москвы от 50 до 100 километров.

В Подмосковье есть крупные города, находящиеся в ближайшем расположении от Москвы (Домодедово, Красногорск, Химки, Балашиха). Многие жители этих городов работают в Москве, и уровень их жизни сопоставим с жителями Москвы. Поэтому будет несправедливо ставить мелкие города дальнего Подмосковья на одну планку по финансовому стандарту с такими крупными городами-спутниками с большими возможностями. Это тоже должно быть учтено в финансовом стандарте. Поэтому, если финансовые стандарты в СИП строятся с учетом трех больших зон – Москва, Подмосковье, Регионы.

Финансовые стандарты позволяют управлять качеством агентской сети.

Финансовые стандарты обладают интересной особенностью – в зависимости от задач развития сети, они могут быть увеличены или уменьшены. Вы можете дать своим агентам более низкий стандарт, но это приведет к тому, что в вашей группе все люди будут выполнять и даже перевыполнять финансовый стандарт. В этом случае вы растите сразу большую группу агентов среднего класса, которые успешны, но звезд с неба не хватают. Зато их много и они устойчивы к внешним изменениям.

С помощью высоких финансовых стандартов можно идти другим путем. В этом случае вы сосредоточитесь на создании группы людей, более успешных, чем общая масса агентов. Если вы зададите слишком высокий стандарт, например, сразу и для всех 60000$, то вы будете растить «звезд», но их будет единицы. И в перспективе развития группы вы получите очень специфическую ситуацию: в вашей группе будет 2–3 звезды, а все остальные будут недобирать этот стандарт. Если вас устраивают звезды и вы не боитесь осложнений, связанных со звездными болезнями, то можно работать и по этой технологии.

И та, и другая технологии использования финансового стандарта результативны. Во всяком случае в нашей компании есть успешные продающие структуры, использующие в своем развитии, как средний финансовый стандарт, так и стандарт звезд. Маленький стандарт выполнят практически все. Высокий – единицы.

Но, как показывает жизнь, и в том, и в другом случае сборы менеджерской группы в среднем будут почти одинаковыми до той поры, пока звезды не вырастут в супера. Тогда менеджерской группе с небольшим финстандартом надо значительно увеличить состав, чтобы их догнать по сборам. Но супера капризны и могут покинуть группу. Так что общего решения здесь нет – все зависит от филиала, менеджерской группы, менеджера и конкретного агента.

Что мы ждем от личных продаж менеджера? Стандарт личных продаж для менеджера.

Из опыта мы считаем, что менеджер первого года должен сам обладать портфелем не меньше, чем в 60-100к$ (Москва).

В общем случае (по аналогии с агентским финансовым стандартом) мы ожидаем, что каждый год менеджер будет увеличивать свой объем на +60 к$ в год. Это базовый финансовый стандарт менеджера по Москве.

Напоминаю, для Подмосковья мы берем от него 50 %, а для дальних регионов 30 %. Как вы понимаете, в жизни возможны отклонения и в меньшую, и в большую сторону.

Необходимо определить и записать личный объем продаж, который менеджер планирует достичь в следующем году. Как его можно просчитать? Берем за основу объем продаж этого года и увеличиваем объем продаж на следующий год по следующей схеме:

1. Если у вас объем этого года больше 60000 $, то ставим себе план на будущий год плюс 60000 $, т. е. более 120000 $.

2. Если вы сделали в этом году меньше 60000 $, то ставьте себе планку в будущем году в два раза больше. Т. е. если объем этого года 40000 $, в следующем году планируйте достичь 80000 $.

Конечно, вы можете запланировать и более высокий/низкий объемы. В этом случае надо учитывать возможности конкретной клиентской базы.

Зная, какой объем продаж планирует менеджер, можно с определенной степенью прогнозировать объем каждого агента в группе. Здесь действует удивительное и парадоксальное правило: если менеджер делает объем – 5 к$ в месяц, то в среднем агенты каждый приносят по 2-3к$/месяц. Если менеджер может сделать 20к$/месяц, то агенты в группе делают по 10–15 к$/месяц.

Если будете требовать от агентов финстандарта 10к$/месяц, то у вас люди будут делать до 7–8 к$/месяц. А если вы будете требовать 15к$/месяц, то часть гарантированно будут делать 10к$/месяц. Еще раз повторю, выбор планки финансового стандарта – дело очень тонкое и зависит от конкретной ситуации в группе.

Если менеджер хоть раз или два сумел сделать 50к$/месяц, и понимает, как это делать, продавцы в группе могут добиться очень высоких показателей в продажах. Правда могут никогда и не повторить его достижений (особенно, если находятся в низких зонах комфорта). Хотя менеджер легко может научить других как их сделать. Здесь выступают в дело более тонкие законы развития (см. главу 3.5.).

Вот и ответ, почему мы считаем, что менеджер должен быть хорошим продавцом. Его объемы напрямую связаны с успешностью его людей. Конечно, это верно, если они все работают по системе.

Есть и еще одно соображение – даже, если менеджер не станет успешным менеджером, он будет ценен для компании как продавец. Это минимизирует риски, которая несет компания в процессе подготовки менеджеров.

Финансовые стандарты существуют не только для агентов, но и для менеджеров и менеджерских групп.

Заканчивая тему использования финансовых стандартов в СИП, приведу реальные стандарты для менеджерской группы.

В первый год – группа может собрать до 100 к$.

Во второй год – 500 к$.

В третий – 1 млн. $.

Менеджерскую комиссию с таких объемов можете подсчитать сами:).

Итак, вы уже понимаете, что за три года можно выйти в серьезные объемы продаж, и в серьезный уровень группы.

– Фантастика?

– Нет.

– Реальность?

– Да.

Часто спрашивают, как нам выйти на такую динамику увеличения объемов продаж группы? Это происходит, когда агент и менеджер начинают управлять 1) своей жизненной ситуацией и 2) ключевыми клиентами. И в следующей главке мы поговорим об одном из самых перспективных инструментов управления клиентами, входящих в СИП.

План управления Клиентской Базой.

Следующий этап внедрения эффективного планирования в повседневную жизнь агента – обучение управлению своей клиентской базой.

Сосредотачиваемся на работе с ключевыми клиентами.

Задача заключается в том, чтобы пересмотреть перспективность каждого клиента и сосредоточиться на работе с самыми крупными клиентами по вашему портфелю. У каждого из них, есть еще объекты, которые незащищены. Кто-то традиционно страхует машины и забывает про коттедж. Кто-то страхует только жизнь. Кто-то на отличную машину купил только страховку ОСАГО. У каждого из таких людей есть, как метко сказала Людмила Новикова – неудовлетворенный спрос. Его стоит отработать. Это прямые деньги, по которым продавцы ходят и в упор не замечают

Ключевые клиенты – это клиенты, страховые премии которых составляют 80 % от всего объема продаж агента. Количество их составляет примерно 20 от общего количества клиентов в портфеле.

Ничего не напоминает? Правильно, есть такой знаменитый принцип Парето: 20 на 80. 20 % времени приносит 80 % результата.

20 % от общего количества клиентов приносят 80 % объемов продаж.

Мы убедились, что он реально работает. Но радости это открытие, увы, доставляет мало. Получается, что менеджер и продавец обречены вязнуть в мелких клиентах?

В интуитивных продажах все может быть еще более перекошено. Например, недавно мы анализировали большой портфель (свыше 1 млн.$) агента из одного московского филиала нашей Компании. Оказалось, что из 457 клиентов, серьезные объемы и вовсе принесли только 25. Это ее ключевые клиенты. Здесь соотношение – 5 % на 95 %. А агент носится по всем своим 95 % и удивляется – почему она так много работает и так мало получает? Если бы она следила за своими ключевыми клиентами, если бы именно их развивала, заботилась, лелеяла, то успех работы был бы гарантирован.